【正文】 ， IBM公司在勞 它在利用新技術優(yōu)勢方面的步伐緩慢，并且與客戶以及市場之間的關系也變得越來越疏遠。 ? 典型的寬帶薪酬結構只有不超過 4個等級的薪酬級別，但每個薪酬等級的區(qū)間變動比率卻高達 200%— 300% ? 期望員工不是“單一頻率”，而是覆蓋“寬頻” —— 具有多種技能和能力 ? 更適用于技能和能力薪酬體系 ? 起始于 20世紀 80年代末到 90年代初 （二）寬帶薪酬結構的特點和概念 ? 支持扁平化組織結構 ? 引導員工提高技能和能力 ? 有利于職位輪換 ? 配合勞動力市場的供求變化 ? 有利于管理人員角色轉變 ? 有利于推動工作績效 LBM公司是如何進行薪酬制度改革的？ 20世紀 90年代初， IBM公司開始從 IT行業(yè)的領導者地位逐漸轉入危機時期。如下表所示。 某公司薪酬等級區(qū)間中值等級分布測算 薪酬等級 區(qū)間中值（元） 級差（ %） 1 1825 2 2053 3 2310 4 2599 5 2923 6 3289 7 3700 8 4162 ? 區(qū)間疊幅 ? 薪酬等級區(qū)間中值級差越大，同一薪酬區(qū)間的變動比率越小，則重疊區(qū)域就越小。 5215=20%（相當于中間值的 +20%） ? 變動比率為 50%的薪酬區(qū)間中值上下的變動比率都各為 20%左右 ? 企業(yè)可根據(jù)需要確定不同薪酬等級的變動比率 ? 不同薪酬等級的變動比率一般可在 10%～150%之間浮動 ? 一般在職位評價中相對價值越低的職位所在的薪酬等級變動比率越??；反之則越大 ? 原因： ? 高職位員工的責任和貢獻較大 ? 技能較難掌握，需花較長時間 ? 努力程度對經(jīng)營結果影響大，績效變差大 ? 晉升空間小，需通過薪酬增長來激勵 ? 薪酬變動比率的改變會改變某一薪酬等級區(qū)間的最高值和最低值 ? 確定薪酬變動比率要考慮同類職位的最高和最低薪酬水平 （二）同一組織相鄰薪酬等級之間的交叉與重疊 ? 大多企業(yè)將薪酬結構設計成有交叉重疊 ? 原因： ? 薪酬等級數(shù)量有限，晉升機會少 ? 晉升導致薪酬差異過大，會使未晉升員工的強烈不滿 ? 重疊區(qū)域不應過大，否則會限制不同薪酬等級之間的區(qū)間中值的差異 ? 交叉重疊程度取決于兩個因素：區(qū)間變動比率；區(qū)間中值級差 ? 中值級差 ? 是指不同不同薪酬等級之間的等級差異 ? 如果在最高和最低薪酬等級中值一定，則各薪酬等級中值之間的級差越大，等級數(shù)量就越少，否則反之 ? 如果已知最高最、低區(qū)間中值和薪酬等級數(shù)量，可計算出恒定的中值級差，計算公式為： 1 ni=+最低薪酬等級 最高薪酬等級區(qū)間中值（）區(qū)間中值?n為薪酬等級數(shù)量； i為級差 ? 舉例： ? 假定某公司希望設計出一個有 8個等級的薪酬結構，并且最高和最低薪酬等級的區(qū)間中值分別是 4162元和 1825元，需要求出 i值。 5215=20%（相當于中間值的 20%） ? （最高值 中間值） 247。 2=5215 ? 還可計算中間值上下部分的薪酬變動比率： ? （中間值 最低值）247。 4170=% ? 還可得到兩個計算公式： ? 最高值 =最低值（ 1+薪酬變動比率） =4170 （ 1+%） =6260 ? 中間值 =（最高值 +最低值）247。 ? 是指績效行為能力，即達成某種特定績效的行為能力。 ? 技能（ Skill）是能力概念的延展，內含績效標準和熟練程度。 ? 適合對管理類和技術類職位進行評價 ? 比較令人信服地解決了不同部門的不同職位難以作相互比較并予以量化確定的難題 二、技能薪酬體系 （一）概念 ? 組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關的技能、能力以及知識的深度和廣度確定基本薪酬的一種報酬制度 （二）特點 ? 優(yōu)點：適應技術變革和扁平化的組織結構；能實現(xiàn)對組織的全面理解；與員工的價值觀相適應；提高員工配置的靈活性；加強團隊參與 ? 缺點：會出現(xiàn)短期內薪酬上漲過快；技能轉化為績效存在一定風險；管理復雜 三、能力薪酬體系 （一）能力的概念 ? 相關概念 ? 知識（ Knowledge）是指人的能力和技能發(fā)揮作用所必須的信息性基礎。 這些指標圖揭示了三種報酬要素對企業(yè)的相對價值 。 （ 六 ） 海氏法 （ Hay method ） ? 海氏法采用三種預先確定的報酬要素 ， 即訣竅 、 解決問題的能力和職位責任 。 ? 操作步驟 ? 確定報酬要素，最為常見的是責任、技能、努力及工作條件 ? 劃分各種不同報酬要素的等級，等級數(shù)量取決于待評職位上該報酬要素的差異程度 ? 確定不同報酬要素的權重或相對價值 ? 確定每種報酬要素不同等級上的分數(shù)（點值） ? 運用報酬要素評價每一職位（評分并求和） ? 將所有待評職位根據(jù)分數(shù)（點值）高低排序，建立職位等級結構 ? 優(yōu)點：評價比較精確，主觀成分少，容易被員工接受；可通過可比性的分數(shù)（點值）對不同的職位進行比較；能反映組織文化 ? 缺點：操作難度大，過程復雜；耗時多，成本較高；對報酬要素界定、等級定義及點數(shù)權重確定等方面存在主觀性 ? 適用：各種類型的企業(yè)和職位都可采用 職位報酬要素等級劃分及分數(shù)分配示例 付酬因素 因素指標 等級分數(shù) 1 2 3 4 5 工作技能 科學文化和技術理論知識 8 11 14 17 20 實踐經(jīng)驗和操作技能 14 17 20 23 26 工作責任 質量責任 4 7 10 13 16 安全責任 4 7 10 13 16 工作強度 體力勞動強度 5 8 11 14 17 腦力疲勞程度 3 6 9 12 15 工作環(huán)境 工作危險性 3 6 9 12 15 有毒有害物危害 2 5 8 11 14 （五）要素比較法（ Factor parison method） ? 是指將待評職位與關鍵職位相比較來確定其相對價值和薪酬額的定量方法。 ?有直接排序法 、 交替排序法 、 配對比較法 ?優(yōu)點：簡單；容易操作；成本低 ?缺點：不細分報酬要素，對價值差異不明顯的職位之間的排序難以達成共識；沒評價標準，主觀性強；不能確定各職位價值差異的數(shù)額；職位數(shù)量太多時使用難度高 ?適用：規(guī)模小、結構簡單、職位少的企業(yè) （四）分類法（ Classification method） ? 是指預先確定一套供參考用的等級標準，然后將各待定的職位與標準比照后分別套入相應的等級中。 ? 是一種間接改善工作條件的手段，也是對員工貢獻的一種間接補償 ? 能達到避稅的目的；能為員工退休后的生活提供保障；也能間接地起到留住核心員工的目的 ? 是培育員工歸屬感和忠誠度的獨特手段 ? 形式：貨幣性和非貨幣性 ? 特點：均等性、補充性、保證性 ? 津貼 ? 概念：津貼也稱附加薪酬，是指對員工在特殊條件或工作環(huán)境下所付出的額外的工作量和額外的生活費開支進行的補償。 ?一般以投資收益、市場份額、凈資產收益等年度目標為依據(jù) ?是調動員工積極性，提高員工忠誠度的薪酬形式 ?通常在年終與利潤結算和績效評估結合，通過計算后發(fā)放 ?股票期權 ?概念：是指組織給予其員工以現(xiàn)在的價格，在未來一定時期購買本組織一定數(shù)量股票的一種權利。 ? 可以是個人 、 部門 、 團隊 、 公司的績效 ? 對員工具有很強的激勵性 ?獎金 ?概念：獎金也稱績效薪酬 ， 是指對員工超額完成工作部分或工作績效突出部分所支付的獎勵性報酬 。 我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢 ？ ” 于是 ， 有些獵狗離開了獵人 ， 自己捉兔子去了