【正文】 和修正指標的構成與作用財務指標和非財務指標結合，體現(xiàn)短期效益兼顧長期效益,指標本身不僅傳達結果還注重過程以財務指標為主，非財務指標為輔，注重過去的評價，且指導的出發(fā)點是績效存在的問題，績效行動計劃２５ / 140與戰(zhàn)略需要脫鉤收入分配體系與戰(zhàn)略關系與關鍵績效指標的值，權重相互搭配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施與組織戰(zhàn)略的相關程度不高，但與個人績效的好壞密切相關——表 3－1第二節(jié) 績效管理實施的流程與步驟——圖 3－3職務說明書基于戰(zhàn)略關鍵績效指標績效計劃績效實施績效評估目標實現(xiàn)培訓與開發(fā)績效反饋績效管理26 / 140 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12——圖 3－4明確公司目標和方針設定部門目標和方針設定個人任務業(yè)務的執(zhí)行達成目標崗位直接上級進行第一次評估部門負責和人事部進行二次考核綜合調整考核最終決定考核結果的落實實施參照使用事業(yè)策略以及計劃設定期間內達成的業(yè)務目標職務執(zhí)行能力上級指導，核查本人的自我提高和管理對結果的自我評價（自評申報）管理人員對下屬對一席次評價：工作業(yè)績，工作行為上級管理者參考上級的上機的意見進行評定結果的反饋薪資調整，晉升依據(jù)，培訓計劃，個人發(fā)展等人力資源數(shù)據(jù)統(tǒng)計系統(tǒng)由人事部門統(tǒng)計各方面數(shù)據(jù)，并進行匯總分析，用以人事開發(fā)和工作分析等依據(jù)計劃組織，發(fā)展，目標的調整和應用，目標管理系統(tǒng) 績效管理系統(tǒng)利用績效反饋機制實現(xiàn)目標管理利用目標分解指標建立落實考核依據(jù)建立目標績效管理體系的管理制度，組織原則和處罰機制是目標管理體系的保障27 / 140第三節(jié) 績效計劃的制定績效計劃，主要包含兩個層面的意思，第一：建立工作標準和工作契約以及評估標準，第二：各級管理者在規(guī)定得時間段中，共同溝通，對員工工作標準，工作契約，評估內容和標準建立的過程。由于績效考核是整個企業(yè)管理中的控制和管理系統(tǒng)，起者監(jiān)督，控制，反饋，激勵的主要作用。作為人力資源管理系統(tǒng)部分，運用一套系統(tǒng)連貫的制度性規(guī)范，程序和方法進行評價對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)出來的工作能力，工作態(tài)度，工作成績進行以事實為依據(jù)的評價。從外涵上說，就是有目的的，有組織的對日常工作中的人進行觀察，記錄，分析和評價，這有三層含義。公司績效考核分月度績效考核，季度績效考核和年度績效考核?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿展芾?，它特別強調溝通，輔導員工能力的提高績效團隊與個體績效任務績效周邊績效數(shù)量，質量，成本，時效等幾個方面予以衡量組織責任感，工作主動性，創(chuàng)新精神，合作性和促進例例２３ / 140管理不光強調結果導向，而且重視達成目標的過程?！獔D 3－1一、績效管理的定義績效管理是上級與員工之間就工作職責和提高工作績效問題持續(xù)進行的溝通過程。而 周邊績效 大多與組織績效特征相關聯(lián)，進行評估的時候，多涉及組織責任感，工作主動性，創(chuàng)新精神，合作性和促進發(fā)展。２２ / 140第三部分 基于部門目標分解的績效管理體系設計第一節(jié) 績效管理的理論基礎引入有效的 保曼績效模型（ BORMAN） ,將組織內員工的績效分成兩種角度予以評估，一種是任務績效，另一種是周邊績效，也叫背景績效。5． 人力資源部負責實施目標管理的各項具體執(zhí)行和監(jiān)督工作。3． 各分管總監(jiān)負責分管部門目標管理的領導工作。2． 目標管理委員會由公司領導層（董事長，總經理、各總監(jiān)）組成。3) 經上下級協(xié)商簽字確認后，工作目標協(xié)議修改書需在三個工作日內轉到公司人力資源部門備案，人力資源部門和相關部門在三個工作日內無異議，方可視為有效——參見附表 23．工作任務計劃書 本表由工作者本人填寫 填寫時需要結合本人工作目標和工作職責以及工作目標授權情況，在充分與上級溝通的基礎上確認工作任務計劃書 本表在上下級確認后，工作者本人和上級各持一份，作為各個階段評估和提供資源配備的依據(jù)——參見附表 3四、四環(huán)公司各大部門基于戰(zhàn)略目標分解的部門目標和指標集業(yè)務方向 運營策路目標 分解步驟和指標建立生產方面 以自動化為基礎，具有快速反應的生產運營體系。2) 在進行總量目標分解時，下級的分量之和應大于或等于總量。上級與下級一起討論并最終確定工作目標，簽訂工作目標協(xié)議書，明確目標考核標準。5． 上級向下級說明整體和分配的工作目標。即公司與各職能部門、各下屬單位的目標分解確定；１９ / 140各職能部門、各下屬單位和部門、單位內部的目標分解確定。 （采用魚骨圖的形式）3) 任務目標項目不要過多（建議主要內容不要超過四項）4) 目標分解的過程可以采用《工作目標協(xié)議書》的形式予以規(guī)范5) 目標分解需要依據(jù)自己的崗位職責予以分解和確認。2．分解的過程1) 在上級確定自己的工作目標和標準后，將目標分解到自己的下級，并向下屬說明整體和分配目標以及意義。2) 基于運營流程需要調整和規(guī)范主要業(yè)務流程，并予以確認。賦予較高的權重。應事先考慮到完成目標所需上級或其它部門配合的事項，并協(xié)商確定，寫入目標管理協(xié)議書中。2． 四環(huán)公司內各部門制定各級各自目標需要基于各個部門職能和職責做為制定和分解的依據(jù)，防止越權制定和主觀制定。目標項目不宜過多，以 4~8 項為好，可視具體情況酌情增減。5． 目標的項目力求明確具體，并作為本年度的工作重點。4． 公司目標、各職能部門和各下屬單位目標及個人任務應保持一致性，下級目標要以上級目標為基準，其目標值之和不應低于上級目標，以略高于上級目標為宜。2． 目標制定要體現(xiàn)關鍵性、可行性、一致性、可量化、激勵性、靈活性的原則。3． 員工任務計劃：每年 月 日前。四、年度目標的確定時間各層次的年度目標應在本年度按下列期限分別制訂出：1． 公司目標：每年元月 日前。年度１６ / 140經營計劃的各項關鍵指標即作為公司的總目標。并通過企業(yè)發(fā)展需要建立平衡計分卡的形式建立各個階段目標。第二節(jié) 四環(huán)公司目標體系的建立一、目標與任務的概念說明目標 ：企業(yè)基于戰(zhàn)略和策略需要制定的任務集合任務 ：基于企業(yè)戰(zhàn)略目標和部門目標分解到個人或者團隊完成目標的各個階段工作內容集合。目標管理是對員工實施績效考核的基礎。3． 目標管理提倡以員工為中心，即員工人人參與管理，并力圖使員工的利益與單位利益的一致。三、目標管理的基本原則為了使目標管理能順利實施，需要遵循以下原則：1． 目標管理制度是建立在現(xiàn)代人力資源管理體系基礎上的，在整個目標管理制度中始終貫穿“以人為本”的管理原則。4． 上級能夠公正和準確地對其下級進行績效考核，有利于培養(yǎng)人才、提高員工的工作積極性和績效，使員工產生成就感和滿意感。2． 可以明確控制權、控制要點，以及上下級的工作進度，促進計劃的協(xié)調。目標管理使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更具體、更合理，可以激發(fā)員工自身的潛力。同時，對于員工的工作成果有明確的目標作為考核標準，從而使公司對員工的評價和獎勵更客觀、更合理 在眾多的企業(yè)中，目標管理的使用均達到了良好的效果。內部業(yè)務部分目標 衡量指標創(chuàng)新和學習部分１３ / 140指標名稱 2022 年目標 2022 年目標 2022 年目標員工滿意度 70％ 80％ 90％基礎管理平臺建設 逐步完善 基本成型 成型培訓率——表 1－4第五步：通過指標分解和目標分解的形式傳達公司發(fā)展戰(zhàn)略四環(huán)公司使用戰(zhàn)略的平衡計分卡，是為企業(yè)整體戰(zhàn)略服務的，通過資源調配和管理，組織結構調動人力資源，用最有效的方式為客戶提供服務，并獲得一定的發(fā)展和利潤，四環(huán)公司的董事會和總經理可以通過衡量他們的企業(yè)管理的提高和為客戶提供服務的情況，在經營過程中通過對人員，系統(tǒng)，組織運作程序，未來績效和投資方面是否有效來抓住關鍵的價值創(chuàng)造活動，實現(xiàn)通過非財務指標的增長，最終影響財務指標增長，而且是長期的。做為運營流程方面，代表生產到發(fā)送產品的流程，流程從客戶訂單開始，結束于產品客戶需求確認定義市場生產產品提供服務發(fā)送產品和服務服務客戶建立產品和服務客戶需求滿足通過企業(yè)內部運營服務，為客戶提供專業(yè)增值服務，以獲得利潤創(chuàng)新流程 內部運營流程流程售后服務流程１２ / 140發(fā)送到客戶，這些流程強調效率，連冠及時性，因此常用的指標有：處理過程的缺陷率，產出比率，廢品率，返工，退回，流程控制下的工序比例等同時還需要有以下的指標來衡量：制造循環(huán)有效性，MCE，其計算如下：流程總體處理時間/生產總體時間，這個比率小于 1，分母可以為以下部分：生產總體時間：處理時間＋調查時間＋移動時間＋浪費/存儲時間 或者生產總體時間＝增值時間＋非增值時間同時還有成本指標，以及購買領先，存活可得性其中購買領先：因為質量問題推給供應商的比率。二、建立四環(huán)公司平衡計分卡的因果關系——圖 1－2財務客戶內部運營過程學習與成長利用資本回報率顧客信賴度按時交付使用率過程質量 過程周期員工技能１０ / 140第二節(jié) 建立四環(huán)公司平衡計分卡的步驟四環(huán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略：（資料來源四環(huán)公司內部報告）三年內，建立可持續(xù)性發(fā)展的、高效益、高效率的基礎運營體系，為實現(xiàn)最具實力的一流的一體化的醫(yī)藥企業(yè)奠定堅實基礎第一步：建立四環(huán)公司重要的財務績效變量設立目標與衡量指標從財務指標來衡量公司業(yè)績和概括公司發(fā)展是非常重要的，財務指標可以通過經營利潤等方式提出，也可以通過 EVA 方式予以衡量，但是同時制定財務目標也需要結合市場的實際，根據(jù)四環(huán)戰(zhàn)略需要，建立四環(huán)公司的財務指標。經過研究和實踐，我們認為開發(fā)和有效的管理這些無形資產可以使企業(yè)：1．發(fā)展客戶關系以建立客戶忠誠度2．發(fā)展新的客戶與市場3．開發(fā)創(chuàng)新產品與服務4．以低成本短時間內提供個性化的高質量產品和服務5．增強員工技術能力來提高生產能力、質量以及反映時間一、四環(huán)公司引入的平衡計分卡的四個視角——圖 1－1客戶部分財務部分內部業(yè)務部分創(chuàng)新和學習部分目標 衡量指標目標 衡量指標目標 衡量指標目標 衡量指標展望與戰(zhàn)略９ / 140平衡計分卡就是將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉化成目標和衡量方法，這些目標和衡量方法井然有序的分成四個不同的方面： 財務，客戶，內部運營過程和學習成長 。這是因為在績效考核的實施最終是激勵被考評者為企業(yè)多做貢獻，并使企業(yè)的經營績效的提高，如果被考評者并不是認可這樣的考評體系，就起不到績效考核的目的，所以在制訂考核指標和標準時，必須經過雙方認可和理解。二、考核負責人者是合格的第二個假設 各級管理者（考核負責人）經過培訓后是合格的，同時各級管理者處理問題的心態(tài)是公平的，因為在考評中主要推動者是各基層團隊領導、中層領導和高層領導，如果上級領導的不合格，在掌握和使用績效考核這個工具的時候就容易產生偏頗。如果兩次考核結果不同，將進行重新評估，確?？陀^公正。為了避免產生考核的不公正性，對績效評估成績最優(yōu)秀的員工和最差的員工將進行二次復審，由更高一層的領導進行二次考核。原則上由直接上級考核直接下屬。三、客觀考核的原則 本考核方案使用的考核內容多數(shù)都是可以量化的指標，通過建立有效的指標集和指標標準，實現(xiàn)主觀考核向客觀考核轉化，最終實現(xiàn)人員最佳的激勵和考核公平。本考核方案強調系統(tǒng)性和流程的連續(xù)性，從基于戰(zhàn)略的平衡計分卡分解企業(yè)戰(zhàn)略目標到分解結束后目標轉化成部門的任務和個人的工作內容，之后是在其基礎上根據(jù)個人的指標集建立績效計劃，進行績效實施，再進行績效評估，最后是績效反饋，最終實現(xiàn)一個服務企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理循環(huán)。目標管理體系是在設定全公司總目標后對各下屬單位進行指標的層層分解，績效考核即在一定的周期后，對公司和下屬單位的目標管理指標進行評價考核。進入現(xiàn)在的社會中，很多機器，設備，技術，資本都可以被競爭者復制，但是唯獨一點卻不能復制，這就是企業(yè)中那些能夠創(chuàng)造大量財富的人，但是管理科學研究又給我們一個很好的方法，就是我們可以學習他們的管理方法、管理工具工具，甚至可以學習他們是如何產生這些方法和思想到步驟的，因此重視人力資源建設（人的激勵、研究的建設）是擺在每個面臨競爭壓力和快速前進的企業(yè)面前的必須解決的問題，基于多年人員激勵的研究，我們結合四環(huán)醫(yī)藥公司的人員激勵和管理現(xiàn)狀，在充分考慮到醫(yī)藥行業(yè)特點的基礎上，設計出一套行之有效的目標績效管理方法和管理文件，同時我們相信在四環(huán)醫(yī)藥公司方面可以通過這套體系科學的體系有效的評價人，激勵人，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和經營發(fā)展的提高。1 / 140北京四環(huán)醫(yī)藥科技股份有限公司（第六部分）目標與績效管理體系設計文件北京理實佳訊管理顧問有限公司 二零零二年十二月鄭重聲明 理實佳訊公司出具的文本文件僅限于本公司和受托客戶所持有，不得外傳，翻版必究。 法律顧問：中倫律師事務所 王清友律師２ / 140目 錄四環(huán)公司目標績效管