【正文】 時期所形成的強(qiáng)大的企業(yè)凝聚力蕩然無存，人員流動率急劇上升。那么，中國的企業(yè)能否從中借鑒到一些經(jīng)驗(yàn)，獲得一點(diǎn)啟發(fā)呢？ 企業(yè)凝聚力的原動力提供恰當(dāng)?shù)母＠? 達(dá)興公司是一家專門生產(chǎn)勞保用品的中型企業(yè)，由于創(chuàng)業(yè)時條件比較艱苦，公司李總為了保證生產(chǎn)，將有限的資金都投入到了生產(chǎn)之中，而忽視了生產(chǎn)條件和員工福利的改善，創(chuàng)業(yè)時期員工還能同甘共苦，沒有什么怨言，李總也就形成了對福利不重視的觀念，現(xiàn)在公司情況大大好轉(zhuǎn)，資金較為寬裕，員工的工資明顯提高，然而卻沒有改善員工福利的打算。日本員工大多能在工作上相互信任、相互溝通、團(tuán)結(jié)互助、取長補(bǔ)短，以小組工作方式為代表的豐田管理模式就頗有成效，效率極佳?！　≈档米⒁獾氖?，王安所犯錯誤絕非個別現(xiàn)象，目前許多企業(yè)，包括私人企業(yè)、合資企業(yè)、海外公司以及大量港臺小型企業(yè)，長期以來發(fā)展緩慢達(dá)不到一定規(guī)模的重要原因之一，就是缺乏社會資本，缺乏對員工的信任度和合作精神。結(jié)果，許多有才華的經(jīng)營主管跳槽而去，最終導(dǎo)致公司業(yè)績一敗涂地不可收拾。1984年，王安公司擁有24800名員工，近23億美元營業(yè)額。這方面最著名的案例是美國王安公司的興衰史。有些民族具有很高的互相信任度，因而能形成巨大的社會資本。傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家提倡發(fā)展人力資源，但往往忽視人們在社會中的相互作用以及交往中的相互信任度，這種相互信任度不但決定了個人能否在組織中充分發(fā)揮才能和智力，而且對企業(yè)能否聚集員工乃至發(fā)揮集體智慧也至關(guān)重要。可異許多幫人經(jīng)營的職業(yè)經(jīng)理人都不明白一句悠悠萬事事，唯此為大的話，這就是你如何才能讓你的老板放心？社會學(xué)家認(rèn)為，社會資本是人們?yōu)檫_(dá)到共同目標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部互相信任、互相依賴的一種社會資源。但話說回來了，要讓一個私營企業(yè)將經(jīng)營權(quán)交給外人又談何容易？這決非輕而易舉地交出去即可。但是，她同樣也告訴記者，請進(jìn)人才后，還要懂得用人才，求賢若渴不僅是在招聘時，還要體現(xiàn)在平時工作中的點(diǎn)點(diǎn)滴滴小事中。重要的是，從政府開始圍繞著人才的服務(wù)將為他們提供一個良好的環(huán)境，政策開始急人才所急，想人才所想，一年中出臺的7項人事政策，就是為人才的生存環(huán)境提供了保障。三、綜合環(huán)境的利用。請來的人才，是被需要的人才，上海用人單位的各種鼓勵人才發(fā)揮科研能力的做法讓他們感到了被需要的快樂。去年年底，一位從美國歸來的博士后通過交通大學(xué)特評委員會的職稱評定在他回來不久就被聘為了教授。這對于急需在新環(huán)境下得到肯定的人才是一個非常重要的因素。一、人才地位的認(rèn)可。通過各種渠道引進(jìn)之后，人才市場和上海的用人單位對于這樣的人才采取的政策和國內(nèi)引進(jìn)人才沒有兩樣。在咨詢過上海有關(guān)高校和人才市場之后，胡世凱在本月還要專程坐飛機(jī)到上海人才市場和有關(guān)人員面談。頂著哈佛大學(xué)的博士后、多倫多大學(xué)法學(xué)博士頭銜的南開大學(xué)法政學(xué)院副院長、法學(xué)系主任胡世凱在他人眼中已經(jīng)功成名就了，兩年前他回到國內(nèi)，半年之后就被聘為系主任，才40多歲就成為名牌大學(xué)的學(xué)院副院長了，況且，領(lǐng)導(dǎo)對他也非常器重。 人才請得進(jìn)更要留得牢 本月8日、9日在北京舉辦的上海市高級教育人才交流洽談會已經(jīng)落幕好幾天了，但是，在交流洽談會上出現(xiàn)了不少已經(jīng)在當(dāng)?shù)負(fù)碛邢喈?dāng)?shù)匚缓蛯W(xué)科建樹的專家紛紛前來應(yīng)聘現(xiàn)象，還值得不少已經(jīng)聘用了人才的用人單位深思。另外，隨著企業(yè)不斷發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境在變化，企業(yè)面對的問題也在改變，員工在今后的工作中還會遇到各種各樣困難和挫折。員工中出現(xiàn)這種現(xiàn)象時采取措施，而后不再理會。很多領(lǐng)導(dǎo)沒有認(rèn)識到心理素質(zhì)的調(diào)整對企業(yè)發(fā)展的重要性，忽視對員工心理素質(zhì)的調(diào)整，當(dāng)員工出現(xiàn)情緒波動，工作消極現(xiàn)象時，只知道一味的批評，這只會適得其反。員工的心理素質(zhì)調(diào)整在人力資源管理上是一個十分重要的部分。自己必須有大將風(fēng)度，要每臨大事有靜氣，能保持情緒平穩(wěn)的樣子。定期讓員工進(jìn)行思想小結(jié)，將挑戰(zhàn)困難和挫折的觀念灌輸進(jìn)每一位員工的腦海深處。其次，將情感和意志的培養(yǎng)作為員工培訓(xùn)的重要內(nèi)容。引用知名企業(yè)群策群力渡過難關(guān)的成功案例和本企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期艱苦奮斗，戰(zhàn)勝種種困難和挫折的經(jīng)歷來教導(dǎo)員工。明白了造成心理素質(zhì)欠佳的源泉后，對癥下藥，對員工心理素質(zhì)進(jìn)行調(diào)整就比較容易了。根據(jù)心理學(xué)的分析，人的心理素質(zhì)高低與人的知覺、個性、意志、感情、理想、追求有很大關(guān)系，那么為什么有些員工的心理素質(zhì)會比較差呢？據(jù)分析，某些員工心理素質(zhì)差可能是天生的，是出于其本人的個性、意志和感情方面的原因。這怎么辦呢？事實(shí)上，陳經(jīng)理那里的情況有相當(dāng)一部分原因在于員工的心理素質(zhì)差，經(jīng)不起環(huán)境的考驗(yàn)。 要善于調(diào)整員工心理素質(zhì) 前日遇到一位開商場的朋友陳經(jīng)理，一見面就大吐苦水：前幾年生意好做，全體員工也整天滿面微笑，干勁十足，可最近大環(huán)境不好，加之對手日漸增多，競爭十分激烈，生意一落千丈。經(jīng)理的年薪要分成四塊，當(dāng)年只能拿走３０％的現(xiàn)金，其余７０％沉淀下來，五年之后兌付。沉淀福利制度留人。企業(yè)在被收購與兼并時，高層管理者很難找到適合的位置，為對付這種風(fēng)險，美國不少企業(yè)都制定黃金降落傘制度。喬治到該公司就職后，每天早晨１０點(diǎn)左右起床，１１點(diǎn)跑步，午飯后稍事休息即去打球，直到深夜他才開始工作，但工作效率和質(zhì)量極高。在美國硅谷的一家網(wǎng)絡(luò)終端公司，有位年輕人喬治，５年前，他于斯坦福大學(xué)畢業(yè)前夕曾想得到一份既能賺大錢，又不耽誤自己白天打高爾夫球的工作。超彈性工作時間留人。企業(yè)高薪留人掌握的水準(zhǔn)是，在企業(yè)外部，員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平；在企業(yè)內(nèi)部適當(dāng)拉開薪資分配的差距。海爾集團(tuán)在內(nèi)部員工中實(shí)行賽馬制，讓每個員工都有工作動力和壓力，在賽馬過程中增長才干，經(jīng)受鍛煉。公平競爭機(jī)制留人。企業(yè)發(fā)展留人。突出表現(xiàn)是企業(yè)指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯設(shè)計并與員工共同努力，促進(jìn)其職業(yè)生涯計劃的實(shí)現(xiàn)。因此，留住人才是企業(yè)越來越關(guān)注的問題，以下是企業(yè)留住人才的幾種方法。愛立信員工的毅力品質(zhì)必須加上創(chuàng)新、遠(yuǎn)見和更強(qiáng)的能力，以便在這個日益變幻的世界上長期發(fā)展。每一個愛立信機(jī)構(gòu)都必須發(fā)展和實(shí)施基于三種價值觀（即專業(yè)進(jìn)取、尊愛至誠、鍥而不舍）的用人哲學(xué)籍此達(dá)到共同的目標(biāo)。愛立信積極尋求新的改善建議，并在團(tuán)隊精神下鼓勵所有員工在表達(dá)觀點(diǎn)、建議和評論時，表現(xiàn)出相互尊重和職業(yè)精神。愛立信期待所有的員工都積極主動地投入到工作當(dāng)中，來迎接該部門所面臨的持久戰(zhàn)。能力培養(yǎng)是每個單位業(yè)務(wù)規(guī)劃的一部分，個人培訓(xùn)計劃的制定均應(yīng)得到每一位員工的認(rèn)同。愛立信要求員工為公司創(chuàng)造價值，也積極鼓勵員工自身持續(xù)的發(fā)展，因此，愛立信：給員工創(chuàng)造持續(xù)發(fā)展的空間迅速適應(yīng)新的商業(yè)環(huán)境的能力對于公司和個人的成功都是至關(guān)重要的。獎勵標(biāo)準(zhǔn)包括：團(tuán)隊合作、態(tài)度積極、客戶至上、創(chuàng)新以及持續(xù)的出色表現(xiàn)。愛立信對年度優(yōu)秀員工或工作滿5年以上的員工，制訂了獎勵計劃。影響薪酬水平的因素有三個：職位、員工和環(huán)境，即職位的責(zé)任和難易程度、員工的表現(xiàn)和能力以及市場影響。薪酬是吸引、保留和激勵員工的重要手段，是公司經(jīng)營成功的影響要素。即員工試圖離開公司時，會因“轉(zhuǎn)換成本”高而放棄。對員工進(jìn)行公正的績效評價，有利于公司人員相對穩(wěn)定，但要真正留住人才，卻非朝夕之功。目標(biāo)結(jié)果一般以量化指標(biāo)進(jìn)行衡量，應(yīng)負(fù)責(zé)任的成績一般以責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)來考核。愛立信的績效評價系統(tǒng)建立在兩個假設(shè)基礎(chǔ)上：一是大多數(shù)員工為報酬而努力工作，除非可獲得更高的報償他們才會關(guān)心績效評價；二是績效評價過程是對管理者和下屬同時評估的過程，因?yàn)殡p方對下屬發(fā)展均負(fù)有責(zé)任。人力資源部門通過職位分析形成規(guī)范的職位說明書，明確任職員工的責(zé)任，并據(jù)此確定員工的工作目標(biāo)或任務(wù)；通過職位評估判斷職位的相對價值，建立公司薪酬福利結(jié)構(gòu)及政策，使員工產(chǎn)生較清晰的期望。能力要素的管理是一個獨(dú)立的系統(tǒng)，但與績效管理休戚相關(guān)，能力管理有助于員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；績效管理則有助于員工改進(jìn)和提高績效，從而有助于公司經(jīng)營業(yè)績的提升。公司總部在制訂長期、中期經(jīng)營規(guī)劃時，應(yīng)提出適應(yīng)變革和創(chuàng)新的能力要求，作為全球愛立信機(jī)構(gòu)能力要素的指南。愛立信認(rèn)為，個人的素質(zhì)（個性、信仰、價值觀等）基本上與生俱來，很難通過培訓(xùn)而獲得，而能力則是可以經(jīng)后天培訓(xùn)而不斷改進(jìn)的。充足的管理者及其他人力資源后備力量，來源于：不斷充實(shí)的愛立信“能力要素寶庫”人力資源開發(fā)的理念主要表現(xiàn)為對員工的能力管理。他們通過員工能力評估系統(tǒng)選拔出管理者的候選隊伍，并有組織地對其能力進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)，對確認(rèn)合格的人員大膽加以任命，使其在管理工作中得到鍛煉和培養(yǎng)，上級管理者與人力資源部門負(fù)責(zé)評估和檢驗(yàn)任職者的資格水平。同時，管理者也須著力培育和塑造良好的團(tuán)隊氣氛，以提高組織的有效性。有效的政策方案還需有效的貫徹落實(shí)，愛立信強(qiáng)調(diào)的是：管理者：人力資源管理的中堅力量愛立信將管理者定義為業(yè)務(wù)經(jīng)營者+運(yùn)營管理者+能力開發(fā)者。方案經(jīng)網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)人確認(rèn)后，由項目小組負(fù)責(zé)在網(wǎng)絡(luò)單元內(nèi)進(jìn)行推介，不斷達(dá)成共識。各網(wǎng)絡(luò)單元之間以先進(jìn)的技術(shù)手段保持暢通信息交流，在交流中彼此充分了解網(wǎng)絡(luò)內(nèi)外人力資源的狀況，由本級網(wǎng)絡(luò)相關(guān)人員成立項目組，組長由大家推選。人力資源總部每年組織兩次子網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)人的聚會，共同研究涉及全公司的有關(guān)政策。全球的愛立信人力資源機(jī)構(gòu)結(jié)成一個大網(wǎng)絡(luò)，各大市場區(qū)域的人力資源機(jī)構(gòu)分別結(jié)成子網(wǎng)絡(luò)，子網(wǎng)絡(luò)下以區(qū)域?yàn)榛A(chǔ)，可以再分出小網(wǎng)絡(luò)。認(rèn)同的過程是個不斷宣講、交流和理解的過程，所有的管理部門及管理干部都是義務(wù)講師。一家成功的公司通常規(guī)劃出遠(yuǎn)景，然后確立宗旨或使命，再確定達(dá)到遠(yuǎn)景或履約使命的“方式”。價值觀：愛立信的文化理念核心在任一時刻，任一事件中，愛立信永遠(yuǎn)堅持這三種精神和價值觀專業(yè)進(jìn)取、尊愛至誠、鍥而不舍。愛立信強(qiáng)調(diào)，人力根源于公司經(jīng)營的需要，它必須服務(wù)于公司業(yè)務(wù)經(jīng)營。無論是其移動通信系統(tǒng)、移動電話及用戶終端或者是其信息通信系統(tǒng)，愛立信公司的產(chǎn)品都無可挑剔地居于世界電信業(yè)的領(lǐng)先地位。在愛立信的所有工作中，確保世界級質(zhì)量是各項策略的基石。全球已有40%的移動電話接入愛立信網(wǎng)絡(luò)，其AXE系統(tǒng)的銷售范圍也在全世界首屈一指。 愛立信的人力資源管理策略 自1876年愛立信注冊“”以來，愛立信已經(jīng)經(jīng)歷了一百多個春秋。這讓我感覺自己是程序中重要的一環(huán)，老板相信我能做好，我由此得到鼓勵，要證明自己能做好，不讓他失望。５、管理者無需事必躬親　一位低薪員工說：“老板有次對我說，‘這些都需在下午之前裝進(jìn)盒子，打上標(biāo)簽，裝進(jìn)貨箱后運(yùn)到車庫，等你做完了，還有些別的事需要你幫忙。如果你對員工持肯定和引導(dǎo)的態(tài)度，員工們就會主動替公司分憂?？陬^表揚(yáng)被認(rèn)為是當(dāng)今企業(yè)中最有效的激勵辦法。當(dāng)別人問他，“嘿，你在某某公司的工作怎么樣？”他會說，“工資很低，但有時會發(fā)些東西。若是以工作成績?yōu)榛A(chǔ)，成績突出者總是那幾個；若輪流獲獎，那更不會激起什么干勁兒了，因?yàn)闄C(jī)會是均等的。１、取消“當(dāng)月優(yōu)秀職員”評選活動　這項活動意義不大。(章凱李濱予) 激勵低薪員工有六法 當(dāng)你問員工們是什么讓工作變得有吸引力，名列第一的因素通常不是錢，而是上級對他們工作的贊賞和認(rèn)同。通用電器公司的管理經(jīng)驗(yàn)也表明：感情管理方式創(chuàng)造了員工與企業(yè)之間的相互信任，從而更有利于提高勞動生產(chǎn)率。彼得斯曾大聲疾呼：你怎么能一邊歧視和貶低員工，一邊又期待他們?nèi)リP(guān)心質(zhì)量和不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)！他建議把能激發(fā)工作激情當(dāng)成一個領(lǐng)導(dǎo)人的“硬素質(zhì)”。感恩節(jié)前夕，薛爾曼和公司的最高主管親手贈送火雞給全體員工，隔天收到員工回贈的像一張報紙那么大的簽名謝卡，上面寫著：謝謝把我們當(dāng)人看。公司內(nèi)的溝通渠道全然堵塞，員工們對基層領(lǐng)班更是極度不滿，其中包含了偏激作風(fēng)、言語辱罵、不關(guān)心員工的情緒等問題。此時，當(dāng)?shù)氐囊晃还芾眍檰栄柭鼞?yīng)聘進(jìn)廠調(diào)查。分析一下美國斯特松（Stetson）公司的一段管理實(shí)踐有利于我們更好地認(rèn)識這一點(diǎn)。目標(biāo)是個人追求的一種生活境界，它表現(xiàn)為個人的理想、愿望、對未來生活的一種期盼，一般存在三類心理目標(biāo)：與生存有關(guān)的目標(biāo)、與社會交往有關(guān)的目標(biāo)、與自我發(fā)展有關(guān)的目標(biāo)，簡稱為生存目標(biāo)、關(guān)系目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)。因此，感情管理應(yīng)該是管理的一項重要內(nèi)容，尊重員工、關(guān)心員工是搞好人力資源開發(fā)與管理的前提與基礎(chǔ)，這一點(diǎn)對技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)尤其重要。作為領(lǐng)導(dǎo)者，僅僅依靠一些物質(zhì)手段激勵員工，而不著眼于員工的感情生活，那是不夠的，與下屬進(jìn)行思想溝通與情感交流是非常必要的。 管人先管情 西方一學(xué)者認(rèn)為，“有效的領(lǐng)導(dǎo)者就是最大限度地影響追隨者的思想、感情乃至行為。新草看上去可能更綠一些，但事實(shí)往往并非如此，所以應(yīng)該叫他們回來，并告訴他們公司非常想念他們。公司應(yīng)在雇員跳槽半年后打電話給他們，請他們回答“你離開公司的真正原因是什么”等問題。老板可以對工作人員實(shí)行重組，讓其擔(dān)任一項需要幾個月才能完成的特殊任務(wù)，因?yàn)楣蛦T在一項引人注目的工作中突然離開會感到內(nèi)疚；這還可以使公司有幾個月的喘息時間，找到這名雇員期盼的晉升機(jī)會。例如，美孚石油公司的管理人員均在公司內(nèi)部層層篩選，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)未來的超級明星，使其參加公司新的全球業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，而且使該發(fā)展計劃中的每一位新人輪流到公司的不同職能部門工作，并且為每人都配有一位“發(fā)展聯(lián)絡(luò)人”，由一位不是其老板的經(jīng)理擔(dān)任。”這樣，他們不必離開公司就能找到更合適的崗位。此刻，公司回過頭來對員工們說：“我們將作出讓步，向你們提供發(fā)展和提高的途徑。當(dāng)時公司把雇員當(dāng)作自由人，要求他們自己花錢去提高技能。當(dāng)時，許多公司武斷地決定哪位員工在什么樣的工作崗位上得到什么樣的培訓(xùn)。因此，雖然一些留住人才的計劃主要包括增加獎金和公司提供后勤服務(wù)，以及使生活更加舒適的特殊待遇，但更加重要的戰(zhàn)略則是以發(fā)展計劃為核心。這些條件包括對工作的滿意程度，對集體歸屬感，處理好工作與生活之間關(guān)系的能力，以及個人發(fā)展的機(jī)會。雇員在一段時間內(nèi)會關(guān)注薪水，但雇員如果對工作失去了興趣，單單靠金錢是不能留住他們的。這的確是一個嚴(yán)重的問題。他們可能很精干，極富創(chuàng)新精神，甚至對公司非常重要，但許多人都是默默無聞地埋頭苦干，卻很少得到獎勵和提升。如果他們得到的待遇和關(guān)心不像簽約酬金那么慷慨，他們就會很快離開然而，最令人擔(dān)心的是任職時間在3～8年的管