【正文】 技術風險 ? 內部風險 ? 管理風險 ? 文化風險 ? 資源風險 ? 法規(guī)風險 風險管理計劃 ? 識別風險 ? 評價風險的嚴重程度 (高 H，中 M，低 L) ? 制定管理計劃 風險 潛在影響 發(fā)生可能性 及時發(fā)現的 困難程度 綜合風險 1 H L L M 風險 預防措施 應急行動 如何確定 問題已發(fā)生 問題的責任人 1 使用第二 個供應商 使用第二個 來源的部件 按進度沒 能得到部件 李辛 資源約束計劃 ? 一個網絡圖可用來表示活動之間的邏輯關系或考慮有限數量資源的可得性 例 1：具有技術約束的工序順序 打地基 建房架 封頂 資源約束計劃 例 2：資源約束的工序順序 粉刷客廳 粉刷廚房 粉刷臥室 粉刷客廳 粉刷廚房 粉刷臥室 開始 結束 A）無資源約束的工序順序 B）有資源約束的工序順序 開始 結束 計劃資源的利用 ? 指明完成一項活動所需資源的數量和種類 ? 資源利用圖可以是根據每一活動最早開始時間確定的，它可以說是各項活動都按最早開始時間 (ASAP)進行的進度安排 ? 資源利用圖也可以是根據每一活動最遲開始時間確定的，它可以說是各項活動都按最遲開始時間 (ALAP)進行的進度安排 例 :粉刷項目的資源需求問題 粉刷一樓房間 8天 2個油漆工 粉刷地下室 4天 1個油漆工 粉刷臥室 6天 1個油漆工 粉刷樓梯和客廳 4天 1個油漆工 粉刷浴室 2天 1個油漆工 項目 開始 項目 結束 粉刷項目的資源需求 (ASAP) 天 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 油工數 4 4 4 4 3 3 2 2 2 2 1 1 32 工日 16 4 2 4 6 一樓房間 (2油工 ) 樓梯和客廳 (1油工 ) 地下室 (1油工 ) 浴室 (1油工 ) 臥室 (1油工 ) 油漆工數 天數 6 資源平衡 (Resource Leveling) ? 資源平衡或均衡方法 , 是制定使資源需求波動最小化的進度計劃的一種方法 ? 這種方法是為了盡可能均衡利用資源并滿足項目要求完成的進度 粉刷項目的資源需求 (不同方案 ) 天 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 油工數 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 32 工日 16 4 2 4 6 一樓房間 (2油工 ) 樓梯和客廳 (1油工 ) 地下室 (1油工 ) 浴室 (1油工 ) 臥室 (1油工 ) 油漆工數 天數 7 資源約束進度安排 ? 資源約束進度安排法 (Resourcelimited scheduling) 是在各種可得資源的數量不變的情況下制定最短進度計劃的一種方法 ? 這一方法適用于可得到的資源是有限的且不能超過該資源的約束的情況 有限資源可得性的影響 油漆工數 天數 因資源 限制壓 縮資源 項目工 期延長 原始資源利用情況 天 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 油工數 4 4 4 4 3 3 2 2 2 2 1 1 32 時差 0 0 2 8 6 一樓房間 (2油工 ) 樓梯和客廳 (1油工 ) 地下室 (1油工 ) 浴室 (1油工 ) 臥室 (1油工 ) 在幾個工序同時需要同一種有限資源時，按最小 時差的要求將這些資源分配給最優(yōu)先的工序。項目經理必須把注意力集中于那些優(yōu)先等級最高的任務，確保它們準時完成，關鍵路徑上的任何活動的推遲將使整個項目推遲。它決定了項目的總實耗時間。時間縮短了兩年。 網絡圖 ? 網絡圖或邏輯圖表示項目的流程，用箭頭將事件（里程碑）和活動（任務）連接起來。 ? 活動應該有一定的容量以包含特定意義的工作區(qū)塊，同時又應該足夠小，以便有規(guī)律地跟蹤其進程，并盡早發(fā)現問題 工具之三： WBS的大綱形式 總工作 分工作 A 主任務 I 子任務 a 子任務 b 子任務 c 主任務 II 子任務 a 子任務 b 子任務 c 分工作 B 主任務 I 子任務 a …………... WBS大綱形式的例子 建辦公樓 基礎 挖溝 混凝土 回填 墻 砌磚 裝窗 裝門 抹灰 屋頂 安梁 裝檁 上瓦 照明 配線 裝照明燈 配電盤 編號并理解每項任務 ? 確定了 WBS以及所有要做的工作后，對所有任務和子任務進行編號以便查詢。 示例（續(xù)） GSM 售后服務處 的建立 手冊 招聘 零部件 設施 庫存管理 設備 審查與 評估 培訓 規(guī)格 產量 新機器 能耗 位置 清潔 水汽 計劃 資金 周期 MIS 印刷 語言 檢索 圖表 廣告 面試 工資福利 小組 職責與資格 品種 數量 可靠性 價格 測試系統(tǒng) 市場調查 教材 小組負責人 教室 教師 工具之二： WBS的樹形結構 項目 X 層 1 層 2 層 3 層 4 主要分類的劃分 ? 實施階段 ? 產品組成部分 ? 地理區(qū)位 8 界定活動 ? 在 WBS中，個人的活動可以由每個工作包的責任人來界定。 ? 創(chuàng)造性思維可以被定義為 把以往毫不關聯(lián)的事物或想法聯(lián)系在一起 ? 每張思維圖包含一個 中心主題 或 中心詞 ，并能對其進行總結 ? 從中心主題中，總結出最重要的分支部分 輪輻 ? 從輪輻又引伸出 關鍵詞 以及 關鍵圖 。它將整個工作分解成若干足夠小的部分，便于個人承擔，而且有足夠的確切程度，能夠估計工作量和所費時間。 ? 階段目標說明的意義 – 項目階段目標說明是更細致的最終目標說明，階段目標說明的意義在于以下兩個方面： ? 明確與最終目標說明相一致的項目范圍、界限 ? 確定具體實施階段和步驟 階段目標 項目交付結果 ? 任何為完成一個項目或項目的某一部分而產生的可測量的、有形的、可驗證的成果或結果、或生產出的物品 ? 必須根據項目目標確定項目的最終結果和階段性結果 項目交付的結果 最終結果 ? 一個建造好的基站，在客戶處對基站進行測試并被客戶接受 (12/1/97) ? 一套使用手冊 (12/1/97) ? 一批備件 (12/1/97) 中間結果 ? 初步的技術規(guī)格 (9/1/97) ? 部件訂貨 (10/1/97) ? 公布最終批準的規(guī)格 (9/15/97) ? 通過系統(tǒng)測試 (11/15/97) 確定項目的范圍和具體內容 ? 界定清楚 (形成項目的基本框架 ) ? 能夠實現 ? 能夠度量 ? 取得一致 ? 特殊包含的內容 ? 特別的例外情況 什么是工作分解結構（ WBS） ? Work Breakdown Structure(WBS)為所承擔的責任，所需資源的估計和項目進度表的制定提供了一個基礎，它開始解答：“怎樣做？”這個基本問題。 計 劃 是 路 標！ 項目計劃 ? 明確定義項目目標 ? 把項目范圍劃分為大的“部件”或工作包 ? 確定必須要做的具體工作 ? 用網絡圖表示各個活動 ? 確定需要什么資源以及需要多少 ? 進行時間估計 ? 對每一個活動進行成本估計 ? 計算項目的進度計劃和預算 ? 制定一個基準計劃（ baseline plan） 項目計劃 (續(xù) ) 應當知道 : ? 很多項目超出預算，延誤完成日期，或是僅僅部分達到了技術要求，都是因為在項目開始前沒有制定一個可行的基準計劃 ? 涉及參與這一項目的有關人員應該參與項目的計劃工作 。 項目型組織 ? 適用于做項目業(yè)務的公司，它不生產標準產品 ? 可能同時進行好幾個項目 ? 項目團隊專注于一個項目 ? 項目經理對團隊具有完全的權力 ? 每一個項目團隊基本上是獨立的 職能型組織結構 總經理 職能經理 職能經理 職能經理 員工 員工 員工 員工 員工 員工 員工 員工 員工 項目協(xié)調 職能型組織 ? 應用于銷售和生產標準化產品的企業(yè)，很少延伸產品 ? 從事相同職能的員工構成一個組 (職能部門 ) ? 有時也進行項目，但主要是公司內部項目 ? 團隊成員可能被指定參加一個項目 ? 團隊成員可能繼續(xù)經常做職能部門的工作 ? 項目經理對項目團隊沒有完全的權利 矩陣組織結構 總經理 職能經理