【正文】 ?薪資體系及考評(píng)模式 ?前言 ?組織結(jié)構(gòu) ?職位說明書 ?制度 ?業(yè)務(wù)流程 ?程序文件 ?目標(biāo)分解 ?戰(zhàn)略計(jì)劃與預(yù)算體系 ?營銷管理體系 ?薪資體系及考評(píng)模式 ?利潤增長率 % ?凈資產(chǎn)回報(bào)率 % ?建立營銷機(jī)構(gòu) ?建立技術(shù)開發(fā)中心 ?實(shí)現(xiàn)銷售收入 萬元 ?實(shí)現(xiàn)銷售利潤 萬元 ?實(shí)現(xiàn)銷售收入 萬元 ?實(shí)現(xiàn)銷售利潤 萬元 ?實(shí)現(xiàn)銷售收入 萬元 ?實(shí)現(xiàn)銷售利潤 萬元 西北實(shí)業(yè)應(yīng)就下列作出回答 ?進(jìn)入燃油產(chǎn)品核心客戶 ?建立終端客戶代理網(wǎng)絡(luò) 燃油類 +污水處理 燃油類 +污水處理 污水處理 +清潔能源+燃油類 第一層面（ 2023） 第二層面（ 2023） 第三層面（ 2023） 產(chǎn)品目標(biāo) 銷售目標(biāo) 渠道目標(biāo) 組織目標(biāo) ?鞏固燃油產(chǎn)品核心客戶 ?加強(qiáng)終端客戶代理網(wǎng)絡(luò) ?與燃油核心客戶結(jié)盟 ?依客戶行業(yè)作渠道擴(kuò)散 ?營銷建立渠道管理機(jī)構(gòu) ?研發(fā)設(shè)立異地工作站 ?依產(chǎn)品或渠道建事業(yè)部 ?研發(fā)將應(yīng)用與產(chǎn)品分離 財(cái)務(wù)目標(biāo) ?利潤增長率 % ?凈資產(chǎn)回報(bào)率 % ?利潤增長率 % ?凈資產(chǎn)回報(bào)率 % 發(fā)展模式 前言 發(fā)展戰(zhàn)略確定以后，變革管理將成為成敗關(guān)鍵 確定變革切入點(diǎn) 最簡單易行 所有變革的關(guān)鍵點(diǎn) 對(duì)改變狀況最有幫助的 對(duì)提升業(yè)績最有幫助的 ?管理體系及其制度化 ?計(jì)劃預(yù)算 ?流程、程序 ?業(yè)績評(píng)估 ?薪資體系 ?組織結(jié)構(gòu)的完善和職位說明書 ?營銷體系的建立和完善 ?銷售團(tuán)隊(duì) ?人員招募 2023年 2023年 2023年 年 2023年 2023年 2023年 ?營銷體系的建立和完善 ?核心客戶 ?建營銷渠道 ?規(guī)模生產(chǎn) ?ISO9000 ?管理信息系統(tǒng) ?研發(fā)體系 ?投融資體系 ?體系間協(xié)調(diào) ?有針對(duì)性的員工培訓(xùn) ?外部孵化 ?核心技術(shù) ?產(chǎn)品線延伸 ?IS014000 ?與核心客戶合作 ?市場占有率 ?外部資源利用率 。 舉例 ： ?公司內(nèi)某部門主管強(qiáng)調(diào)下班后繼續(xù)在公司加班以完成當(dāng)天工作； ?而某副總則提倡大家對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，只要完成工作，在公司或在家都無所謂。建議根據(jù)公司具體情況，擬定各職級(jí)的固定工資數(shù)。 弱 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 職系 職系 職系 職系 職系（工人序列） （技術(shù)序列） （文員序列） ( 業(yè)務(wù)員序列 ) ( 管理人員序列 )D16高級(jí)經(jīng)理 D15600 D14D13D12高級(jí)工程師 B17 經(jīng)理 D11( 高級(jí)會(huì)計(jì)師 ) B16 500 D10500 B15 C14 E14 D9B14 C13 E13 D8A17 工程師 B13 高級(jí)文員 C12 業(yè)務(wù)員 3 E12 主管 D7高級(jí)技師 A16 （會(huì)計(jì)師） B12 C11 E11 400 D6400 A15 400 B11 C10 E10 D5A14 B10 C9 E9A13 助理工程師 B9 C8 E8技師 A12 ( 助理會(huì)計(jì)師 ) B8 中級(jí)文員 C7 業(yè)務(wù)員 2 E7 D4300 A11 300 B7 C6 E6 班長 D3A10 B6 C5 E5 300 D2A9 技術(shù)員 B5 C4 E4 D1中級(jí)操作工 A8 （會(huì)計(jì)員） B4 初級(jí)文員 C3 業(yè)務(wù)員 1 E3200 A7 200 B3 C2 E2A6 B2 見習(xí) C1 見習(xí) E1A5 見習(xí) B1初級(jí)操作工 A4200 A3A2見習(xí) A1A1A17 級(jí) B1B17 級(jí) C1C17 級(jí) D1D16 級(jí) E1E7 級(jí)薪級(jí)薪級(jí) 薪級(jí)薪級(jí)薪級(jí)根據(jù)不同職系、職等、職級(jí)，確定薪資結(jié)構(gòu)及數(shù)額 表示固定收入 /獎(jiǎng)金 =8/2； 表示固定收入 /獎(jiǎng)金 =7/3； 表示固定收入 /獎(jiǎng)金 =6/4； 表示固定收入 /獎(jiǎng)金 =5/5。 確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則 強(qiáng) 內(nèi)部公平性 外部競爭性 高 低 ?外部競爭性：薪資調(diào)查 相對(duì)市場，薪資具有競爭力 ?內(nèi)部公平性： 薪資由崗位技能、責(zé)任及條件等因素 界定，不同崗位薪資具可比性。 富有成效的獎(jiǎng)勵(lì)（物質(zhì)的和非物質(zhì)的） 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 公平、具競爭力的薪資水準(zhǔn) 公平、具競爭力的薪資體系是公司實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的基本保障。 ?不能忽視非物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)，如表彰、對(duì)其業(yè)績進(jìn)行宣傳等。它們同時(shí)又是對(duì)過去績效的認(rèn)可或否定。 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 建立 KPI業(yè)績考評(píng)體系的工作將分為四部分 ?依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)： – 對(duì)公司價(jià)值 /利潤的影響程度 – 指標(biāo)計(jì)算的可操作程度 – 該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度 ?每年年初由高層管理人員、董事會(huì)秘書室和財(cái)務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，再由人 力資源部門統(tǒng) 一制訂每個(gè)機(jī) 構(gòu)、職位的具體指標(biāo) ?年終根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的表現(xiàn)進(jìn)行業(yè)績考評(píng)和實(shí)施獎(jiǎng)懲 以指標(biāo)為中心進(jìn)行 業(yè)績考評(píng)和實(shí)施獎(jiǎng)懲 工作要點(diǎn) 定期計(jì)算指標(biāo) 并制作報(bào)表 制訂年度工作計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算 確定每一崗位的 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ?每個(gè)經(jīng)營期末，由人力資源部負(fù)責(zé)計(jì)算結(jié)果 ?將報(bào)表作為集團(tuán)上下級(jí)討論業(yè)績的依據(jù) ?召開高層經(jīng)理決策會(huì)議，針對(duì)指標(biāo)進(jìn)行工作總結(jié)及計(jì)劃 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 KPI評(píng)分依據(jù)各職位的具體 KPI考核指標(biāo)計(jì)算而得出 — 銷售經(jīng)理 KPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表舉例 舉 例 指 標(biāo) 總銷售額 (年度 ) 核心客戶所占比例 (季度 ) 客戶投訴率 (季度 ) 區(qū)域營銷策略執(zhí)行 (年度 ) 遠(yuǎn) 超 目 標(biāo) 5 超 過 目 標(biāo) 25% 以 上 超 過 目 標(biāo) 25% 以 上 超 過 目 標(biāo) 25% 以 上 低 於 目 標(biāo) 20% 以 上 超 過 目 標(biāo) 4 超 過 目 標(biāo) 10% 超 過 目 標(biāo) 10% 超 過 目 標(biāo) 10% 低 於 目 標(biāo) 5% 達(dá) 到 目 標(biāo) 3 達(dá)標(biāo) 達(dá)標(biāo) 達(dá)標(biāo) 達(dá)標(biāo) 遠(yuǎn) 低 目 標(biāo) 1 低 於目 標(biāo) 25% 以 上 低 於目 標(biāo) 25% 以 上 低 於目 標(biāo) 25% 以 上 超 過 目 標(biāo) 10% 以 上 權(quán) 重 30% 20% 30% 20% 低 於 目 標(biāo) 2 低 於目 標(biāo) 10% 低 於目 標(biāo) 10% 低 於目 標(biāo) 10% 超 過 目 標(biāo) 5% 資料來源 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 經(jīng)營組織 經(jīng)營組織 銷售部經(jīng)理 KPI評(píng) 分 標(biāo) 準(zhǔn) 表 以權(quán)重反映各指標(biāo) 的相對(duì)重要性 該職位可控指標(biāo)， 且可以反映業(yè)績 達(dá)到目標(biāo)定為 3分，為 高業(yè)績者留有空間 ?以上僅為舉例，并不一定適合西北實(shí)業(yè)實(shí)際情況 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 遠(yuǎn) 超 目 標(biāo) 5 超 過 目 標(biāo) 4 達(dá) 到 目 標(biāo) 3 遠(yuǎn) 低 目 標(biāo) 1 低 於 目 標(biāo) 2 定性 KPI指標(biāo) 銷售額計(jì)劃完成率 大于目標(biāo) 25% 大于目標(biāo) 10% 低于目標(biāo) 10% 達(dá)標(biāo) 低于目標(biāo) 25%以上 例 1 實(shí)際： 超出目標(biāo) 20% 例 2 實(shí)際： 低于目標(biāo) 5% 可折算性指標(biāo)盡量折算 定性 KPI指標(biāo) 例 3 實(shí)際 :介于 5分和 4分之間 得分 : 例 4 實(shí)際 :介于 2分和 1分之間 得分 : 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn)品開發(fā) 完成率 提前完成開發(fā)計(jì)劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余 完成年初開發(fā)計(jì)劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出 按時(shí)、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計(jì)