市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)第4章競(jìng)合營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略-文庫(kù)吧資料
2025-01-14 03:49本頁(yè)面
【正文】 2023年 4月 23日，由美的、歐派等 6家企業(yè)共同組建。不過(guò)，業(yè)內(nèi)人士在接受記者采訪時(shí)表示，這種聯(lián)盟性質(zhì)的促銷(xiāo)方式，雖然對(duì)一些消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品時(shí)非常具有誘惑力，但這無(wú)疑是商品聯(lián)合促銷(xiāo)的升華版，在某種程度上是制造商做了銷(xiāo)售商的事情，直接在各個(gè)公司總部將促銷(xiāo)方案定制后到各個(gè)終端進(jìn)行執(zhí)行。這種異業(yè)營(yíng)銷(xiāo)雖早在多年前便出現(xiàn)，卻因?yàn)橐粋€(gè)新的跨行業(yè)聯(lián)盟出現(xiàn)，而煥發(fā)新的商業(yè)色彩。不過(guò)，去年以來(lái)，在家裝市場(chǎng)上出現(xiàn)了一種新的促銷(xiāo)方式，即跨越家電、家居、家裝三大行業(yè)，進(jìn)行資源整合后的共同營(yíng)銷(xiāo)。 ?營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)不同 ?牽涉到的有關(guān)集團(tuán)不同 ?營(yíng)銷(xiāo)手段不同 ?誘導(dǎo)方式不同 ?期限不同 ?投資成本不同 ?參加的人員不同 ? 探測(cè)權(quán)力結(jié)構(gòu) ? 設(shè)計(jì)總體戰(zhàn)略 ? 制定實(shí)施方案 ↓ ↓ 第二節(jié) 合作性營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略 ?一、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 ?二、建立商業(yè)生態(tài)系統(tǒng) 一、戰(zhàn)略聯(lián)盟 ?（一）戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義 ?（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征 ?（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)機(jī) ?（四）戰(zhàn)略聯(lián)盟的演變與形態(tài) （一） 戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)之間通過(guò)一定方式形成一種合作關(guān)系，使它們的資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力相結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)各方在設(shè)計(jì)、制造、產(chǎn)品和服務(wù)上的共同利益。從日本的轎車(chē)到臺(tái)灣的電腦，從韓國(guó)的電視到中國(guó)的皮鞋，這些產(chǎn)業(yè)都是在跟隨中得到了很好的超越與發(fā)展。 ? 很顯然， ZARA 公司是一家典型的跟隨型公司，他們?cè)诟S中進(jìn)行了更好的創(chuàng)新與超越 , 他們?cè)谏虡I(yè)競(jìng)爭(zhēng)中用了很簡(jiǎn)單的一招：跟隨。盡管每次官司幾乎都是以 ZARA 失敗而告終，但是 ZARA 依然樂(lè)此不疲，愿意為此而付出高額的“模仿費(fèi)”。 （二）市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手選擇 選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略 攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo) 者 攻擊與自己實(shí)力相當(dāng)者 攻擊地方性小企業(yè) ?正面進(jìn)攻 ?側(cè)翼進(jìn)攻 ?包抄進(jìn)攻 ?迂回進(jìn)攻 ?游擊進(jìn)攻 挑戰(zhàn)原則 ?集中優(yōu)勢(shì)兵力于關(guān)鍵時(shí)刻與地方 進(jìn)攻者 Attacker 防御者 Defender 4 2 1 3 5 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻戰(zhàn)略 （三）市場(chǎng)跟隨者戰(zhàn)略 ? ? ? ?模仿可降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) ?模仿可降低營(yíng)銷(xiāo)成本 ?模仿可少遭報(bào)復(fù) 李維特：產(chǎn)品模仿如產(chǎn)品創(chuàng)新一樣有利 ?模仿，但不單純模仿 ?自覺(jué)并存 ?默契 ?不是被動(dòng)挨打 ?寄生 案例： ZARA 公司愿意高額的“模仿費(fèi)” ? 很多年輕人都非常喜歡 ZARA, 但也有很多人對(duì) ZARA咬牙切齒。 Wolfschmidt宣稱(chēng)其品質(zhì)不亞于司木露，但價(jià)格每瓶比司木露便宜 1美元。赫布蓮公司通過(guò) 20年的努力，推動(dòng)司木露牌伏特加酒進(jìn)入美國(guó)的主流社會(huì)，最終成為伏特加市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有美國(guó)市場(chǎng)的 23%。 （二）市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手選擇 選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略 攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo) 者 攻擊與自己實(shí)力相當(dāng)者 攻擊地方性小企業(yè) ?正面進(jìn)攻 ?側(cè)翼進(jìn)攻 ?包抄進(jìn)攻 ?迂回進(jìn)攻 ?游擊進(jìn)攻 挑戰(zhàn)原則 ?集中優(yōu)勢(shì)兵力于關(guān)鍵時(shí)刻與地方 案例： 赫布蓮的反擊戰(zhàn) ? 伏特加是世界聞名的蒸餾酒。 ? 絕大多數(shù)小企業(yè)都是從集中化戰(zhàn)略起步的，只是并不一定都意識(shí)到了這一戰(zhàn)略的意義 ? 目標(biāo)小市場(chǎng)足夠大，可以盈利 ? 小市場(chǎng)具有很好的成長(zhǎng)潛力 ? 小市場(chǎng)不是行業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)廠商成功的關(guān)鍵，也沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖采取集中化戰(zhàn)略 ? 公司有相應(yīng)的資源和能力，能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿足目標(biāo)市場(chǎng)的需求 ? 公司能憑借其建立的顧客商譽(yù)和服務(wù)來(lái)防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者 三、處于不同市場(chǎng)地位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 強(qiáng)勢(shì) 企業(yè) 弱勢(shì) 企業(yè) 10% 20% 30% 40% 市場(chǎng)份額 （一）市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略 開(kāi)發(fā)新用戶尋找新用途增加使用量擴(kuò)大總需求陣地防御側(cè)翼防御以攻為守反擊防御機(jī)動(dòng)防御收縮防御保護(hù)市場(chǎng)份額擴(kuò)大市場(chǎng)份額市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者： 在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上的 市場(chǎng)占有率最高的企業(yè) 40 NoImag e保持現(xiàn)有市場(chǎng)份額 市場(chǎng)領(lǐng)先者的防御戰(zhàn)略 收 案例： 微波爐兩寡頭 ? 早在多年前，格蘭仕就掀起了產(chǎn)品技術(shù)升級(jí)大幕，并于 3年前推出了兼具燉、烤、煮、蒸等多種烹飪模式的全能型微波爐，試圖通過(guò)增加產(chǎn)品的應(yīng)用功能擴(kuò)寬市場(chǎng)消費(fèi)面。 ? 細(xì)分市場(chǎng)與總體市場(chǎng)之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，細(xì)分市場(chǎng)中的顧客需求可能會(huì)與一般顧客需求趨同。 ? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)集中在一個(gè)更加狹窄的細(xì)分市場(chǎng)上而使本來(lái)的集中不再集中。 ? 高成本代價(jià) ? 顧客不愿為差異化多付錢(qián) ? 不斷學(xué)習(xí)可能降低顧客對(duì)一家公司差異化特征的價(jià)值的評(píng)價(jià) ? 市場(chǎng)占有率目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn) ? 途徑 ：實(shí)施差異化戰(zhàn)略必須把創(chuàng)造價(jià)值所需的各種活動(dòng)有機(jī)連接起來(lái) ? 條件 ：消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品需求不同、差異化的途徑較多、差異化的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不多 舉例：差異化途徑 ? 原料差異化 ：依云（ evian）礦泉水 、哈根達(dá)斯 、
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