【正文】 港，美國(guó)參加第二次世界大戰(zhàn)。 4. 企業(yè)主動(dòng)調(diào)整戰(zhàn)略。 2. 企業(yè)產(chǎn)品已處于衰退期 , 市場(chǎng)需求下降，競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)虧損嚴(yán)重。 3. 新上任的經(jīng)理，對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境缺乏認(rèn)識(shí)，希望維持已有的格局。 投資控股企業(yè) 子公司一 子公司二 子公司九 子公司十 獨(dú)立業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元 投資收益單元 目標(biāo)控制 沖突協(xié)調(diào) 高級(jí)干部選擇與任免 投資控股企業(yè)與子公司的定位關(guān)系 67 投資控股企業(yè)進(jìn)行的企業(yè)兼并收購(gòu)過程可以稱之為 “五四 ”運(yùn)動(dòng) ? 五點(diǎn)注意事項(xiàng) – 慎重選擇收購(gòu)對(duì)象 – 注意與被收購(gòu)企業(yè)的文化融合 – 充分調(diào)動(dòng)被收購(gòu)企業(yè)干部員工的積極性 – 注意控制與放權(quán)的尺度 – 集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與整個(gè)集團(tuán)的統(tǒng)一協(xié)同 ? 四項(xiàng)基本準(zhǔn)備 – 有較高領(lǐng)導(dǎo)能力、協(xié)調(diào)能力的接管干部 – 有比較好的可以移植和推廣的管理制度與管理體系 – 有妥善的被收購(gòu)企業(yè)離崗干部職工的出路與退路解決方案 – 有能力提供被收購(gòu)企業(yè)需求所引發(fā)的現(xiàn)金流 68 企業(yè)成長(zhǎng)方式與過程的新思潮 歸核化 多元化 專業(yè)化 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略實(shí)施 69 其他戰(zhàn)略途徑選擇 采用原因 戰(zhàn)略類型 購(gòu)并與重組戰(zhàn)略 —— —— 國(guó)際化戰(zhàn)略 —— —— 戰(zhàn)略聯(lián)盟 —— —— 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 1. 企業(yè)實(shí)力較差，企業(yè)希望保持與過去大體相同的業(yè)績(jī)。 3. 母公司對(duì)子公司不能進(jìn)行直接指揮，而只能進(jìn)行間接控制。 66 母子公司關(guān)系的規(guī)范化 1. 母子公司在法律上是平等的，都是法人。 – 子公司要統(tǒng)一將資金以存款形式存入集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司。 – 必須定期向母公司提供有關(guān)投資貸款方面的計(jì)劃。 3. 子公司對(duì)母公司有 6項(xiàng)義務(wù)： – 必須定期向母公司呈報(bào)董事會(huì)的備忘錄。 企業(yè)集團(tuán)的特征 企業(yè)集團(tuán)的分布領(lǐng)域 64 母公司 子公司 孫公司 企業(yè)集團(tuán)公司的類型主要包括 純粹型控股公司 和 混合型控股公司 垂直型 橫向型 銀行 中心企業(yè) 其他金融機(jī)構(gòu) 綜合商社 65 企業(yè)集團(tuán)中母子公司的關(guān)系 1. 母公司的主要職能是：資本經(jīng)營(yíng)、多元化經(jīng)營(yíng)、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)。 3. 技術(shù)密集型的行業(yè)：如電子、通信、飛機(jī)制造業(yè)。 1. 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益顯著的行業(yè)：如汽車、石油化工、鋼鐵業(yè)。 3. 非法人性。 2. 具有多層次性。 青島啤酒集團(tuán) 燕京啤酒集團(tuán) 63 什么是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略 ? ? 企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)實(shí)力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán) (資本 )聯(lián)結(jié)為主要紐帶，把多個(gè)企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的、以母子公司為主體的多法人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。 自行制造及銷售，其效率低于專業(yè)制造，質(zhì)量難于保證。 張?jiān)Ｆ咸丫萍瘓F(tuán) 縱向一體化 節(jié)約了交易費(fèi)用，上下游緊密銜接，降低了成本，可合理避稅，從而達(dá)到轉(zhuǎn)移利潤(rùn)的目的。 一體化戰(zhàn)略 62 一體化戰(zhàn)略的類型 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 例子 水平一體化 實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低了產(chǎn)品成本，鞏固了市場(chǎng)地位，提高了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，減少了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 3. 公司有人才能夠領(lǐng)導(dǎo)在該行業(yè)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)。 多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn) 多元化戰(zhàn)略的缺點(diǎn) 多元化戰(zhàn)略 58 多元化戰(zhàn)略的分類 多 元 化 戰(zhàn) 略 相關(guān)多元化 非相關(guān)多元化 技術(shù)相關(guān)多元化 生產(chǎn)相關(guān)多元化 市場(chǎng)相關(guān)多元化 縱向多元化 集成型多元化 59 通用電器公司 (GE)認(rèn)為：多元化戰(zhàn)略的前提條件有三個(gè) 1. 公司將要進(jìn)入的行業(yè) , 其行業(yè)增長(zhǎng)率要在 30%以上。 ? 企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)，面臨著新的風(fēng)險(xiǎn)。 ? 市場(chǎng)內(nèi)部化效應(yīng)。 ? 有范圍經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)。 戰(zhàn)略選擇的目的 戰(zhàn)略選擇的主要內(nèi)容 54 波特的三大通用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 局部市場(chǎng)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 局部市場(chǎng)差異化戰(zhàn)略 向客戶提供 低價(jià)格服務(wù) 向客戶提供 獨(dú)特的服務(wù) 向特定客戶 群提供服務(wù) 向各類客戶 提供服務(wù) 55 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇 高 附加值 低 低 價(jià)格 高 混合 成本領(lǐng)先： 豐田汽車公司 低價(jià)低值 產(chǎn)品差異化：四川涪陵榨菜公司 集中差異化：萬(wàn)向集團(tuán) 這些戰(zhàn)略極有 可能導(dǎo)致失敗 3 4 5 6 7 8 1 2 56 針對(duì)業(yè)務(wù)單元可以選擇差異化戰(zhàn)略或低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化3000 3000100050001,0002,0003,0004,000A公司 B公司成本領(lǐng)先35003000500100001,0002,0003,0004,000A公司 B公司57 ? 是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或更多個(gè)行業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，同時(shí)向不同的行業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)。 – 首先建立公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)體系，然后在業(yè)務(wù)單元、分公司、職能部門和經(jīng)營(yíng)單元建立財(cái)務(wù)及戰(zhàn)略業(yè)績(jī)目標(biāo)，并使這些目標(biāo)與公司的目標(biāo)建立直接聯(lián)系。 4. 目標(biāo)體系的特征：挑戰(zhàn)性、可度量性、系統(tǒng)性、合理性、時(shí)間限度。 2. 目標(biāo)體系的類型：財(cái)務(wù)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)。 51 戰(zhàn)略目標(biāo)體系分析： 目標(biāo)體系的基本屬性 1. 對(duì)目標(biāo)體系的要求： – 是將公司的戰(zhàn)略愿景和前進(jìn)方向轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績(jī)目標(biāo)。 6. 傳遞公司的目標(biāo)，激勵(lì)員工竭盡全力為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略愿景做出自己的貢獻(xiàn)。 4. 使公司的高層管理者對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展方向和未來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)。 2. 協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部矛盾的依據(jù)。 7. 我國(guó)大多數(shù)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力并沒有形成。 5. 企業(yè)沒有成為真正的創(chuàng)新主體，我國(guó)大中型企業(yè)平均研發(fā)投入只占銷售收入的 1%，許多企業(yè)還沒有建立自己的技術(shù)開發(fā)中心。 3. 大型企業(yè)被細(xì)分為越來越小的事業(yè)部或子公司，核心競(jìng)爭(zhēng)力也隨之被割裂或削弱。 – 本企業(yè)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，但由于對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力缺乏敏感性而貽誤發(fā)展機(jī)會(huì)。 47 公司核心競(jìng)爭(zhēng)力舉例 公司名稱 核心能力 市場(chǎng) / 產(chǎn)品 / 經(jīng)營(yíng) 日本本田公司 (Honda) 發(fā)動(dòng)機(jī)和電動(dòng)火車技 術(shù) 摩托車、汽車、發(fā)電機(jī)、割草 機(jī)等 美國(guó) 3M 公司 粘結(jié)（粘性材料）技術(shù) 砂紙、磁帶、錄像帶、告示貼 日本索尼公司 (Sony) 小型化、袖珍化技術(shù) 袖珍錄相機(jī)及收錄機(jī)、小型液 晶電視等 日本佳能公司 (Canon) 光學(xué)與圖象技術(shù) 復(fù)印機(jī)、照相機(jī)、激光打印機(jī) 海爾集團(tuán) 管理創(chuàng)新能力 聯(lián)想集團(tuán) 戰(zhàn)略管理能力 天津藥業(yè)集團(tuán) 某種制藥技術(shù) 地塞米松原料藥 48 中國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力管理現(xiàn)狀及存在問題 1. 相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不知道什么是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力觀念。 4. 企業(yè)文化。 2. 企業(yè)的技術(shù)體系。 核心競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)先性是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的，具有地區(qū)相對(duì)性及時(shí)間相對(duì)性，而不完全是世界一流水平的能力。 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是不能在市場(chǎng)上買來的，只能通過企業(yè)內(nèi)部研發(fā)或企業(yè)購(gòu)并、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資等方式獲得，核心競(jìng)爭(zhēng)力必須把企業(yè)內(nèi)部的技能、能力與外部獲得的能力“協(xié)調(diào)”“結(jié)合”成統(tǒng)一有機(jī)整體而獲得。 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力也有生命周期，要防止企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的剛性，要不斷拋棄過時(shí)的、陳舊了的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷培育新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此需要對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力加以管理。 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力基本特征 45 所謂一般特征是指企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有的特征，而企業(yè)其他能力也可能不同程度地具有此特征。 ? 核心競(jìng)爭(zhēng)力是社會(huì)資本，指的是企業(yè)內(nèi)部與外部資源的整合。 ? 任何產(chǎn)品都科學(xué)技術(shù)、制造技術(shù)、工藝技術(shù)等多學(xué)科技術(shù)的整合。 4. 協(xié)調(diào)性和整合性。 3. 延展性和多樣性。 2. 領(lǐng)先性和獨(dú)特性。 公司內(nèi)部?jī)?yōu)、劣勢(shì)及市場(chǎng)地位分析：核心能力分析 什么是企業(yè)核心能力？ 44 1. 增值性和效益性。 ? 企業(yè)技術(shù)能力：包括全體員工的知識(shí)技能水平、技術(shù)和科學(xué)知識(shí)、專有數(shù)據(jù)、創(chuàng)造性才能等。 43 1. 核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的組合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)到行業(yè)一流水平的能力。 5. 找出產(chǎn)生不同的差異原因，應(yīng)該采取不同的戰(zhàn)略行動(dòng) 6. 一家公司的產(chǎn)品和服務(wù)從來就不是公司持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，只有在關(guān)鍵價(jià)值鏈活動(dòng)方面有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做的更好的能力才是建立和維護(hù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。 ? 公司內(nèi)部的價(jià)值鏈部分。 3. 戰(zhàn)略成本分析和標(biāo)桿學(xué)習(xí)表明：一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力取決于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)各自價(jià)值鏈管理的相對(duì)優(yōu)秀程度。 42 公司內(nèi)部?jī)?yōu)、劣勢(shì)及市場(chǎng)地位分析： 戰(zhàn)略成本和價(jià)值鏈分析 1. 戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析的任務(wù)是：按照價(jià)值鏈逐項(xiàng)比較公司和關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，從而了解哪些活動(dòng)是產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，哪些活動(dòng)是產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的源泉。 4. 公司面臨的哪些市場(chǎng)機(jī)會(huì)應(yīng)該優(yōu)先考慮，哪些該靠后，哪些最適合公司的資源強(qiáng)勢(shì)和能力。 41 公司內(nèi)部?jī)?yōu)、劣勢(shì)及市場(chǎng)地位分析： 公司面臨哪些戰(zhàn)略問題？（確定問題所在是制定戰(zhàn)略的前提） 1. 現(xiàn)行戰(zhàn)略能否很好的防御五種競(jìng)爭(zhēng)力量－特別是會(huì)激化競(jìng)爭(zhēng)的力量 2. 是否應(yīng)該調(diào)整當(dāng)前的戰(zhàn)略以便更好地對(duì)行業(yè)中重要的驅(qū)動(dòng)因素作出反應(yīng)。 。 ，與行業(yè)其他公司比較。 、投資回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)附加值的變化趨勢(shì)，以及與行業(yè)內(nèi)公司比較。 38 (戰(zhàn)略、組織、文化、溝通、領(lǐng)導(dǎo)、工作、員工關(guān)系、薪酬福利、升遷發(fā)展、對(duì)管理的評(píng)價(jià) ) 公司內(nèi)部?jī)?yōu)、劣勢(shì)及市場(chǎng)地位分析：常見的分析方法 39 公司內(nèi)部?jī)?yōu)、劣勢(shì)及市場(chǎng)地位分析：公司內(nèi)部分析的核心問題 ？ ？ ? ？ ？ ？ ？ ？ ？ ，公司的競(jìng)爭(zhēng)地位如何？ 40 公司內(nèi)部?jī)?yōu)、劣勢(shì)及市場(chǎng)地位分析： 公司目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果 ，還是使產(chǎn)品具有差異化？ ，還是一個(gè)很小的市場(chǎng)？ ，還是專注于幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)？ ？最近的策略和行動(dòng)有哪些？ ？業(yè)績(jī)是否處于行業(yè)的平均盈利水平以上？ 、下降，還是穩(wěn)定不變。 ? 一個(gè)成功的企業(yè)應(yīng)該是： – 在所有的關(guān)鍵成功因素上有適當(dāng)?shù)哪芰Α? – 行業(yè)中的一個(gè)公司要想取得成功必須做什么 ——需要什么資源和競(jìng)爭(zhēng)能力。 – 產(chǎn)品屬性、資源、特定的戰(zhàn)略因素、競(jìng)爭(zhēng)能力以及影響公司盈虧的業(yè)務(wù)成果等。 – 建立強(qiáng)大的安全優(yōu)勢(shì)。要想成功地展開競(jìng)爭(zhēng)，必須： – 盡可能擺脫五種競(jìng)爭(zhēng)力的影響。 34 ？最強(qiáng) / 最弱的公司是誰(shuí)？ ? 戰(zhàn)略群體分析有助于準(zhǔn)確地確定競(jìng)爭(zhēng)廠商的競(jìng)爭(zhēng)地位，確定企業(yè)最近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 ? 辨認(rèn)出各種驅(qū)動(dòng)因素； ? 評(píng)估驅(qū)動(dòng)因素對(duì)行業(yè)可能產(chǎn)生的影響。 33 ？影響力如何？ ? 行業(yè)的環(huán)境之所以發(fā)生變化是因?yàn)橐恍┲匾牧α吭谕苿?dòng)行業(yè)的參與者（競(jìng)爭(zhēng)廠商、顧客）改變他們的行動(dòng)。 ? 行業(yè)未來的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性程度。 ? 公司在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位如何？ – 在某些情況下，在一個(gè)沒有吸引力的行業(yè)中占有獨(dú)特地位，仍可獲得不錯(cuò)的利潤(rùn)。 ? 行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力量將會(huì)增強(qiáng)還是減弱。 主要經(jīng)濟(jì)特性 戰(zhàn)略重要性 32 ？獲取平均水平之上的盈利前景如何？ ? 行業(yè)的成長(zhǎng)潛力。 ? 要求具有成本競(jìng)爭(zhēng)力所必須的產(chǎn)量和市場(chǎng)份額。 ? 風(fēng)險(xiǎn)加大。 ? 追尋低價(jià)的購(gòu)買者將增加。 ? 高利行業(yè)吸引新進(jìn)入者；行業(yè)環(huán)境蕭條則增加退出。 ? 快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)鼓勵(lì)公司進(jìn)入該市場(chǎng)；增長(zhǎng)緩慢的市場(chǎng)使競(jìng)爭(zhēng)加劇，淘汰弱小者。 26 資源基礎(chǔ)理論的局限 可操作性是資源基礎(chǔ)理論的一大難題 資源基礎(chǔ)理論和核心競(jìng)爭(zhēng)力理論缺乏一種堅(jiān)實(shí)的實(shí)證基礎(chǔ)和微觀理論基礎(chǔ)，競(jìng)爭(zhēng)力與資源是難以識(shí)別、分離和度量的 資源基礎(chǔ)理論忽視了對(duì)外部環(huán)境的分析 資源基礎(chǔ)理論將市場(chǎng)需求看成是相對(duì)靜態(tài)的、給定的因素，而忽視了它的動(dòng)態(tài)特征及其戰(zhàn)略主宰力量 資源基礎(chǔ)理論強(qiáng)調(diào)對(duì)現(xiàn)有資源的分析，忽略了如何創(chuàng)造新的資源 27 目錄 ? 戰(zhàn)略概論 ? 戰(zhàn)略管理的理論體系 ? 戰(zhàn)略分析的基本內(nèi)容 一 二 三 ? 戰(zhàn)略選擇 四 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃描述 ? 戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施 五 六 28 戰(zhàn)略分析的目的與基本內(nèi)容 1. 企業(yè)外部環(huán)境分析 2. 公司內(nèi)部?jī)?yōu)、劣勢(shì)及市場(chǎng)地位分析 3. 公司愿景分析 4. 戰(zhàn)略目標(biāo)體系分析 戰(zhàn)略分析的主要目的是 正確認(rèn)識(shí)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的位置和自身的能力條件，為企業(yè)正確定位，明確企業(yè)愿景和目標(biāo)。 ? 核心競(jìng)爭(zhēng)力在更大的程度上是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)品推向市場(chǎng)的能力。 ? 提高核心知識(shí)系統(tǒng)的關(guān)鍵途徑是學(xué)習(xí)，因此學(xué)習(xí)能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心