【正文】 技術(shù)管理 項目管理?負(fù)責(zé)組織項目前期出圖（方案、初步設(shè)計、施工圖）和各項報批工作和規(guī)劃許可證的辦理工作?負(fù)責(zé)組織委托設(shè)計方案會審和施工圖會審工作；?負(fù)責(zé)單體項目的外部協(xié)調(diào)工作?負(fù)責(zé)對項目建設(shè)的現(xiàn)場指導(dǎo)?負(fù)責(zé)工程實施階段的有關(guān)工程洽商和圖紙修改工作?做好房屋測算工作原規(guī)劃管理室部門職能不變， 負(fù)責(zé)對項目設(shè)計圖紙進(jìn)行技術(shù)審核， 負(fù)責(zé)組織相關(guān)部室的委托設(shè)計會審、施工圖會審和技術(shù)交底工作改制建議PAGE 76總工辦主要職責(zé)?貫徹國家有關(guān)工程建設(shè)的政策、法令、法規(guī)及有關(guān)文件，負(fù)責(zé)計劃、組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制各分公司、各部門進(jìn)行工程建設(shè)，參與開發(fā)部工程建設(shè)決策?根據(jù)工程建設(shè)計劃，指導(dǎo)、審查工程項目開發(fā)建設(shè)組織總設(shè)計?根據(jù)開發(fā)部總體部署，監(jiān)督檢查開發(fā)項目工程實施?負(fù)責(zé)組織工程建設(shè)的實施與管理，包括工程建設(shè)開工管理、建安投資與進(jìn)度控制管理、工程建設(shè)計劃管理、工程建設(shè)統(tǒng)計管理、工程建設(shè)監(jiān)理管理、工程建設(shè)項目竣工驗收管理、住宅小區(qū)收尾拔點驗收管理以及工程建設(shè)檔案資料管理?監(jiān)督、檢查工程施工質(zhì)量，解決工程實施過程中的重大技術(shù)問題，調(diào)查和組織處理重大質(zhì)量事故?定期向上級報告分公司在完成年度竣工任務(wù)中從工程開工到產(chǎn)品入庫中的情況和問題，并提出解決辦法?做好與規(guī)劃部、項目分公司的工作協(xié)調(diào)工作?對項目分公司做好技術(shù)支持?負(fù)責(zé)對分公司投標(biāo)單位的資質(zhì)審查?參與招投標(biāo)評標(biāo)工作PAGE 77總工辦主要崗位 /職能設(shè)置?負(fù)責(zé)項目技術(shù)會審?組織各部門進(jìn)行技術(shù)會簽或公關(guān)?負(fù)責(zé)對新材料、新工藝、新技術(shù)進(jìn)行評價，并確定推廣應(yīng)用項目?負(fù)責(zé)對項目設(shè)計圖紙進(jìn)行審核?作好與規(guī)劃、項目分公司的協(xié)調(diào)工作?對項目建設(shè)作好技術(shù)指導(dǎo)?監(jiān)督、檢查工程施工質(zhì)量，解決工程實施過程中重大技術(shù)問題的調(diào)查和組織處理重大質(zhì)量事故?負(fù)責(zé)組織工程建設(shè)的實施與管理，包括工程建設(shè)開工管理、建安投資與進(jìn)度控制管理、工程建設(shè)計劃管理、工程建設(shè)統(tǒng)計管理、工程建設(shè)監(jiān)理管理、工程建設(shè)項目竣工驗收管理、住宅小區(qū)收尾拔點驗收管理以及工程建設(shè)檔案資料管理總工辦總工程師 技術(shù)管理增設(shè)總工辦，主要負(fù)責(zé)對項目分公司技術(shù)指導(dǎo)和施工圖紙技術(shù)審核；原工程管理室的其它職能下放到分公司改制建議PAGE 78預(yù)算合同部主要職責(zé)?收集和整理房地產(chǎn)行業(yè)與預(yù)算合同有關(guān)的法律法規(guī)?編制或制定預(yù)算合同、招投標(biāo)、材料設(shè)備采購等管理制度?參與施工圖交接過程?組織招投標(biāo)、合同評審等相關(guān)活動?負(fù)責(zé)對分公司的項目預(yù)結(jié)算、招投標(biāo)、合同的審核工作?負(fù)責(zé)建立房地產(chǎn)行業(yè)預(yù)算合同數(shù)據(jù)庫PAGE 79預(yù)算合同部主要崗位 /職能設(shè)置?負(fù)責(zé)對預(yù)算合同法律 /法規(guī)的宣貫工作?編制或制定預(yù)算合同、招投標(biāo)、材料設(shè)備采購等管理制度?對預(yù)算合同的審計質(zhì)量負(fù)責(zé)?對分公司預(yù)算合同進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)?作好對分公司預(yù)算合同招投標(biāo)的審計工作?參與項目招投標(biāo)、合同評審等經(jīng)濟(jì)活動的評審工作?建立并有效利用預(yù)算數(shù)據(jù)庫資源對價格進(jìn)行審定工作預(yù)算合同部部長 技術(shù)管理預(yù)算合同部主要負(fù)責(zé)對項目分公司的概預(yù)算、招投標(biāo)、合同進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)和審核；原預(yù)算合同室部分職能下放到項目分公司改制建議PAGE 80銷售中心主要職責(zé)?負(fù)責(zé)市場信息調(diào)研，掌握政府有關(guān)部門發(fā)布的業(yè)務(wù)文件，按期編制房地產(chǎn)營銷動態(tài)；?負(fù)責(zé)對分公司開發(fā)項目進(jìn)行營銷策劃，包括銷售前期準(zhǔn)備工作、營銷策劃、推廣策劃、銷售包裝宣傳工作等（營銷策劃需得到分公司認(rèn)可，策劃費(fèi)用由開發(fā)部承擔(dān)）；?項目銷售經(jīng)理由分公司聘用，不適用或項目結(jié)束返回銷售中心統(tǒng)一管理；?負(fù)責(zé)辦理建設(shè)用地許可證、銷售許可證、產(chǎn)權(quán)證 等工作；?負(fù)責(zé)委托地價評估、土地測繪等相關(guān)工作。審查施工單位的施工組織設(shè)計方案和技術(shù)措施，審定建安、市政施工隊伍施工方案，組織招標(biāo)文件和標(biāo)的的編制工作，經(jīng)開發(fā)部預(yù)算合同室與總工辦審核后，組織好具體的招標(biāo)工作七、負(fù)責(zé)起草工程合同、工程監(jiān)理合同，非招標(biāo)工程合同，工程洽商等并報開發(fā)部預(yù)算合同室和總工辦審定后完成具體簽訂和實施工作八、負(fù)責(zé)制定每月的工程實施進(jìn)度計劃、統(tǒng)計報表、月度資金用款計劃，經(jīng)開發(fā)部有關(guān)部門審定后進(jìn)行撥款，并建立計劃、統(tǒng)計撥款臺帳九、負(fù)責(zé)召集有關(guān)部門，組織好工程竣工驗收工作，組織好小區(qū)整體移交工作，辦理房屋竣工入庫工作，負(fù)責(zé)辦理工程竣工后的委托管理、工程保修、維修工作十、在開發(fā)部銷售中心指導(dǎo)下，做好房屋銷售工作。?對分公司的經(jīng)理素質(zhì)要求高。方案四 ：房屋銷售權(quán)下放分公司，項目銷售經(jīng)理由分公司選擇；銷售中心保留銷售策劃、手續(xù)辦理、跑證等工作；對分公司考核收入和成本。?分公司所有工作將圍繞銷售進(jìn)行開展，專注于客戶需求和競爭對手；開發(fā)部集中精力做好項目可研、規(guī)劃等前期工作。?銷售中心將面臨一定壓力；?開發(fā)部在處理分公司與銷售中心的關(guān)系時面臨著矛盾的選擇。方案二 ：房屋銷售權(quán)下放分公司，開發(fā)部銷售中心保留； 分公司與銷售中心為委托與代理關(guān)系，對分公司考核收入和成本。PAGE 70對于銷售中心，方案四適合開發(fā)部目前的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，方案二為開發(fā)部銷售中心發(fā)展方向利 弊方案一 ：房屋銷售權(quán)保留在開發(fā)部，對分公司考核成本。 分公司管理制?有利于轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，調(diào)動分公司員工積極性；?公司可以集中精力研究戰(zhàn)略規(guī)劃及新業(yè)務(wù)拓展；?有利于培養(yǎng)綜合性管理人才。?協(xié)調(diào)工作量大，易忽視企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的研究，容易放松對資本運(yùn)營的重視。 PAGE 67開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)圖：除征地、項目可研、規(guī)劃由開發(fā)部負(fù)責(zé)外，其他業(yè)務(wù)均由分公司具體實施；開發(fā)部保留投資決策、利潤制定和資金管理等權(quán)力總經(jīng)理辦公室 審計室總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部財務(wù)部市場部規(guī)劃部信息中心總工辦公室 一開發(fā)分公司二開發(fā)分公司銷售中心租賃公司黨委辦公室供熱廠常務(wù)副經(jīng)理 總會計師 總經(jīng)濟(jì)師 總建筑師 總工程師副經(jīng)理行政副經(jīng)理銷售副經(jīng)理分公司預(yù)算室行政后勤部PAGE 68部門職責(zé)調(diào)配原行政辦公室經(jīng)理辦公室黨委辦公室人力資源部信息中心原銷售中心計算機(jī)中心銷售中心新市場部原市場部戰(zhàn)略發(fā)展部合作管理室土地儲備企業(yè)發(fā)展項目策劃行政管理、企業(yè)文化、檔案管理、客戶投訴管理等黨建、團(tuán)委、工會人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬房庫管理、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和維修土地儲備、項目可行性研究公司戰(zhàn)略、法律事務(wù)、產(chǎn)權(quán)管理原后勤辦公室原工程室原預(yù)算合同室 預(yù)算室 招投標(biāo)由分公司負(fù)責(zé) ,對分公司預(yù)算進(jìn)行審批并監(jiān)督實施總工辦 工程圖紙審查、技術(shù)支持、技術(shù)監(jiān)督一、二開發(fā)分公司原工程項目部 負(fù)責(zé)工程進(jìn)度、質(zhì)量、成本控制新財務(wù)部原財務(wù)室 財務(wù)管理、會計管理、除工程以外的預(yù)算，結(jié)算中心審計室 財務(wù)審計、投資審計、項目審計、合同審計等原規(guī)劃室 規(guī)劃部 職責(zé)不變行政后勤部 職責(zé)不變銷售管理、銷售策劃、跑證等工作PAGE 69我們認(rèn)為從開發(fā)部房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)長遠(yuǎn)來說，采取分公司管理制優(yōu)于項目管理制，但短期內(nèi)過渡要考慮風(fēng)險利 弊項目管理制?與開發(fā)部組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀相近，易于銜接，機(jī)構(gòu)調(diào)整對開發(fā)部震動較小，可實現(xiàn)平穩(wěn)過度；?資金和決策高度集中便于統(tǒng)一指揮，減少風(fēng)險 。PAGE 60項目資金使用計劃流于形式，決策隨機(jī)性大項目部 工程管理室 預(yù)算合同室 規(guī)劃管理室 高層領(lǐng)導(dǎo) 財務(wù)室成立項目小組掌握現(xiàn)場情況三通一平計劃簽訂水電協(xié)議審批審批NYN執(zhí)行三通一平上報資金使用計劃 審批N審批YN提供規(guī)劃圖紙編制小區(qū)開發(fā)實施計劃審圖；組織設(shè)計交底審批YN組織市政報裝審定市政建安合同委托監(jiān)理辦理開工手續(xù)包括招投標(biāo)編制生產(chǎn)計劃組織開工項目部上報的項目資金使用計劃通常流于形式，靠高層領(lǐng)導(dǎo)隨機(jī)決策，使財務(wù)難以作好資金平衡審批YN審批NY開始PAGE 61預(yù)算合同室工程管理室招標(biāo)單位 規(guī)劃室施工圖審查審核編寫招標(biāo)文件和標(biāo)的N 審批辦理招標(biāo)登記、組織答疑Y高層領(lǐng)導(dǎo)工程招投標(biāo)程序缺少高層領(lǐng)導(dǎo)審批，不利于總體成本控制開始提供圖紙及資料招標(biāo)辦編寫招標(biāo)文件和標(biāo)的提供相關(guān)資料 資質(zhì)審查 發(fā)放標(biāo)書及圖紙NY資料匯集參與？ 開標(biāo)、評標(biāo)施工單位編投標(biāo)價格確定中標(biāo)單位參與？NNYY簽定合同中標(biāo)單位項目招投標(biāo)在文件準(zhǔn)備和標(biāo)的編制中缺少高層領(lǐng)導(dǎo)審批程序，不利于總體成本控制參與？YN提供技術(shù)條件PAGE 62預(yù)算合同室工程管理室招標(biāo)單位 規(guī)劃室施工圖審查審核編寫招標(biāo)文件和標(biāo)的N 審批辦理招標(biāo)登記、組織答疑Y高層領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計圖紙缺乏技術(shù)審核，給后續(xù)的招投標(biāo)、工程預(yù)算、項目建設(shè)等工作帶來更多的麻煩開始提供圖紙及資料招標(biāo)辦編寫招標(biāo)文件和標(biāo)的提供相關(guān)資料 資質(zhì)審查 發(fā)放標(biāo)書及圖紙NY資料匯集參與？ 開標(biāo)、評標(biāo)施工單位編投標(biāo)價格確定中標(biāo)單位參與？NNYY簽定合同中標(biāo)單位參與？YN提供技術(shù)條件由于圖紙審核太粗糟，給招投標(biāo)及后續(xù)工作帶來麻煩，同時也影響了項目建設(shè)周期，增加了項目整體成本PAGE 63房屋進(jìn)出庫現(xiàn)放在銷售中心，不利于開發(fā)部對資產(chǎn)的清查，容易導(dǎo)致資產(chǎn)流失客戶 銷售中心 規(guī)劃管理室 工程管理室 項目部 物業(yè)公司 辦公室 開發(fā)部領(lǐng)導(dǎo) 財務(wù)室房屋分類確定裝修標(biāo)準(zhǔn) 確定裝修標(biāo)準(zhǔn)列峻工計劃及交用時間表確定裝修標(biāo)準(zhǔn)計算入庫面積提供房屋位置及總體設(shè)計房地局測算面積最終核算商品房入出庫銷售文件準(zhǔn)備價格制定辦理土地證銷售證購房意向售樓中心接待實地看房實地看房談判 配合 配合配合審定 NY 簽定預(yù)售 /購銷合同備案 備案交納購房款 收住房款房屋驗收交用接管辦理入住續(xù)下頁提供規(guī)劃用地許可證提供工程規(guī)劃許可證商品房入出庫不應(yīng)放在銷售中心，建議進(jìn)出庫管理放在信息中心統(tǒng)一管理PAGE 64目前開發(fā)部對客戶投訴處理程序過于煩瑣和復(fù)雜 ,不利于塑造 ZZ的品牌形象客戶 銷售中心 規(guī)劃管理室 工程管理室 項目部 物業(yè)公司 辦公室 開發(fā)部領(lǐng)導(dǎo) 財務(wù)室辦理入住存檔存檔移交文件存檔移交文件辦理產(chǎn)權(quán)使用良好YN處理投訴審批處理投訴 處理投訴 處理投訴 處理投訴對用戶的投訴處理時，各部門之間的推委現(xiàn)象嚴(yán)重，以至不能及時解決客戶投訴，從而影響企業(yè)形象，因此，為了塑造良好的品牌優(yōu)勢，必須加強(qiáng)客戶服務(wù)職能處理反饋信息PAGE 65導(dǎo)讀建議 業(yè)務(wù)流程 診斷 職能、職責(zé) 診斷 管理與組織診斷總論組織結(jié)構(gòu)母子公司管理PAGE 66組織體制改革原則原 則?遵循現(xiàn)代企業(yè)制度 ： 產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)?符合房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢： 加強(qiáng)人力資源管理和財務(wù)管理的基礎(chǔ)上，重點提高市場應(yīng)變能力、成本控制能力、資本運(yùn)營能力 ?穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合 ： 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需要相對的穩(wěn)定性，但同時也要有針對內(nèi)外條件及環(huán)境變化而做相應(yīng)調(diào)整的適應(yīng)性 ?執(zhí)行與監(jiān)督相分離的原則 ： 必須建立一套監(jiān)督系統(tǒng)，為保證嚴(yán)肅性和公正性，監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)應(yīng)該分開 ?統(tǒng)一指揮原則 ： 組織調(diào)整必須保證指揮有力，行動統(tǒng)一 ?權(quán)責(zé)利對等原則 ： 權(quán)責(zé)利必須三位一體，必須明確每個分子公司、每個部門及每個崗位的責(zé)任和權(quán)力 ,建立激勵和約束機(jī)制。?公司現(xiàn)在的成本會計發(fā)揮了反映職能，如實記錄了實際的消耗。? 控制職能 ? 分析、評價職能?通過對企業(yè)成本的控制使產(chǎn)品成本按照人們預(yù)先測算確定的成本水平進(jìn)行，從而防止浪費(fèi)，使資源得到合理的使用。PAGE 40導(dǎo)讀建議 業(yè)務(wù)流程 診斷 職能、職責(zé) 診斷 管理與組織診斷總論P(yáng)AGE 41職能薄弱：制定發(fā)展規(guī)劃的參謀職能沒有充分發(fā)揮?對經(jīng)濟(jì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的分析不夠?行業(yè)信息搜集（包括競爭對手、政策法規(guī)、客戶需求、技術(shù)發(fā)展趨勢等）不全面?對新興行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的信息搜集基本沒有?缺乏從事企業(yè)戰(zhàn)略研究的關(guān)鍵人員經(jīng)理班子財務(wù)部 市場部?對公司的發(fā)展規(guī)劃缺乏分析的廣度和深度財務(wù)部在投資、財務(wù)和預(yù)算方面的職能匱乏，無法對戰(zhàn)略計劃的制定提供有效支持參謀職能發(fā)揮不充分PAGE 42職能薄弱：財務(wù)管理職能發(fā)揮不充分財務(wù)管理職能 財務(wù)管理各職能具備的職責(zé) 企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作財務(wù)審計稅務(wù)會計投資預(yù)算宏觀經(jīng)