【正文】 方針 管理 日常管理 提高現(xiàn)場活力，形成自己的獨特風(fēng)格 美國通用電氣質(zhì)量經(jīng)理費根堡姆在其著作《全面質(zhì)量管理》書中指出：全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟的水平上并考慮到充分滿足用戶需求的條件下進行市場研究、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成一體的有效體系。 在日本成功推行的 TQM有以下 10大特征： 1）在最高管理層領(lǐng)導(dǎo)下的企業(yè)所有部門和全體成員參加的質(zhì)量管理活動； 2）在經(jīng)營管理活動中追求徹底的質(zhì)量優(yōu)先原則； 3）方針展開和方針管理； 4）質(zhì)量管理診斷活動； 5）從研究、開發(fā)一直到銷售和售后服務(wù)的全過程的質(zhì)量保證活動； 6）質(zhì)量管理小組活動； 7）質(zhì)量管理的教育和培訓(xùn)； 8）質(zhì)量管理方法的開發(fā)與運用； 9）由制造業(yè)向其他領(lǐng)域的擴展； 10）全國性的質(zhì)量管理推進活動。 僅僅有好的作業(yè)標準是不夠的，能否讓員工切實去理解和實施，才是保證品質(zhì)和效率的關(guān)鍵。此種組合匯集的結(jié)果就是標準作業(yè)。） 標準作業(yè)的 3個前提： ?1）以人的動作為中心； ?2）以重復(fù)作業(yè)為對象； ?3）作成后是在現(xiàn)場中被執(zhí)行的。把在工程內(nèi)組裝到機器上的物品、傳送帶上的零部件、組裝在夾具上的零部件或者在品質(zhì)檢驗、干燥、冷卻工序的物品等稱為“持有”。 62標準作業(yè)指導(dǎo)書 62標準作業(yè) 零缺陷生產(chǎn) 標準作業(yè)的三要素： ?1）節(jié)拍時間； ?2）作業(yè)順序； ?3）標準持有動作。 標準作業(yè)指導(dǎo)書 是指導(dǎo)作業(yè)者進行標準作業(yè)的基準。 我們經(jīng)過研究分析，生產(chǎn)出的不合格品的主要來源是以下幾種： ?1）設(shè)計不良而導(dǎo)致的品質(zhì)不良； ?2）工藝、工裝設(shè)計不合理產(chǎn)生的品質(zhì)問題； ?3）制造階段的管理影響產(chǎn)品品質(zhì)； ?4）使用不合格的零部件產(chǎn)生的品質(zhì)問題； ?5）對已發(fā)生的不良處理不當(dāng)； 我們現(xiàn)在很多的生產(chǎn)作業(yè)，都不同程度地存在以下問題： ?生產(chǎn)中一直有很多不良品的返修作業(yè)； ?有很多“調(diào)整”作業(yè)； ?因零部件的品質(zhì)不穩(wěn)定，而需要特殊的熟練技術(shù)工人； ?花費很多時間處理工作失誤或客戶抱怨的問題。 ? 6不良產(chǎn)生的原因 ? 6作業(yè)管理 ? 6全面品質(zhì)管理 ? 6品管統(tǒng)計手法 ? 6品管圈活動 ? 6重視事實 ? 6品質(zhì)是制造出來的 ? 6異常管理 ? 6斬首示眾 ? 6首件檢查 ? 61不制造不良的檢查 ? 61防錯法 ? 61源流保證體系 零缺陷生產(chǎn) 6不良產(chǎn)生的原因 零缺陷生產(chǎn) 在日常的作業(yè)條件中，每位員工都必須按標準作業(yè)。 59程序切換作業(yè)改善步驟 59切換程序的改善體系 均衡生產(chǎn) 稼 動 分 析 明 確 區(qū) 分 轉(zhuǎn) 化 外 程 序 內(nèi) 程 序 采用中介夾具 采用機能緊固工具 調(diào)整排除 1）內(nèi)程序向外程序的轉(zhuǎn)換 59切換程序的改善體系 均衡生產(chǎn) 內(nèi)程序的 改善方法 小組化作業(yè) 內(nèi)程序明確化、標準化訓(xùn)練 機能的標準化推進 財時并行化作業(yè) 模具、工具、夾具改造 2）內(nèi)程序改善 59切換程序的改善體系 均衡生產(chǎn) 項 目 結(jié)果記錄 作 業(yè) 順 序 ?作業(yè)程序有無標準化？ ?作業(yè)內(nèi)容中有無浪費、不均衡的事項？ ?是否真正明白必要的作業(yè)內(nèi)容？ ?在外程序中，是否準備了更換用的模具、工具、 柱規(guī)等必要物品？ ?必要物品是否放在容易拿取的地方？ 改 善 重 點 ?是否準備了合適的工具？ ?能否將工具減少？ ?有沒有多余的可取消的零部件？ ?為什么要調(diào)整呢？能否取消？ ?可以通用化、可調(diào)整化嗎？ ?程序內(nèi)容能簡化嗎？能否減少試模次數(shù)？ 3）程序切換的確認清單 59一步到位切換程序 均衡生產(chǎn) 手法 2：必要部分的標準化 手法 1：外程序作業(yè)標準 手法 3：使用快速緊固工具 手法 4：使用輔助工具 手法 5：并行作業(yè)的推進 手法 6：有效活用機械自動程序方式 4 1. 把內(nèi)程序從外程序分離； 個 2. 將內(nèi)程序轉(zhuǎn)換為外程序 概 3. 消除調(diào)整作業(yè) 念 4. 消除階段切換 縮短切換時間的方法（ 4個概念、 6種手法）： 一步到位切換程序 是由豐田汽車公司的顧問新鄉(xiāng)重夫發(fā)明的，是具有劃時代意義的構(gòu)想。 無論多么高性能的設(shè)備，一旦停下來，那段時間就不會產(chǎn)生價值。 5切換的改善 均衡生產(chǎn) 明確區(qū)分內(nèi)程序、外程序和調(diào)整作業(yè) 總切換時間 內(nèi)程序 調(diào)整 外程序 A B C D 第一步 把內(nèi)程序作業(yè) A往外程序作業(yè)轉(zhuǎn)移 第二步 改善縮短內(nèi)外程序 B 第三步 將調(diào)整時間 C改善縮短 第四步 將外程序時間 D改善縮短 ?1）內(nèi)程序：指在切換時，如機器不停止就無法進行作業(yè)的程序。 點檢有兩大作用： ?1）及時發(fā)現(xiàn)故障和異常，保證生產(chǎn)工作的順利進行； ?2）防止使用有問題的儀器設(shè)備，確保產(chǎn)品質(zhì)量。 ?2）購買柔軟化設(shè)備的方向：購買容易改變、擴充用途和功能的設(shè)備。 58設(shè)備點檢 均衡生產(chǎn) 是指容易改變功能和用途、容易擴充功能與增加產(chǎn)能的設(shè)備。 58自主保養(yǎng) 自主保養(yǎng)是指制造部門的作業(yè)人員，在自己的設(shè)備自己保養(yǎng)的思想指導(dǎo)下，自己保養(yǎng)運轉(zhuǎn)的設(shè)備。 58可動率和稼動率 58追求 100%可動率 均衡生產(chǎn) 提高可動率可從以下 5個方面著手： ?1）改變經(jīng)營者的錯誤認識，糾正管理者的錯誤做法； ?2）選擇性能穩(wěn)定的設(shè)備，改善設(shè)備設(shè)計中隱藏的可生產(chǎn)性差的缺陷； ?3）正確合理使用設(shè)備； ?4）對設(shè)備的精心維護檢查； ?5）設(shè)備技術(shù)劣化及時復(fù)原。我們必須避免因故障、機能低下等原因造成可動率降低的事情發(fā)生。 例如： 1天工作 8小時，有加工 100個產(chǎn)品的能力，可實際上只能加工 70個產(chǎn)品，就是只有 70%的稼動率。這是因為機器設(shè)備的投資是可以折舊返還的，折舊完成后就可以無償使用了，但人卻必須永遠支付薪水。 57 TPM推進的工作分工 57 TPM推行成功的基本要素 均衡生產(chǎn) ?1）使用者是否有徹底防止故障的意識； ?2）是否理解生產(chǎn)性維護需要全員參與； ?3）有無專門的推進組織； ?4）現(xiàn)場、生產(chǎn)技術(shù)部門、專業(yè)人員是否緊密配合，系統(tǒng)管理； ?5）小組活動和改善的活躍程度； ?6）領(lǐng)導(dǎo)的理解支持程度； ?7）全公司的推進狀態(tài)。 ?2）對上述重要設(shè)備，生產(chǎn)技術(shù)部門要明確規(guī)定其技術(shù)參數(shù)，并指導(dǎo)使用人員每日進行保養(yǎng)和檢查。維修費、老化折舊費降到最低限度，經(jīng)濟合算。檢查、維修方便迅速，縮短修復(fù)時間。減少故障發(fā)生的可能性，防止設(shè)備老化，提高可靠度。 ?3） TPM是全員參與的小集團活動。設(shè)備的“健康管理”與人的身體一樣，要預(yù)防為主，防治結(jié)合。 對于疾病，大家都知道“防治結(jié)合”。 這個定義可以從以下三個方面進行理解： ?1） TPM以追求極限的綜合生產(chǎn)效率為目標； 對設(shè)備的制作、使用、保養(yǎng)方法進行改善，就可以減少故障的浪費、調(diào)試的浪費、產(chǎn)品返工的浪費等。 57 TPM的起源 50年代起源于美國，原意為 PM（ Preventive Maintenance），即預(yù)防保養(yǎng)的意思；導(dǎo)入日本后，經(jīng)過長時間的實踐研究，形成了一個頗具日本特色的系統(tǒng)理論 TPM（全公司設(shè)備管理方式） 日式 TPM與美式 PM的異同點 57 TPM的定義 均衡生產(chǎn) TPM（全員參與的生產(chǎn)保養(yǎng)）活動：是指通過各部門全員對設(shè)備的一生進行有效利用，進行沒有損耗、沒有浪費為目標的生產(chǎn)活動。從領(lǐng)導(dǎo)層、管理人員到生產(chǎn)第一線全員參與。 操作者專注生產(chǎn)，日常保養(yǎng)、檢查、修理等管理工作由專人擔(dān)當(dāng)。 不注重改善設(shè)備的使用方法來達成生產(chǎn)效率的極限。 追求綜合生產(chǎn)效率的極限高度。 如果銷售量預(yù)計會減少，則每天的節(jié)拍時間就會變長，需要的人員數(shù)也會減少，所以需要有彈性的少人化結(jié)構(gòu)相配合。作業(yè)者稱為“多能工”。 ?管理多工程：按作業(yè)流的順序，管理或操作很多的工程。工程流叫做“管理橫流”。 ?它的出發(fā)點上是互相幫助，如田徑接力賽，快的人和慢的人都要跑一定的距離，但是在接力棒遞交區(qū)域中，快的人是可以補償慢的人的距離的。因此，在前工程和后工程作業(yè)遞交時，可引進互助方式。 少人化 配合生產(chǎn)量的變動，調(diào)整編制人員。所以我們要打破定員制的思維，從省人化向少人化努力，想辦法設(shè)計適應(yīng)產(chǎn)量變化的、無論幾個人都可以生產(chǎn)的生產(chǎn)線。這種少人化與降低定員制的少人化是有區(qū)別的，所以我們要： ?無論誰都能簡化作業(yè)的標準化； ?在機器設(shè)備上安裝腳輪，可以使其自由地運動； ?消除有距離的小島，集中在一個地方作業(yè)，管理多個工程； ?進行輪換作業(yè)，培養(yǎng)出無論哪個工程都能做好的人才； ?拋棄“這個工程是由多少人員編成”的這種定員制的考慮方法； ?9人每天工作 8小時不如 8人每天工作 9小時。 ?省人化 ：減少人員，必須取得作業(yè)者的理解，得到他們的協(xié)助。 改善的注意事項： B、不平衡的檢討與改善 人的工作 一個循環(huán) 機器 停止 歸位 取下 工件 安裝 材料 啟動 監(jiān)視 加工 機器的狀態(tài) 停 止 加工 均衡生產(chǎn) 一人一臺機（手動送料） 改善前 5人 機工作的分離 改善后 人的工作 一個循環(huán) 機器 停止 歸位 取下 工件 安裝 材料 啟動 巡視 其他 機臺 機器的狀態(tài) 停 止 加工 一人管理多工程（自動送料） 5少人化和省人化 均衡生產(chǎn) 55省力化、少人化和省人化 ?省力化 ：不消除浪費，就引進高性能的機器，即使節(jié)省 ， 也只是使作業(yè)者更輕松而已。 ?生產(chǎn)線新進員工時，因新手對工作不熟悉，熟練度不足。這是一個不動腦筋的方法。 1. 作成統(tǒng)計表 53不平衡的改善 均衡生產(chǎn) ?“取消”所有不必要的動作或工序（優(yōu)先選擇） ?“合并”必須的工作（次選） ?“重排”或“改變”作業(yè)工序、動作（再選） ?“簡化”復(fù)雜的動作或所有必要的工作（沒辦法時選擇） A、從作業(yè)方法改善 ?作業(yè)分割；利用或改良工具；提高機械效率；提高作業(yè)員的技能； 調(diào)換作業(yè)員；增加作業(yè)員。 5%的波動是可以接受的。 3. 根據(jù)公式計算出不平衡率，并記入表格中。 53平衡的目的 生產(chǎn)線平衡就是指工程流動間或工序流動間負荷之差距最小，流動順暢，減少因時間差所造成的等待或滯留現(xiàn)象。穩(wěn)定產(chǎn)品品質(zhì)。減少或消除物料或半成品周轉(zhuǎn)場所。 ? 現(xiàn)狀生產(chǎn)線平衡分析的主要相關(guān)要素：工程名、標準時間、實測時間、節(jié)拍、不平衡率。平均值 100% （不平衡率是指生產(chǎn)線各工程工作分割的不均衡度。 1）實現(xiàn)單元制生產(chǎn)方式，必須建立縮短作業(yè)工時的相應(yīng)機制。 之所以要嚴格按照先改進作業(yè)，后改進設(shè)備的順序，其原因在于： ?A、作業(yè)永遠有改善的余地； ?B、改進設(shè)備投資巨大、風(fēng)險也大； ?C、在改進作業(yè)尚未完成的現(xiàn)場改進設(shè)備，可能會失敗。 所以我們必須深入推行改善提案制度和標準化，以求不斷改善。 ? 管理幅度大，項目多，材料損耗原因較難把握。 ? 專業(yè)化分工程度相對較低，對每個員工的基本素質(zhì)要求較高。 ? 設(shè)備稍有故障，極易使生產(chǎn)中斷。