【正文】 入決策當中，否則就是紙上談兵。 Effective executives do not make a great many decisions. They concentrate on the important ones. 1有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。 Concentrationthat is， the courage to impose on time and events his own decision as to what really matters and es first. 45 德魯克經(jīng)典管理箴言（ 6） 1有效的管理者不做太多的決策。 To mit today39。s own effectiveness. 43 德魯克經(jīng)典管理箴言（ 4） 有效的管理者會順應自己的習性，不會勉強自己 the effective executive tries to be himself， he does not pretend to be someone else， 1有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。 They focus on opportunity in their staffingnot on problems. 我們該知道運用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關鍵。 Effectiveness is a habit； that is a plex of practices. 一個重視貢獻的人，為成果負責的人，不管他職位多卑微，他仍屬于 高層管理者 . The man who focuses on contribution and who takes responsibility for results， no matter how junior， is in the most literal sense of the phrase， top management. 誰必須利用我的產(chǎn)出，以使我的產(chǎn)出卓有成效？ Who has to use my output for it to bee effective？ 42 德魯克經(jīng)典管理箴言（ 3） 有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。 Know Thy Time if he wants to， and be well on the road toward contribution and effectiveness. 卓有成效是可以學會的。 39 職業(yè)培訓師、管理顧問：徐劍 40 德魯克經(jīng)典管理箴言（ 1） 管理者，就必須卓有成效。 從根本上講，目標管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。老福特曾試圖這樣做，結果福特汽車公司瀕臨倒閉。 1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念 —— 目標管理（ Management By Objectives，簡稱為 MBO），它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當代管理體系的重要組成部分。如果人際關系不以達成出色績效為目標，那么實際上就是不良的人際關系，是互相遷就，并會導致士氣萎靡。重點必須放在一個人的長處上 —— 放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。組織的任務還在于使其成員的缺點相抵消。因為天才稀少如鳳毛麟角。? 3. 組織對其完成使命所需的核心競爭力的假設 美國 ServiceMaster公司核心競爭力：支援管理服務 37 德魯克談績效精神 德魯克認為，組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。因此，有效決策的第一步是確定各種可能的問題。人們所提供的答案當然是各不相同的。德魯克關于有效決策的基本概念、方式和方法基于他多年的管理咨詢工作；換言之，他的概念、方式和方法源于實踐，而非閉門造車。更常見的情況是，在兩種不同行為方案之間進行選擇，而這兩者之間很難說哪個更正確。 35 德魯克談決策 德魯克認為決策就是判斷，是在各種可行方案之間進行選擇。 在一個結構快速變遷的時期，唯一能存活的 只有能夠領導變革的人。 企業(yè)家精神既不是?自然的?，也不是?創(chuàng)造性的?， 而是培養(yǎng)出來的。 職業(yè)培訓師、管理顧問：徐劍 33 德魯克談企業(yè)家精神 企業(yè)家應具備管理能力 ， 管理者要有企業(yè)家精神 。 管理者必須把社會的需要轉變?yōu)槠髽I(yè)的盈利機 會。否則，他肯定將成為一個工作平庸的管理者。德魯克寫道：?一個人越好，他犯的錯誤就越多 —— 因為他會努力嘗試更多的新東西。人們工作時，不可避免犯有這樣或那樣的錯誤。應該為他們提供發(fā)展的機會。管理者是否按正確的方向來培養(yǎng)其下屬，是否幫助他們成長并成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到發(fā)展，是成長還是萎縮，是更豐富還是更貧乏，是進步還是退步。這種培養(yǎng)的方向決定著人 —— 既作為人，又作為一種資源 —— 能否變得更富活力，或最終完全失去活力。只要衡量還像這樣被濫用為一種控制的工具，它就將始終是經(jīng)理人工作中最薄弱的領域。德魯克提倡衡量的結果應告知當事人。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用來促使實現(xiàn)自我控制，而不是用作控制他人的工具。他對成就進行分析、評價和解釋。經(jīng)理人要為每一個人確定一種衡量標準。 28 第四、建立績效衡量標準 管理者要建立衡量標準。他要把擔任各項職務的人組織成為一個團隊。更為重要的是，身為管理者，一定要相信員工并公平地對待他們。簡而言之，激勵就是鼓舞和指導員工取得好績效。 27 第三、從事激勵和信息交流工作 人們工作是出于不同的原因，有人為了金錢，有人為了社會地位，有人為了得到別人的欣賞，也有人是為了在工作中獲得滿足感和自我發(fā)展。因為它要求最經(jīng)濟地利用稀缺資源。 管理者選擇人員來管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。他分析所需的各項活動、決策和關系，他對工作進行分類，把工作劃分成各項可以管理的活動，又進一步把這些活動劃分成各項可以管理的作業(yè)。正如一個外科大夫可以通過提高縫針打結技術來使自己成為更好的外科大夫那樣，一個管理者通過提高其各項工作的技術和成就，可以使自己成為更好的經(jīng)理人。德魯克認為，一個人能夠制定目標，不一定就能成為經(jīng)理人；正如一個人能在一個很小的空間范圍內縫針打結，不一定就能成為外科大夫一樣。制定目標是進行平衡：在企業(yè)成果同一個人信奉的原則的實現(xiàn)之間進行平衡，在企業(yè)的當前需要同未來需要之間進行平衡，在所要達到的目標同現(xiàn)有條件之間進行平衡。他決定目標應該是什么，為了實現(xiàn)這些目標應該做些什么，這些目標在每一領域中的具體目標是什么。它還必須雇用人員為其工作，因此，不可避免地會對社會產(chǎn)生一些影響。第一個領域討論的是機構能對社會做什么，第二個領域討論的是機構能為社會做什么。 企業(yè)、醫(yī)院或大學承擔的社會責任可能在兩個領域中產(chǎn)生：一個領域是機構對社會的影響，另一個領域是社會本身的問題。每個組織都是社會的一個器官，企業(yè)也不例外。 23 任務之三：處理對社會的影響與承擔社會責任 管理的第三項任務，就是處理對社會的