中小企業(yè)戰(zhàn)略管理第1章-文庫吧資料
2025-01-23 02:16本頁面
【正文】 集團（ BCG）矩陣 高 業(yè) 務 成 長 率 低 明星 業(yè)務 問題 業(yè)務 現金 牛業(yè) 務 瘦狗 業(yè)務 明星 業(yè)務 問題 業(yè)務 現金 牛業(yè) 務 瘦狗 業(yè)務 波士頓矩陣 相對市場占有率 市 場 增 長 率 高 高 低 低 相對市場占有率 市 場 增 長 率 高 高 低 低 成功的現金流順序 失敗的現金流順序 戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉化為行動。 少量成長為 “ 明星 ” 金牛 (cash cow) 市場 占有率高，增長緩 慢。創(chuàng)新的價值觀和對市場機遇的及時反應將取代以前 終生使用的價值觀。在這個充滿活力的系統(tǒng)中，新思想不 斷涌現：光盤，電池，醫(yī)藥等都是柯達新的探索方向。 柯達在相紙業(yè)務上以其高清晰度而享有盛譽。因此，柯達開發(fā)了電子攝像機，以迎接無紙時代的到來。柯達還將業(yè) 務瞄向高技術的數碼相機。 為適應變革，柯達將員工裁減至 25， 000人，甚至高層主管也裁減了 25%。為重塑這種能力，柯達公司購買了斯 特靈醫(yī)藥公司，與柯達公司的化學專長相結合，組建柯達公司的生命科學業(yè)務?？逻_面臨著空前嚴峻的競爭環(huán)境。柯達公司在抓住市場機遇，開發(fā)新 產品并引入市場方面變得默默無聞。一個接一個的項目，卻沒有統(tǒng)一的方向。 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略選擇重要工具 SWOT分析 波士頓矩陣（ BCG） 優(yōu)勢與劣勢 機會與威脅 Strengths Weaknesses Opportunities SO戰(zhàn)略 WO戰(zhàn)略 Threads ST戰(zhàn)略 WT戰(zhàn)略 SWOT矩陣 段譽的戰(zhàn)略 善辯；武學淵源 劣勢： 不會武功；缺乏江湖 經驗；與王姑娘不 熟；家族仇家不少 機會： 王姑娘無人陪伴 。 聘請外部機構。第三步是選擇戰(zhàn)略。 其具體步驟為：第一步是制定戰(zhàn)略選擇方案。 內部條件分析。戰(zhàn)略分析包括三個主要方面 ： 確定企業(yè)的使命和目標。 一般說來，戰(zhàn)略管理包含四個關鍵要素： 行業(yè)環(huán)境分析 —— 五種競爭力量模型 新進入者 的威脅 行業(yè)現有競 爭者的競爭 替代品 的威脅 供應商的 議價能力 購買者的 議價能力 新進入者的威脅 進入壁壘 規(guī)模經濟 產品差異 資本需求 轉換成本 銷售渠道 成本劣勢 政府政策 可能的報復 供應商通過以下手段 獲得力量： 威脅提高價格或降 低質量 如果生產者無法應對 成本提高，則議價能 力強的供應商可榨干 行業(yè)利潤 供應商的議價能力 供應商可能獲得議價能力： 少數供應商控制供應市場 供應的產品較少有替代產品 對于供應商而言不是重要的 客戶 對于購買者而言，供應商的 產品是重要的輸入 供應商的產品具有差異性 供應商的產品具有較高的轉 換成本 供應商具有向前一體化的能 力 購買者的議價能力 購買者通過以下手 段獲得力量： 壓價 要求更高的質量 周旋于數家企業(yè) 購買者集團可通過以下手段獲得議價能力 購買者相對于銷售者的銷量較強大 購買量相對于銷量較大 產品同質性 購買者的轉換成本較小 購買者的行業(yè)利潤較低 購買者具有向后一體化的能力 產品對于質量不重要 購買者具有完備的信息 替代品的威脅 具有相同功能的產 品會限制企業(yè)的銷 售或定價行為 例子： 電子安全系統(tǒng)取代 門衛(wèi) 電子郵件或傳真取 代普通郵件系統(tǒng) 雞肉取代牛肉、豬 肉、羊肉等 化學纖維取代羊毛 等 評價替代產品的關鍵 相對于本行業(yè)產品而言，在性價比上 有所改進的產品 現有競爭者的競爭強度 激烈的競爭常表現為以下幾種途徑： 價格戰(zhàn) 廣告戰(zhàn) 提高對消費者的承諾或改善服務 引入新產品 1/2 退出壁壘 （ exit barriers )經濟、戰(zhàn)略和感情 因素，導致企業(yè)在未來獲利堪憂時仍留在行業(yè) 內。 強調將直覺與分析結
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