【正文】 劃分的方法 1．按職能劃分部門 2．按產(chǎn)品劃分部門 3．按人數(shù)劃分部門 4．按區(qū)域劃分部門 5．按工藝流程劃分部門 6．按時間劃分部門 7．按顧客劃分部門 職能部門化 某制造工廠按職能劃分的部門 工廠經(jīng)理 工程經(jīng)理 會計經(jīng)理 制造經(jīng)理 采購經(jīng)理 產(chǎn)品部門化 制造 營銷 總裁 制造 營銷 副總裁 燃料 副總裁 化工制品 副總裁 潤滑油 制造 營銷 顧客部門化 銷售董事 零售部經(jīng)理 批發(fā)部經(jīng)理 政府機(jī)構(gòu)部經(jīng)理 地區(qū)部門化 銷售副總裁 西部區(qū)域銷售主任 南部區(qū)域 銷售主任 中西部 銷售主任 東部銷售主任 工藝流程部門化 工廠主管 澆鑄部 經(jīng)理 沖壓部 經(jīng)理 制管部 經(jīng)理 精軋部 經(jīng)理 檢驗部經(jīng)理 第四節(jié) 組織的運行 一、職權(quán) 二、授權(quán) 三、集權(quán)與分權(quán) 四、配合 五、組織變革 一、職 權(quán) （ 一 ） 職權(quán)的的來源 職權(quán)與職責(zé) 。 2．扁平結(jié)構(gòu)的特點 ⑴優(yōu)點：有利于發(fā)揮下級積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費用。 （二）組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計 管理幅度設(shè)計的思想 影響管理幅度的因素 （ 1）工作能力強(qiáng)弱 （ 2）職權(quán)的性質(zhì) （ 3）計劃的明確性 （ 4）授權(quán)的程度 （ 5）信息溝通的效果和效率（ 6）組織變革的速度 管理幅度確定的方法 （ 1）格蘭丘納斯的上下級關(guān)系理論 （ 2）變量依據(jù)法 ? 管理層次的劃分 ? （ 1）根據(jù)組織的縱向職能分工，確定基本的管理層次 ? （ 2）根據(jù)有效管理幅度推算具體的管理層次 ? （ 3）按照精干高效的原則確定具體的管理層次 ? （ 4）管理層次的局部調(diào)整 1．直線結(jié)構(gòu)的特點 ⑴優(yōu)點：有利于控制；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；有利于增強(qiáng)管理者權(quán)威；為下級提供晉升機(jī)會。他說： “ 希爾斯不會有機(jī)會的，一個 12層次的公司無法與一個 3個層次的公司抗?fàn)帯? ? 1992年，沃爾瑪超過希爾斯公司成為美國的第一號零售商。 管理層次 是指組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。 10．人才使用與人才發(fā)展相結(jié)合原則。 7．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 8．穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則。 1．專業(yè)分工與協(xié)作相結(jié)合原則。 6．人員配備與培訓(xùn)。 4．設(shè)計聯(lián)系方式。 2．進(jìn)行工作職能分析和職能設(shè)計。 （ 1）復(fù)雜性 （ 2）規(guī)范性 （ 3）集權(quán)與分權(quán)性 在什么情況下進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計 ● 公司創(chuàng)立時 ●公司經(jīng)過一段時間高速發(fā)展，需進(jìn)行規(guī)范管理時 ●公司業(yè)務(wù)發(fā)生重大轉(zhuǎn)型時 ●公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生劇烈變化時 ●并購、重組后（ M﹠ A） 組織設(shè)計 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，就是對組織結(jié)構(gòu)的組成要素和他們之間的連結(jié)方式的設(shè)計，他是根據(jù)組織目標(biāo)和組織活動的特點，劃分管理層次，確定組織系統(tǒng)，選擇合理的組織結(jié)構(gòu)形式的過程。 一些經(jīng)常性的專項管理職能或臨時性的突擊工作宜組建委員會進(jìn)行管理 。 組織委員會 ， 既可以是臨時的 ， 又可以是常設(shè)的；其職權(quán)屬性 ， 既可以是直線性質(zhì)的 ，又可以是參謀性質(zhì)的 。 它實行集體決策 、 集體領(lǐng)導(dǎo)的體制 。（長虹）IBM營銷組織結(jié)構(gòu)： 19661972 董事會 公司總部辦公室 數(shù)據(jù)處理 營銷小組 團(tuán)隊 （普通業(yè)務(wù)） 數(shù)據(jù)處理部（國內(nèi)銷售） 聯(lián)邦系統(tǒng)部 （對美國政府銷售） 信息記錄部 （生產(chǎn)和銷售供應(yīng)配件） 辦公產(chǎn)品部 （生產(chǎn)和銷售打字機(jī)、復(fù)印機(jī)） 在數(shù)據(jù)處理總部和基層的行業(yè)專家 IBM營銷組織結(jié)構(gòu)： 19751982 董事會 公司總部辦公室 數(shù)據(jù)處理 營銷小組 （高端系統(tǒng)） 普通業(yè)務(wù)小組 （低端系統(tǒng)和供應(yīng)） 數(shù)據(jù)處理部（國內(nèi)銷售） 針對大客戶設(shè)置分支機(jī)構(gòu) 聯(lián)邦系統(tǒng)部（對美國政府銷售） 信息記錄部 （生產(chǎn)和銷售供應(yīng)配件） 辦公產(chǎn)品部 （生產(chǎn)和銷售打字機(jī)、復(fù)印機(jī)） 普通系統(tǒng)部 （生產(chǎn)和銷售低端系統(tǒng)） 針對小客戶設(shè)置分支機(jī)構(gòu) IBM營銷組織結(jié)構(gòu)： 19831985 董事會 公司管理委員會 信息系統(tǒng)小組 獨立業(yè)務(wù)單位 （負(fù)責(zé)開發(fā)、生產(chǎn)和銷售新的特定產(chǎn)品線） 全國客戶部 （ 2400家最大的客戶） 全國分銷部 （其他分銷渠道） 全國營銷部 （所有其他客戶） IBM營銷組織結(jié)構(gòu)： 19861987 董事會 公司管理委員會 信息系統(tǒng)小組 支持小組 （對特定行業(yè)或應(yīng)用提供市場支持） 北 /中部地區(qū)營銷部 （所有品線） 全國分銷部 （其他分銷渠道） 南 /西部地區(qū)營銷部 （所有品線） 二、委員會制 含義 。 缺點：決策時間較長，信息溝通不暢引發(fā)矛盾。 廣告代理商 銷售代理商 （八）多維立體制 含義：由三類管理系統(tǒng)組成，按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部制時產(chǎn)品利潤中心，按智能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)是專業(yè)成本中心，按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)是地區(qū)利潤中心。小型公司，或者大型企業(yè)在連結(jié)集團(tuán)松散單位（ 日本的日本電氣、富士通公司、東京新陶瓷公司和西武集團(tuán)、羅庫路特公司等，都以組織單純化和單層化為目標(biāo)，采用了網(wǎng)絡(luò)組織， 美特斯邦威） 經(jīng)理 小組 管理咨詢公司 獨立的研究開發(fā)機(jī)構(gòu) 獨立制造商 物流服務(wù)公司 。有時可能為各自利益產(chǎn)生矛盾。沒有正式的資本所有關(guān)系或行政隸屬關(guān)系，通過相對松散的企業(yè)紐帶，通過一種互利互惠、相互協(xié)作、相互信任和支持的機(jī)制進(jìn)行密切合作。以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)運行制造、銷售或其他業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的組織機(jī)構(gòu)形式?？刂票容^弱