【正文】 地分析成功和失敗的原因； 對(duì)員工取得的成績(jī)進(jìn)行及時(shí)鼓勵(lì)和有效反饋； 不斷地提醒具體的目標(biāo)和總目標(biāo)的關(guān)系。 工作計(jì)劃和工作總結(jié)的格式內(nèi)容，必須要求格式化！ 參 工作計(jì)劃書(shū)的構(gòu)成： 考 對(duì)工作目標(biāo)的描述；對(duì)工作進(jìn)程的描述； 實(shí) 對(duì)使用資源的描述；對(duì)人員需求的描述； 例 對(duì)問(wèn)題與困難的評(píng)估；對(duì)上級(jí)支援需求的描述； 1 對(duì)相關(guān)部門(mén)支援的要求；對(duì)完成工作目標(biāo)的保證。 例：在國(guó)內(nèi)很多經(jīng)營(yíng)管理情況不太好的企業(yè)中，不少工作了三五年甚至可能八年十年以上的基層或中層管理人員居然不會(huì)做年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 誤區(qū)之一：“一地雞毛” —— 事無(wú)巨細(xì)，平鋪直敘臭又長(zhǎng)； 不分重點(diǎn)，飛流直下三千尺； 華而不實(shí)，革命豪情沖九天； 答非所需，東拼西湊大雜燴。 計(jì)劃的制定： A、作為高級(jí)的管理者，必須親自制定戰(zhàn)略計(jì)劃的核心部分； B、相關(guān)的職能人員只是幫助管理者收集有關(guān)的信息和數(shù)據(jù)并進(jìn)行有效的分析； C、優(yōu)秀的戰(zhàn)略流程是培養(yǎng)執(zhí)行文化的最好方式之一。 很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理不善，最大的問(wèn)題之一就在于對(duì)過(guò)程的失控。 管理就是協(xié)調(diào)人員、戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)三個(gè)流程， 領(lǐng)導(dǎo)必須參與到流程中去。最后我們通過(guò)一個(gè)上下級(jí)之間關(guān)于績(jī)效目標(biāo)的會(huì)談案例對(duì)具體的操作方法進(jìn)行了分析。認(rèn)同管理的重點(diǎn)在于實(shí)施認(rèn)同管理所需要遵循的 4項(xiàng)原則以及最終與員工達(dá)成一致所需要的技巧和方法。 續(xù)表 本講小結(jié) 本講的重點(diǎn)是認(rèn)同管理。 需求層次與激勵(lì)方法對(duì)應(yīng) 環(huán) 節(jié) 內(nèi) 容 就行動(dòng)所需的資源達(dá)成共識(shí) 幫助員工克服主觀障礙； 直面目標(biāo)相關(guān)的客觀問(wèn)題； 討論完成任務(wù)的具體計(jì)劃； 提供必要的支持及資源。 環(huán) 節(jié) 內(nèi) 容 概述討論的目的和有關(guān)信息 概述部門(mén)和自己的主要目標(biāo)； 明確提出對(duì)員工的工作期望； 鼓勵(lì)員工參與并提出建議 傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，鼓勵(lì)說(shuō)出顧慮； 通過(guò)提問(wèn)，摸清員工的問(wèn)題所在； 對(duì)于員工的抱怨要進(jìn)行正面引導(dǎo)； 站在員工的角度了解對(duì)方的感受。 潛在附加價(jià)值 . 從對(duì)目標(biāo)完成程度不同要求的角度把目標(biāo)分為： （ 1）必須要求目標(biāo)（ 2）愿望要求目標(biāo) 必須要求目標(biāo) —— 對(duì)決策的成功具有強(qiáng)制性作用 的目標(biāo)，如果這些目標(biāo)達(dá)不到 則意味著決策的失??； 愿望要求目標(biāo) —— 不是特別關(guān)鍵，但是希望能夠 達(dá)到的目標(biāo)，在決策中，它們 需要通過(guò)另外的分類(lèi)方法分出。 能夠觀察的結(jié)果 。 被市場(chǎng) ,客戶接受 。 產(chǎn)出效益數(shù)額 . 被決策層批準(zhǔn)接受 。 耗費(fèi)資源 ,時(shí)間度量 。 質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn) 。我們?cè)谔幚矸嵌坑趾苤匾? 的指標(biāo)時(shí) ,就應(yīng)該采取“定質(zhì)”的方法 ,質(zhì)是質(zhì)量的意 思 ,即從工作完成質(zhì)量的角度來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核 . 量化 (定量 ) 質(zhì)化 (定性 ) 業(yè)績(jī)數(shù)額 。 (3)凡是雙方認(rèn)可的績(jī)效目標(biāo) ,雙方應(yīng)當(dāng)明確完成的好處 ,不能完成的后果 ,確立“評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)”和考評(píng)時(shí)間 。 安排下次會(huì)談 (1)員工必須明確公司和部門(mén)的目標(biāo) (2)根據(jù)職務(wù)說(shuō)明自己制定的工作目標(biāo) (3)員工經(jīng)理討論工作目標(biāo)達(dá)成一致 (4)認(rèn)同后雙方簽字 ,并確認(rèn)評(píng)估時(shí)間 員工參與是制定目標(biāo)的最高原則 ! (1)凡是雙方?jīng)]有認(rèn)可的目標(biāo) ,不能稱(chēng)為績(jī)效目標(biāo) ,不能作為考評(píng)指標(biāo) 。然而在中國(guó)很 多企業(yè)中，卻普遍存在“壓服”（即壓而不服）的現(xiàn)象。最后我們還對(duì)目標(biāo)績(jī)效管理的套表體系進(jìn)行了分析。目標(biāo)管理的重點(diǎn)在于根據(jù)目標(biāo)管理的流程并遵循確定目標(biāo)的原則和方法，將企業(yè)的總體目標(biāo)最終細(xì)化并落實(shí)到每一個(gè)員工身上。問(wèn)題的提出來(lái)源于傳統(tǒng)忙而無(wú)效的“任務(wù)型”企業(yè)由任務(wù)型向目標(biāo)型轉(zhuǎn)化的管理實(shí)際需要。 在目標(biāo)績(jī)效管理的整個(gè)體系里共有四個(gè)套表： （ 1）“愿景和工作責(zé)任表” （ 2） “目標(biāo)設(shè)定表” （ 3）“目標(biāo)過(guò)程管理表” （ 4）“目標(biāo)評(píng)估表” 它們是環(huán)環(huán)相扣的一個(gè)整體。 例：可將業(yè)績(jī)目標(biāo)分為：重要性（權(quán)重）、目標(biāo)（干什么）、衡量標(biāo)準(zhǔn)（程度）、措施手段（怎么辦）、完成期限（時(shí)間）、相關(guān)部門(mén)等。 （ 1）宏觀目標(biāo)指標(biāo)驚人 —— 吹破牛皮 （ 2）年度目標(biāo)模糊不清 —— 無(wú)所識(shí)從 （ 3）戰(zhàn)略目標(biāo)絕對(duì)保密 —— 少有知曉 （ 4）部門(mén)目標(biāo)互不支持 —— 各自為政 （ 5）個(gè)人目標(biāo)行政指令 —— 缺乏回路 企業(yè)確定目標(biāo)必須包含的方面： 公司未來(lái) 5— 10年的奮斗方向 公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的互動(dòng)關(guān)系 全體員工必須認(rèn)同的價(jià)值觀 公司股東董事會(huì)的核心關(guān)注 可以量化質(zhì)化的決策和計(jì)劃 建立企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)的依據(jù) 各級(jí)員工思想和行為的準(zhǔn)則 目標(biāo)的分解工作包括： （ 1）分解全公司的總體目標(biāo)為階段性目標(biāo) （ 2）分?jǐn)偡纸庖院蟮墓灸繕?biāo)到所有部門(mén) （ 3）部門(mén)將分解以后的公司目標(biāo)分派到崗 （ 4）部門(mén)崗位對(duì)分解的目標(biāo)任務(wù)落實(shí)檢查 優(yōu)點(diǎn)：能夠使管理者非常有效地判斷職能部門(mén)和整個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之間有沒(méi)有形成對(duì)立或者有沒(méi)有建立起聯(lián)系，從而檢查職能部門(mén)的目標(biāo)與公司目標(biāo)之間的聯(lián)系。 （必須做好充分的準(zhǔn)備，確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰。 指標(biāo)不是戰(zhàn)略，也不是計(jì)劃，更不等同于執(zhí)行力。 （ MBO）的含義 目標(biāo)績(jī)效管理 —— 指企業(yè)一切管理行為 的開(kāi)始是確定“目標(biāo)”，執(zhí)行過(guò)程也是以“目標(biāo)” 為指針，管理行為的結(jié)束則以“目標(biāo)”的完成 度（即“績(jī)效”）來(lái)評(píng)價(jià)管理效果。今天的企業(yè)要解決這個(gè)問(wèn)題就必須下大決心、花大力氣，堅(jiān)定地致力于把自己的企業(yè)從任務(wù)型轉(zhuǎn)化為目標(biāo)型。 第 2講 目標(biāo)管理 目標(biāo)績(jī)效管理導(dǎo)入 目標(biāo)管理的流程 目標(biāo)的確定 目標(biāo)的分解與分解的效果 對(duì)已確定目標(biāo)的清晰表達(dá) 目標(biāo)績(jī)效管理的套表體系 ： 身邊眾多經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)它們都是任務(wù)型的，即任務(wù)都很明確，然而卻沒(méi)有目標(biāo)。 然后介紹了以往和現(xiàn)代企業(yè)的管理重心、管理者工作側(cè)重及其所需素質(zhì)的異同。 （ 3）“目標(biāo)”與“任務(wù)”： 措施 —— 正確區(qū)分“目標(biāo)”與“任務(wù)” 本章小結(jié) 本講的重點(diǎn)是在以往企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)的管理工作重心、各級(jí)管理者工作側(cè)重的變化和“任務(wù)型”與“目標(biāo)型”企業(yè)管理的比較兩部分內(nèi)容。 以往企業(yè)管理的中心： 領(lǐng)導(dǎo) —— 服從命令； 層級(jí) —— 堅(jiān)決執(zhí)行； 經(jīng)驗(yàn) —— 模仿照搬； 公平 —— 絕對(duì)公平； 資格 —— 論資排輩。 各級(jí)管理者工作側(cè)重 不同層級(jí)的管理者其工作側(cè)重點(diǎn)是不同的： 企業(yè)高層： A、發(fā)展規(guī)劃 B、執(zhí)行控制 企業(yè)中層： A、目標(biāo)計(jì)劃 B、團(tuán)隊(duì)建設(shè) 企業(yè)基層： A、計(jì)劃實(shí)現(xiàn) B、信息反饋 現(xiàn)狀：在中國(guó)的很多企業(yè)，存在著企業(yè)管理的錯(cuò)位 即：高層在做中層的事情；中層在做基層的事情； 基層在做高層的事情 后果：嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展，使得整個(gè)企業(yè)處于混亂的狀態(tài) 應(yīng)對(duì)企業(yè)管理錯(cuò)位的途徑 ———