【正文】 條件去做，就排除它，通過排除、再排除，到最后就會找到最合適的方向。企業(yè)戰(zhàn)略具有方向性、原則性，一經確定，就不能輕易更改。這三個組成部分缺一不可、互為影響。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的組成所以說，這家企業(yè)在尋找新的經濟增長點時找錯了方向，正確的選擇應該是作TDK的OEM，而不是與YKK抗衡。案例二：一家企業(yè)主要生產拉鏈，企業(yè)決定向日本的YKK學習，購買了一套專業(yè)的生產線，所生產出來的拉鏈與TDK的產品幾乎一樣，在質量上也沒有多少差別，企業(yè)找到YKK的客戶，經過鑒定，產品質量完全過關，于是企業(yè)打算以遠遠低于YKK產品價格的優(yōu)惠價與TDK競爭國內市場，可是沒想到許多客戶卻拒絕了。當時宏觀環(huán)境發(fā)生變化，世界提倡保護森林資源，于是諾基亞及時進行戰(zhàn)略轉型，改為從事電纜、電機業(yè)務，企業(yè)得到進一步的發(fā)展。【案例】案例一：諾基亞的戰(zhàn)略轉型在國際上被公認為是非常成功的。機會戰(zhàn)略的核心是機會，企業(yè)要通過宏觀的經濟系統(tǒng)分析找到企業(yè)在未來的核心業(yè)務并做出準備，才能夠把握各種機會。發(fā)展戰(zhàn)略在生存戰(zhàn)略基礎上的第二層戰(zhàn)略是發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略的核心是尋找新的經濟增長點，在這一層級企業(yè)要解決的問題是：有沒有新的業(yè)務，有哪些新的經濟增長點能夠支持企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)的三級戰(zhàn)略第9講 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述（五）企業(yè)的戰(zhàn)略是一系列的決策和舉措，決定了企業(yè)所提供的產品和服務是否能創(chuàng)造高于成本的價值，企業(yè)的戰(zhàn)略會隨著市場和消費者的變化而不斷變化和完善，主要供內部使用。企業(yè)的遠景指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展，描述了一個鼓舞人心的事實，可以在一個特定的時期內實現，為內部人員提供指導。企業(yè)的使命既沒有具體的時間限制，也沒有具體的量化指標，可以同時為企業(yè)外部和內部人員提供戰(zhàn)略性的指導。企業(yè)的使命能夠為組織內所有的決策提供前提，企業(yè)所有的決策必須符合企業(yè)的使命。1．企業(yè)的使命、遠景和戰(zhàn)略企業(yè)的使命、遠景和戰(zhàn)略屬于概念的范疇，理解和掌握這些概念，有助于我們更好的制定戰(zhàn)略規(guī)劃。參考答案41五個基本要素分別是：企業(yè)的使命和抱負、企業(yè)的目標體系、企業(yè)的組織結構、企業(yè)的業(yè)績反饋和績效考核制度、企業(yè)的薪酬激勵機制。兩個杠桿分別是五個基本要素分別是激勵杠桿的運用也是一樣。兩個杠桿作為分析工具使用可以分為三個級別：普通、良好和卓越，我們可根據企業(yè)的實際情況做出評價。專家說：為什么行政人員越來越多，他們是從哪里來的？不就是從車間出來的嗎？他們就有豐富的經驗，可是不愿意回到車間，為什么？因為你們企業(yè)的激勵機制是偏向于管理人員，管理人員的待遇好于車間技術人員，要想解決你的難題，就要調節(jié)激勵杠桿，提高對車間技術人員的獎勵，讓車間技術經理的待遇不比其他經理差，甚至更高。【案例】一家企業(yè)的老總抱怨本企業(yè)人才失去平衡，中層以上的管理人員過剩，而車間里的基層管理人員不夠。兩個杠桿兩個杠桿分別是指控制協(xié)調的杠桿和激勵的杠桿，每個杠桿都有三個組成部分。五個基本要素五個基本要素分別是指：企業(yè)的使命和抱負是否清晰，對全體員工的滲透力有多大？企業(yè)是否有明確的目標體系，是否還在“摸著石頭過河”？企業(yè)的組織結構是否合理，能否支持企業(yè)的發(fā)展？企業(yè)是否已經建立了有效的業(yè)績反饋和績效考核制度，是否能夠激勵員工努力工作？企業(yè)是否還建立了合理的薪酬激勵機制，做到獎罰分明？這五個要素環(huán)環(huán)相扣，形成一個整體。企業(yè)的“業(yè)績理念指紋”第8講 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述（四）”任何一個企業(yè)要想做出真實有效的發(fā)展規(guī)劃，首先應當回顧企業(yè)的發(fā)展歷程，總結出企業(yè)在不同歷史階段的成功要素和失敗教訓，以此作為基礎材料與現狀進行對比分析，這樣才能充分地了解企業(yè)目前的優(yōu)勢和劣勢，進行準確的定位，做出合理的決策。”老板接著說：“可惜一年前，企業(yè)的業(yè)務一落千丈，因為副市長和處長被免職了，直接影響了企業(yè)的業(yè)務。三年前，企業(yè)的業(yè)績達到了頂峰，因為當時我結交了主管這個行業(yè)的副市長和三個主管部門的處長。”專家說：“這么說來，十年前你的成功要素是勤奮。專家問他：“你的企業(yè)是什么時候成立的？”老板回答：“10年前。戰(zhàn)略規(guī)劃一般有三種，分別是短期規(guī)劃、中期規(guī)劃和遠期規(guī)劃，不管哪一種在我們的觀念中都應該是向前規(guī)劃。參考答案31（1）（2）（5）錯誤 （3）（4）（6）（7）正確（ ）7．越大的風險才可能帶來越大的回報，一個成功的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠提高企業(yè)承擔更大風險的能力。（ ）5．企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃就是對未來的決策，決定了“明天做什么”。 （ ）3．倒三角形的工作方法雖然開始慢一點、繁瑣一點，但是有助于后續(xù)工作的順利開展，能夠推動目標的順利實現。為什么？1．企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，主要是確定發(fā)展目標，也就是企業(yè)的發(fā)展藍圖和美好遠景。第四個誤區(qū)不能把戰(zhàn)略規(guī)劃簡單的看成是一項技術，大部分技術都需要量化，但是戰(zhàn)略通常是不能量化的，戰(zhàn)略規(guī)劃更多的是代表思想、分析、判斷和責任。第三個誤區(qū)戰(zhàn)略規(guī)劃的作用并不是用來消除風險，按照巴威克定律，風險越大可能帶來的回報越大，把資源投于未來本身就有風險，這是經濟活動的規(guī)律，所以一個成功的戰(zhàn)略規(guī)劃不是去消除風險，而是要提高一個企業(yè)承擔更大風險的能力。換句話說，也就是不去管明天會發(fā)生什么，而是關注目前的思想和行動必須包含怎樣的未來性。我們所強調的戰(zhàn)略規(guī)劃需要具備的是“前瞻性”，而不是“先知性”，即對于今后可能發(fā)生的事情要進行前瞻性的判斷，而不是先知先覺。戰(zhàn)略概念的理解誤區(qū)第7講 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述（三）最后，對比討論了兩種不同的企業(yè)導向及各自給企業(yè)帶來的結果，強調企業(yè)要以戰(zhàn)略為向導，完成戰(zhàn)略轉型。首先，通過對中國企業(yè)存在的問題進行總結，說明為什么要強調企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過分析三個案例進一步說明了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性。表32 一些企業(yè)的戰(zhàn)略導向評價表企 業(yè)戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略特色戰(zhàn)略跨度前景預測諾基亞全球本土化長極佳沃爾瑪全球反傳統(tǒng)長極佳IBM全球服務、咨詢長極佳海 爾國際差異化長佳秦 池全國廣告短危機中 集全球規(guī)模、品種中佳招 商全國網絡長佳某焦炭廠突出重圍環(huán)保中佳好利來全國關愛中佳案例三：山西的一個焦炭廠面臨行業(yè)競爭，因而獨辟新招，其他的焦炭廠都非常臟亂，而這家廠卻花力氣種樹、種草，粉刷所有的墻壁，把那些礙眼的黑灰都擦掉，有人不理解說“你做炭，居然把黑灰去掉，還花這么多錢種樹，瞎干！”可是在全國許多煤炭廠紛紛倒閉的時候，這家焦炭廠卻成了環(huán)保的好典范，并因此大大獲益。案例二：好利來公司原來是一家很小的企業(yè)，所經營的產品很普通—蛋糕，公司經過逐步的發(fā)展，后來又推出了月餅、湯圓、甜點等一系列產品，同時公司經過認真的思考和討論，確定了好利來的戰(zhàn)略口號是“關愛”，即好利來的產品不僅是蛋糕、月餅、元宵，更代表了一種生活，一種關愛，所以當人們有喜慶的事情時，首先會想到好利來的產品，這時公司的品牌就樹立起來了。日本首先生產出了黑白電視，等到中國的企業(yè)生產黑白電視的時候，日本又推出了彩電，受到消費者的熱烈歡迎，中國的企業(yè)緊跟其后也制造了彩電，可是日本又有了新的戰(zhàn)略目標，那就是等離子、背投、液晶，當年電視機再貴也只是幾千元，現在一臺液晶電視要賣幾萬元，甚至十幾萬。【案例】中國的家電行業(yè)是最典型的以產業(yè)為導向最終引發(fā)價格大戰(zhàn)的例子。目前中國很多行業(yè)的利潤空間在一點點的縮小，大家都抱怨競爭越來越激烈，一些企業(yè)表面很風光，市場份額每年在擴大，可是實際上所賺取的利潤卻越來越少。1．以產業(yè)為導向的產品經營在中國改革開放20多年的時間里，幾乎所有的企業(yè)都在走同一條路，那就是以產業(yè)為導向。第6講 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述（二）戰(zhàn)略目標的兩部分之間相互聯(lián)系、相互制約，預謀的越充分，應變的量越少；預謀的質量越高，應變能力越大。企業(yè)戰(zhàn)略目標的構成 “做鐘型”的企業(yè)家“做鐘型”的企業(yè)家工作有明確的目標，能夠按照預定的目標做出切實的規(guī)劃，整個企業(yè)有明確的方向和堅定的目標，與之無關的事情概不考慮，一心按照目標和規(guī)劃堅定的前進。圖32 不同工作方法的差異圖倒三角形工作方法企業(yè)在制定了戰(zhàn)略目標之后，緊跟著進行核心的業(yè)務流程及組織結構設計、市場調查及經營計劃等相關工作，把各項準備工作都做好了，順理成章的就完成了目標。1．兩種工作方法不同的工作方法會帶來不同的結果，這里介紹兩種典型的工作方法。圖31 戰(zhàn)略規(guī)劃制定與實施循環(huán)圖“完了！”這時專家搖頭說：“你的企業(yè)規(guī)劃不是戰(zhàn)略規(guī)劃，至少不是一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，最多只能算是戰(zhàn)略的前奏?！景咐磕炒笃髽I(yè)的高層管理者得意地說：“我們企業(yè)最重視戰(zhàn)略規(guī)劃，花了幾百萬請專家專門做規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃的定義戰(zhàn)略規(guī)劃是指相對較長時間段內的具體目標和策略，這個時間段的長短要根據每個企業(yè)的情況而定，一般來說企業(yè)應當做三五規(guī)劃，即三年和五年規(guī)劃，50年的長遠規(guī)劃太虛無縹渺，對絕大多數的企業(yè)來講，并沒有太多的實際用處。幾個關于戰(zhàn)略的問題企業(yè)應當作出何種選擇？分析：很多企業(yè)在發(fā)展過程中都會遇到如何做決策的困惑，到底應該如何確定企業(yè)下一步的發(fā)展方向呢？這時必須結合企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃來做出正確的決定。既然企業(yè)已經代理多種國際名牌印刷器材，近水樓臺先得月，可以建立一個印刷廠，需要費用3000萬元；第三，多樣化戰(zhàn)略。案例三：一企業(yè)代理了多種國際知名品牌的印刷器材，在中國市場份額達到了30％，排名第一，目前企業(yè)遇到了“成長天花板”，面臨著三個發(fā)展方向：第一，密集型增長，加強營銷網絡。后經堅定和痛苦的變革，初步擺脫困境，并極有可能成為國內同行業(yè)的領跑者，并占有一定的國際市場?！景咐堪咐唬耗称髽I(yè)面對強大的市場競爭對手的挑戰(zhàn)，無論在資本實力、研發(fā)技術、人才隊伍、通路渠道、品牌聲譽、客戶關系等方面均處于明顯的劣勢，這時候企業(yè)應該怎么辦？分析：在企業(yè)明顯處于劣勢，在所有的技術、關系層面上都沒有競爭優(yōu)勢的時候，企業(yè)要想突圍，只有考慮在戰(zhàn)略層面上找到出路。2．案例分析下面我們通過分析三個案例來說明企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性?？v使能夠產生一些“明星企業(yè)”，也往往是曇花一現，難以長久持續(xù)的經營，更加無法達到國際級企業(yè)卓越的境界。另外20％的企業(yè)制定了戰(zhàn)略規(guī)劃，但是缺乏執(zhí)行的力度，結果戰(zhàn)略規(guī)劃變成了“鏡中月，水中花”，這些企業(yè)同樣無法持續(xù)發(fā)展。另外20％的企業(yè)管理者則信奉“抓大放小，充分放權”，結果，大事沒抓住，小事沒做好，小事變成大事，這就是“一放就亂”。中國企業(yè)的問題這一部分我們將重點講解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的相關知識?！颈局v重點】中國企業(yè)的問題幾個關于戰(zhàn)略的問題然后，一一講解了企業(yè)管理的九個層級，依次是：經驗管理、效率管理、成本管理、質量管理、人性管理、知識管理、創(chuàng)新管理、文化管理、戰(zhàn)略管理?！颈局v小結】本講的主要內容是建立科學的管理機制。中華民族有五千年的文明史，兩河文化孕育了古老的中華民族，兩河文化以農耕文化為指導，而農耕文化必須務實，腳踏實地。圖22 企業(yè)管理系統(tǒng)導入圖下面給出一張管理系統(tǒng)導入圖，這張圖能夠簡單明了地說明企業(yè)管理系統(tǒng)的程序。如何導入企業(yè)管理系統(tǒng)企業(yè)管理也一樣，如果僅僅以財務為核心，最后企業(yè)還是會為財務頭疼，只有以戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標為核心，才能有效地解決企業(yè)的財務問題。在《窮爸爸，富爸爸》一書中，作者闡述了這樣一個道理，窮富之間真正的區(qū)別不在于你口袋里有多少錢，而在于你的思維模式。五個管理體系中最關鍵的系統(tǒng)是發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，其他的四個系統(tǒng)都是為了支持整個企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標的實現。市場營銷管理市場營銷管理包括市場分析、營銷策略、營銷組織、營銷團隊、通路渠道、客戶管理、銷售技巧和價值鏈分析等，其關鍵詞是品牌內涵。規(guī)范化管理規(guī)范化管理包括核心流程、組織結構、工作流程、部門描述、崗位描述、規(guī)章制度和管理控制等，其關鍵詞是數字化管理。五個系統(tǒng)相互關聯(lián)，缺一不可，構成一個整體的管理模型。企業(yè)管理的系統(tǒng)第4講 現代企業(yè)管理概述（四）麥當勞在中國的第一家餐廳在深圳，餐廳開業(yè)之前，麥當勞在河北的農村默默無聞地種了九年土豆，這是怎樣的一種精神？麥當勞的戰(zhàn)略導向就是堅定不移地進入中國市場，把漢堡包推向廣大的中國市場。9．戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是最高級別的管理，其重要性毋庸置疑。同樣，企業(yè)文化是指企業(yè)生存和發(fā)展的模式，企業(yè)文化不是一個口號，而是明確地告訴員工支持什么，不支持什么。8．文化管理廣義上理解，文化是人類生存和繁衍的模式。一個企業(yè)的核心價值觀和文化內涵是經過多年、甚至幾十年的磨練逐漸形成的，不能隨便以創(chuàng)新的名義更改。企業(yè)往往把注意力放在固定資產上，而忽略了企業(yè)中最重要的知識、技術等無形資產。第一個問題解決能不能干，第二個問題解決愿不愿意干。第一，質量的靈魂是什么？第二，質量是誰決定的？人多了、事多了，所以扯皮、搞貓膩、層層審核、官僚主義等現象就多了，造成管理成本居高不下，甚至把“兩低”的優(yōu)勢全部抵銷。一些企業(yè)在得到一定的發(fā)展，形成一定的規(guī)模之后，往往會出現“兩低一高”現象。【案例】深圳市政府對于合格的企業(yè)有一系列的標準，其中一條是勞動密集型企業(yè)的人均產值每年不得低于人民幣70萬，而某家跨國公司的人均產值是人民幣1000萬，為什么跨國公司可以產生這樣高的效益，而國內一些企業(yè)人均產值甚至連10萬錢都達不到？這樣怎能維持生存？怎能參加競爭？很多行業(yè)中的企業(yè)效率非常高，如中國的家電行業(yè)就有極高的效率，但這些企業(yè)沒有合理的利潤，一些企業(yè)正因為效率過高，反而導致產品積壓、陷入困境，所以企業(yè)真正應該追求的不是效率，而是效益。企業(yè)管理的初級階段第3講 現代企業(yè)管理概述（三）當今世界憂患意識最強的是猶太民族，猶太人在教育孩子的時候有一個經典案例，父親把孩子抱到很高的一個地方，對他說“兒子，你放