采購成本與價格管理-文庫吧資料
2025-01-16 22:09本頁面
【正文】 綜合改進 1025% ?供應商早期參與產(chǎn)品開發(fā) 1050% 本講總結(jié) ?采購是關系到“花錢”的工作，所以“成本觀”是采購學中的第一觀念；但采購的最終目的是“聰明”地花錢（并不一定是少花錢）； ?從對采購價格的關心，到對整體采購成本的關心，是一種觀念的更新的進步； ?采購時應盡量了解供應商的成本，而不是拼命壓價； ?企業(yè)應通過各種途徑和策略進行采購成本的控制。 ? 供應商數(shù)量大幅度下降 ， ? 價格及上表所列的其他成本項目降低 25%，遠遠超過預期指標。在新的工作方式下，尋求這樣的供應商： ? 提供 全世界范圍 內(nèi)的產(chǎn)品或服務； ? 最大限度地 節(jié)約非價格部分 的成本，或者說使產(chǎn)品價值最大化； ? 針對 每年度的采購項目進行價格談判 ，而不是對每個項目進行價格談判； ? 理解了合作伙伴的意義并 愿意建立合作伙伴 ； ? 使供應商所提供的產(chǎn)品或服務與柯達現(xiàn)有的安裝設備配套 。研究提示了價格確實只占產(chǎn)品總成本的一部分。 ?后來柯達公司組成了一個由采購師和其他工程師組成的工作組，專門研究柯達公司的成本降低問題。柯達公司 在全公司范圍內(nèi)沒有統(tǒng)一的 PLCs的標準要求 ，因此在各國的每個分廠都是根據(jù)自己的技術需要進行采購。 雙贏的采購成本管理 利潤 成本 利潤 成本 壓榨型之 采購 Profit Down 利潤 成本 利潤 成本 雙贏游戲 Cost Down 案例分析 柯達公司從關心采購價格到關心采購綜合成本 背 景 ? 影像工業(yè)的領先企業(yè)柯達公司，在一種可編程的邏輯控制器（以下簡稱 PLCs）的采購管理中，面臨著艱難的境地。 ?采購成本的認識誤區(qū) ? 成本就是價格 、 越低越好 。如果使用這種戰(zhàn)略，采購人員必須 綜合權衡庫存持有成本增加與商品短缺或價格上漲的影響大小 。這種活動可稱為“ 提前購買 ”，主要是為了防止商品短缺或價格上漲給本企業(yè)帶來的影響。 作為價格變動管理程序的一部分，在采購管理人員同意漲價之前，一定要 確知本次價格上漲會對產(chǎn)品成本 造成的影響。 這個系統(tǒng)至少要能做到以下幾點： 1 確定價格上漲的原因 2 確認價格上漲對公司總成本的影響 3 確定合理的價格上漲幅度 4 回顧價格上漲情況 5 制訂處理價格上漲的戰(zhàn)略 6 采取降低其它價格因素的方法或提高供貨效率，以抵消價格上漲 帶來的影響 采購管理者應該與供應商合作使用其它的補償措施以抵消價格上漲帶來的影響，這此補償措施包括：減少送貨提前期、提供優(yōu)質(zhì)的服務或其它優(yōu)惠條件。與供應商一起協(xié)商 將價格上漲限定在一個合理的、公正的范圍內(nèi) 是很重要的。 實例：丙公司決定向甲公司采購某種零件，丙公司調(diào)查得知乙公司一直在向甲公司訂購該種零件，價格為 2200元 /單位，目前甲公司的機械設備利用率僅為 75%，如丙公司向甲采購，甲公司不必因此增加新的機械設備，因此丙公司要求價格定為 2023元 /單位，甲公司接受了這批訂單。 （ 5）投標定價法 供應商根據(jù) 競爭對手 可能提出 的價格以及自身所期望的 利潤 而定，通常中標者是報價最低的供應商。 （ 4）市價法 價格根據(jù)市場的供求關系而定。 （ 3）理解價值定價法 以市場的 承受力 及采購者對 產(chǎn)品價值的理解程度 作為定價的依據(jù)。按目標利潤測算銷售價格及銷售數(shù)量。只能適用于賣方市場或供不應求的情況。 采購中，供應商都傾向于盡可能 隱瞞 自己的成本結(jié)構與定價方法，因此采購人員的一個基本任務就是 揭開供應商定價方法及成本結(jié)構的面紗
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