【正文】 理經(jīng)驗營銷廣告企劃特許加盟連鎖代理 千葉帆文檔 由于市場是動蕩和變化的，因此，墨守成規(guī)、因循守舊就是從事營銷工作的致命傷。這里的創(chuàng)造靠的是新技術、新工藝、新創(chuàng)意，留住靠質量，靠服務。這藥，雖則苦口，但卻回味綿長，治病救人。 ? 做市場要有興奮點 我一直認為，做市場關鍵要擁有激情和忙碌，前者用來保持沖勁和創(chuàng)新的本能，后者讓自己時刻置身于信息化社會，去體驗競爭的殘酷態(tài)勢和壓力下的抗爭自救。因此，品牌的渠道改制不僅僅是對營銷渠道的變革，同樣也是對營銷渠道合作方式的變革，即將原有的資本利益紐帶轉化為資源利益紐帶（見附圖：品牌型營銷渠道的升級轉化）。從另一方面來看待，至少在現(xiàn)今的中國市場中批發(fā)型渠道仍然能夠產(chǎn)生利益（雖然這種利益的獲取越來越艱難），貿然放棄熟悉的經(jīng)營領域而進入陌生的經(jīng)營形態(tài)，不僅在管理方式上還缺乏一定的能力，而且在經(jīng)營過程中也會產(chǎn)生收益 減小而支出增大的狀況。 在分析了以上三種渠道改制的方式后，我們可以看出：無論采用哪種方式均有利也有弊，而在此過程中需要解決的無 非是兩個問題，即：代理商是否擁有品牌運作的能力和是否具有品牌化操作的愿景，以及企業(yè)在品牌化過渡過程中能否建立品牌終端的盈利模式以減少合作者的經(jīng)營風險。 這種 “重新打鼓，另開張 ”的做法雖然能夠使企業(yè)的兩種經(jīng)營形態(tài)進行分隔，也能夠不至于使企業(yè)在短時期內產(chǎn)生市場利益的丟失，但從整體來看，依然會產(chǎn)生渠道的經(jīng)營沖突。 優(yōu)勢 A、不僅能夠為品牌化發(fā)展進行全新的管理模式建立，也可以吸引原有渠道的合作者進行加入； B、可以維持原有成熟的批發(fā)型經(jīng)營模式，使企業(yè)的經(jīng)營風險降低； C、同時是渠道升級的好策略，即為企業(yè)的未來提供良好的發(fā)展空間，也為渠道合作者提供更為廣闊的發(fā)展前景； D、可以利用原有的產(chǎn)品供應體系及合作體系為新品牌的創(chuàng)建提供后續(xù)支持，使渠道的上游合作體系建立能服裝品牌經(jīng)營管理經(jīng)驗營銷廣告企劃特許加盟連鎖代理 千葉帆文檔 夠更加快速。 建立新的品牌型 營銷渠道； 所謂建立新的品牌型營銷渠道，即是在維持原有的批發(fā)型營銷渠道不變的前提下，重新建立以品牌化運營為核心的營銷渠道模式。 部分營銷渠道的品牌化過渡雖然對于企業(yè)而言減少了風險投入，但卻是以市場和代理商的利益所換取的，經(jīng)營中一旦產(chǎn)生損失或失誤對于企業(yè)雖然很小，但對于該區(qū)域的合作者而言將會成為災難。容易培養(yǎng)企業(yè)內部的管理人才。即將原有營銷渠道中能夠與企業(yè)保持信心一致，也具備一定的品牌運作能夠的渠道合作者進行選擇，針對部分營銷區(qū)域進行的小范圍品牌化改革。否則，在實施過程中會產(chǎn)生一方面品牌型的營銷渠道尚未完善，市場利益也未得到收獲；另一方面，舊有的批發(fā)型經(jīng)營模式暫時終止導致企業(yè)與代理者同共的市場損失 ，從而形成對品牌化發(fā)展的心理畏懼。 劣勢 A、所有的經(jīng)營者很難在短時間內完成品牌化的改造，如：終端銷售網(wǎng)點的建設、品牌化經(jīng)營與管理的健全及對品牌化經(jīng)營的認識； B、在規(guī)范了經(jīng)營區(qū)域及經(jīng)營方式的同時，也同樣束縛和破壞了原代理商的下游銷售型式，如：為保持品牌在終端的形象的統(tǒng)一，必然會撤消部分分散或混合營業(yè)的網(wǎng)點，必然會導致在一定時期內的銷售業(yè)績下滑，影響代理商自身的利益所得； C、對于強市場弱代理的地區(qū)，在批發(fā)形態(tài)下對企業(yè)的影響不大，但實 行品牌化運作，則其能夠的欠缺會影響到整體市場開發(fā)及拓展的進度，從而使該地區(qū)的經(jīng)營發(fā)展受到阻礙； D、雖然合作時間較長，也具有一定的信任關系，但在利益變革面前能否與企業(yè)協(xié)調一致將成為整體變革的關鍵。在原有的渠道中進行品牌化規(guī)范，如：設定經(jīng)營區(qū)域、限定經(jīng)營方式、規(guī)范營銷管理模式以及增加市場投入。 因此，批發(fā)型服裝企業(yè)在品牌化渠道改制中常常會采用三種方式，即： 原有批發(fā)型營銷渠道的整體過渡； 原有批發(fā)型營銷渠道的部分過渡； 建立新的品牌型營銷渠道。在中國服裝產(chǎn)業(yè)進入新世紀后，隨著品牌消費的日益成熟及普遍化，原有的批發(fā)型服裝企業(yè)也在謀劃進行經(jīng)營改革，為了保持企業(yè)長期經(jīng)營的穩(wěn)定性及獲取更高的市場回報，品牌化發(fā)展成為了大勢所趨。在這種 “金字塔 ”式的營銷渠道架構中，作為批發(fā)型企業(yè)而言，只要能夠將上游的生產(chǎn)廠家及下游的區(qū)域代理穩(wěn)固操控，那么就能夠保證其利益的最大化，而區(qū)域代理的下游經(jīng)銷商或生產(chǎn)廠家上 游的供應商對于企業(yè)來講則關系不大，至少對其影響不會很深刻。因而在近年的品牌化潮流中原有的批發(fā)型服裝企業(yè)也在逐步的進行經(jīng)營改制， 由原有的批發(fā)型經(jīng)營模式向品牌型經(jīng)營過渡，然而在此過程中受各種條件的制約，往往成功的企業(yè)少之又少，是什么原因導致了這種現(xiàn)象的發(fā)生呢？在本篇文章中，筆者將從批發(fā)型向品牌型過渡過程中的渠道選擇方式上進行問題的闡述。 [ ? 服裝企業(yè)如何由批發(fā)型向品牌型過渡？ 在中國的服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中，批發(fā)型貿易方式成為了中國在市場開放初期服裝產(chǎn)品快速進入消費市場的主要模式，也是中國消費市場在物質需求時代最為關鍵的貨品獲取渠道。據(jù)全國服裝行業(yè)協(xié)會的權威公布，截至去年底，寧波市擁有 1800余家服裝企業(yè)，年產(chǎn)服裝 14 億件，產(chǎn)量約占全國總量的12%。 到寧波鄞縣大道和寧奉路組成的 “L”形 “走廊 ”走一遭，才知道 “服裝行業(yè)發(fā)達 ”這幾個字意味著什么。 ” 明達之所以沒有過多受設限的影響，邱妙發(fā) 總結有兩個原因。 “上半年的增幅在 30%以上。董事長兼總經(jīng)理邱妙發(fā)用 “虛驚一場 ”形容今年的局勢，他介紹說： “我們今年出口額能達到 9 個億，利潤有 5000 萬，比去年增長 20%左右。 即使是服裝板塊，不利的外部環(huán)境也 在未雨綢繆的產(chǎn)業(yè)鏈結構調整中被一一化解。 ”鄭永剛說，而出口業(yè)務也只占服裝板塊的 1/4 左右。目前，服裝板塊只是杉杉控股 5 個業(yè)務板塊之一。 ”鄭永剛說， “但我們早作提防了，不像那些小企業(yè)確實不知情，毫無防備。 鄭永剛介紹說，早在 2020 年，杉杉就請隨同龍永圖參加 WTO 談判的劉光溪博士等來企業(yè)做培訓，分析入世后的形勢。 1993—1999 年，杉杉的主業(yè)西服曾連續(xù) 7年保持中國市場占有率第一； 1996年杉杉成為中國服裝業(yè)第一家上市公司； 1999 年，杉杉總部從寧波移師上海。 ” 服裝品牌經(jīng)營管理經(jīng)驗營銷廣告企劃特許加盟連鎖代理 千葉帆文檔 鄭永剛，總資 產(chǎn)近 60億元的杉杉集團當家人。 ”杉杉投資控股有限公司董事長鄭永剛有力地揮動著胳膊，和傳說中一樣自信。 在這紡織行業(yè) “不同尋常 ”的一年年末，我們想起了杉杉，希望這個中國服裝業(yè)的領頭羊能找到破局之道。 但狂歡是短暫的，一個季度過后，歐美便紛紛舉起 “特保 ”大棒，把喜悅的中國人打了個措手不及。國外訂單一批批飛來，滿載著 “made in china”服裝的集裝箱一船船離港。 在杉杉輝煌 10年之后，在已經(jīng)不會因為一套西服而滿足的 2020 年底重提杉杉，是因為紡織服裝在這個年份成為揪心的新聞主題詞。那個時候，擁有一套杉杉西 服的滿足，并不亞于現(xiàn)在人們對一部寶馬的憧憬。 這個標志熟悉而久違，仿佛能聞到自家老衣櫥的樟腦香。 ? 杉杉 :品牌紡織服裝國際破局 “我們早就知道美國人手里拿著刀 ,只是不知道什么時候落下來。 抽文 品牌的效應就如 “黑螞蟻法則 ”一般：一列行走的黑螞蟻，如果把最前面的一個截掉，整個隊伍就會亂成一團。只有突出自有的品牌特色，才能與你的強大的競爭對手有一拼?？煽诳蓸酚眉t色（暖色調），百事 可樂就用藍色（冷色調）；可口可樂的形象代言人是充滿帥氣的或漂亮的，百事可樂的就是酷的或另類的。這方面最典型的就是百事可樂。同樣是汽車產(chǎn)業(yè)，服裝品牌經(jīng)營管理經(jīng)驗營銷廣告企劃特許加盟連鎖代理 千葉帆文檔 沃爾沃定位于 “世界最安全的汽車 ”，對于汽車而言，這是一個多么讓人羨慕的定位，以寶馬的實力，要從技術上打造 “最安全的汽車 ”不是不可能，但寶馬深知這是得不償失之舉，于是放了這個誘惑，繼續(xù)占位自己的傳統(tǒng)優(yōu)勢定位 “駕駛的樂趣 ”。 清晰準確的品牌定位是一個企業(yè)的戰(zhàn)略問題，即這個品牌能做什么不能做什么，必須清楚，并能堅持抵御一些很大的誘惑，按即定的品牌定位戰(zhàn)略去經(jīng)營。 顯然，同企業(yè)的多個品牌必須對其多個品牌進行準確定位。 給品牌 “分家 ” 兩大強勢品牌的聯(lián)姻，如果不尋求階段性的整合，很難出現(xiàn)兩品牌的水乳交融，達到收購與并購者的最佳期望。由于國內襯衫品牌多如牛毛，雅戈爾在塑造襯衫的專業(yè)品牌時，走出了漂亮的一步，當時很多人以穿雅戈爾品牌的襯衣為榮耀，可后來雅戈爾耐不住市場份額偏小的寂寞，擴大產(chǎn)品線 ，就單一襯衫市場，從幾十到上千元價位不等的就達千余規(guī)格，雖然網(wǎng)羅了大批的低端消費者，但卻流失了眾多的高端消費者。而利潤總額上不去就會出現(xiàn)高端品牌去做低端市場的事，結果弄的品牌價值一落千丈，忠實消費者流失，得不償失。 實 際上，讓品牌運動起來，是企業(yè)運營品牌的有效管理手段之一。品牌的效應也是如此，國內眾多的品牌一夜之間轟然倒下，就是因為經(jīng)受了最關鍵的打擊，而后面的鏈條根本就銜接不上。 服裝品牌經(jīng)營管理經(jīng)驗營銷廣告企劃特許加盟連鎖代理 千葉帆文檔 讓品牌 “運動 ”起來 筆者認為，一個強勢品牌看中另外一個強勢品牌，無非出現(xiàn)三種可能：一種是兩者品牌的消費群體定位實行錯位行銷，譬如高、中檔產(chǎn)品，或同類產(chǎn)品的不同規(guī)格，這樣才能互相提攜，和諧共處；另一種是兩者品牌的本身產(chǎn)品屬性相同，而且消費群體雷同，企業(yè)間出現(xiàn)了針鋒相對的沖突，希望扼殺另一品牌；還有一種可能是兩者品牌結合，培育出一個新的品牌，如東風汽車與日產(chǎn)汽車合作，索尼與愛立信合作。兩者的結合，似乎是完美的聯(lián)姻。 ? 品牌聯(lián)姻家庭式管理：讓品牌在 “運動 ”中重生 強強聯(lián)合未必就能制造出更強的企業(yè) 關鍵是要在經(jīng)營中進行有效的 “家庭式 ”管理 對 品牌進行細分，讓品牌在 “運動 ”中獲得生機 作為運動鞋領域中的兩個領軍者，阿迪達斯（ Adidas）宣布以 38 億收購銳步（ Reebok）的消息，給了我們太多的聯(lián)想。以那些業(yè)績突出的銷售員為榜樣，學習他們的優(yōu)點和經(jīng)驗。還有一些銷售員無法融入團隊，和團隊的距離感也不利于個人發(fā)展 。 由于缺乏對銷售職業(yè)的正確理解和認識，趨向于模仿其他同事的工作方式和作風，但忘了向同事學習是要吸取別人的長處和優(yōu)點。銷售人員的行為舉止將影響客戶對企業(yè)和品牌的認知，是產(chǎn)品銷售和品牌展示的關鍵?？蛻粜枰顚哟?了解產(chǎn)品情況，作為決策的依據(jù)。 化解方法：保持積極的態(tài)度、尊重客戶、做好客戶記錄和客戶分析，發(fā)現(xiàn)、總結和改變自己的不良習慣，使客戶樂于和你溝通。一些銷售員不會微笑或習慣以貌取人，憑自己的直覺判斷將客戶歸類，并采取不當?shù)难孕小? 不良的習慣也是不能促成客戶簽單的重要原因之一。 化解方法：充分了解客戶的需求，尋找產(chǎn)品和品牌價值可以給客戶帶來的利益點；理清客戶關心的利益點和溝通思路；多向同事和上級請教經(jīng)驗，了解客戶成交的信號和應該采取的相應措施；學會時間管理，進行客戶分類，將更多的時間投入更有成交可能的客戶；如果不能準確把握客戶的購買心理和動機，就將與客戶的溝服裝品牌經(jīng)營管理經(jīng)驗營銷廣告企劃特許加盟連鎖代理 千葉帆文檔 通過程告訴你的上司，請他（她）給出判斷。 技巧障礙：對整個銷售流程不熟悉，對客戶購買過程控制技巧的應用不熟練。銷售是一個富有挑戰(zhàn)性的職業(yè)，需要不斷地為自己樹立目標，并通過努力不斷地實現(xiàn)目標，從中獲得成就感。 一些銷售員輕視銷售職業(yè)，認為這個職業(yè)地位不高，從事這個行業(yè)實屬無奈，感覺很委屈，總是不能熱情飽滿地面對客戶，所以也無法調動起客戶的購買熱情。即使被拒絕了也沒關系，如果客戶的確不需要，當然有拒絕的權利；如果客戶需要卻不愿購買，那就正好利用這個機會了解客戶不買的原因，這對以后的銷售是很有價值的信息。 化解方法：增強自 信，自我激勵。 銷售的成功在于縮短和客戶的距離，通過建立良好的關系，消除客戶的疑慮。 膽怯、怕被拒絕是新銷售員常見的心理障礙。 化解方法：接受培訓和自我學習，不懂就問，在學習中把握關鍵環(huán)節(jié)；千萬不要對客戶說 “不知道 ”，的確不知道的要告訴客戶向專家請教后再給予回復。 產(chǎn)品知識是談判的基礎，在與客戶的溝通中，客戶很可能會提及一些專業(yè)問題和深度的相關服務流程問題。 對于一個新接觸銷售行業(yè)的銷售員，建立客戶信任要突破六大障礙?？蛻魰ㄟ^與銷售員的交談，以及對環(huán)境和銷售員的言行舉止的觀察來判斷自己是否應該做出購買決定。你也會頓感不快的，很可能今后你就不再想去那里用餐了，是這樣嗎？ ? 銷售管理：六大銷售障礙破解法 銷售生涯的最大障礙不是價格，不是競爭，不是客戶的抗拒，而是銷售人員自身的缺陷。但是當他們從一走進酒店開始便沒能有所體驗時，他們自然會感覺自