【正文】 力、核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品。美國(guó)公司不缺乏建立競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)資源，但高層管理人員缺少建立競(jìng)爭(zhēng)力的眼光，分配資源的行政手段也遍及多個(gè)業(yè)務(wù)。”很明顯，多樣化公司都有產(chǎn)品組合和業(yè)務(wù)組合。很明顯，那些根據(jù)SBU邏輯設(shè)立的公司需要一套新的規(guī)則。策略事業(yè)單位（SBU）的專政當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)主要限于國(guó)內(nèi)（如GE與Westinghouse，通用汽車與福特間的競(jìng)爭(zhēng)），所有關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)者操同一種商業(yè)和咨詢語(yǔ)言時(shí)，僅用那些20年前為管理多樣化公司而發(fā)明的分析工具是難以理解新型競(jìng)爭(zhēng)的。隨著核心產(chǎn)品應(yīng)用范圍的擴(kuò)大，公司能減少新產(chǎn)品開發(fā)的成本、時(shí)間和風(fēng)險(xiǎn)。 在核心產(chǎn)品上占領(lǐng)導(dǎo)地位的公司能影響應(yīng)用和最終市場(chǎng)的發(fā)展。洪達(dá)公司的Acura 生產(chǎn)線就證明了這點(diǎn)，日本汽車制造商也是這樣做的。他們看起來并非永遠(yuǎn)只是低廉產(chǎn)品的供應(yīng)商。為此，他們?cè)凇巴诳铡备?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同時(shí)加快建立核心競(jìng)爭(zhēng)力。這些公司都在與西方公司簽定OEM供應(yīng)合同來確立顯示器、半導(dǎo)體、和汽車發(fā)動(dòng)機(jī)等核心產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位。（當(dāng)時(shí)飛利浦公司和索尼公司都在開發(fā)錄像帶技術(shù)，飛利浦公司沒有建立世界性O(shè)EM關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，而這種網(wǎng)絡(luò)能使其通過銷售核心產(chǎn)品加快改進(jìn)錄像帶技術(shù)。在為當(dāng)時(shí)的獨(dú)立公司（如湯普生公司、Thorn公司和Telefunken公司）供應(yīng)產(chǎn)品的過程中，JVC公司獲得了資金和各種市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。這些收入和市場(chǎng)反饋，至少有一部分，能決定加強(qiáng)和延伸核心競(jìng)爭(zhēng)力的步伐。為了保持在某種核心產(chǎn)品領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位，這些公司都尋求將這種核心產(chǎn)品在全球的生產(chǎn)份額最大化。在核心產(chǎn)品層次的目標(biāo)是確立設(shè)計(jì)和開發(fā)某種特殊產(chǎn)品功能的世界領(lǐng)導(dǎo)地位。弄清核心技術(shù)、核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品三者之間的區(qū)別至關(guān)重要，因?yàn)槿蚋?jìng)爭(zhēng)是根據(jù)不同層次的規(guī)則和實(shí)力進(jìn)行的。Matsushita 公司生產(chǎn)的VCR關(guān)鍵元件占全球總量約45%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于它在全球的品牌（如松下、JVC和其它品牌）份額（只有20%）。核心產(chǎn)品促使公司將其最終產(chǎn)品的品牌份額（如美國(guó)電冰箱市場(chǎng)的40%）與某種核心產(chǎn)品的生產(chǎn)份額（如全球壓縮機(jī)出口的5%）加以區(qū)別。 這種核心產(chǎn)品是設(shè)計(jì)和開發(fā)技能的關(guān)鍵，必將促進(jìn)最終產(chǎn)品的推廣。從核心競(jìng)爭(zhēng)力到核心產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力與核心產(chǎn)品的實(shí)體聯(lián)系在于：核心產(chǎn)品是一種或多種核心競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)物體現(xiàn)。錯(cuò)過了這一輪競(jìng)爭(zhēng)，摩托羅拉公司就象大多數(shù)美國(guó)公司一樣需要從日本合作伙伴那取得技術(shù)幫助以便重新參與1M DRAM 芯片的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)然，如果它僅滿足成為一條銷渠道就另當(dāng)別論了。 第二，建立核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)不斷改進(jìn)和提高的過程，需花10年或更長(zhǎng)時(shí)間。 第一，喪失核心競(jìng)爭(zhēng)力的損失只有一部分能在事先計(jì)算出來。索尼公司的Beta制大尺寸磁帶錄像系統(tǒng)（Betamax）崩潰了，但它的錄像帶錄音方面競(jìng)爭(zhēng)力卻絲毫未損，而且索尼公司目前在便攜式攝相機(jī)方面向Matsushita公司發(fā)起了挑戰(zhàn)。 具有諷刺意味的是，人們要求美國(guó)政府支助一個(gè)大型的研究項(xiàng)目，以補(bǔ)償美國(guó)公司當(dāng)時(shí)沒有抓住機(jī)會(huì)保持關(guān)鍵核心競(jìng)爭(zhēng)力。20世紀(jì)70年代許多美國(guó)公司認(rèn)為毫無吸引力的電視機(jī)業(yè)務(wù)，如今已成為美國(guó)公共政策辯論的一大焦點(diǎn)。在退出電視機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，這些公司并沒有將放棄這種基于視頻媒體競(jìng)爭(zhēng)力與破壞這種競(jìng)爭(zhēng)力區(qū)分開來。 如果他們認(rèn)為的“成熟”是指在全球競(jìng)爭(zhēng)者都確定進(jìn)入電視機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)他們已沒有辦法開發(fā)新產(chǎn)品，那么，這個(gè)行業(yè)的確是成熟了。 另一種喪失核心競(jìng)爭(zhēng)力的方法就是放棄建立現(xiàn)有業(yè)務(wù)中正在發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)遇。正如我們?cè)谇拔闹幸呀?jīng)討論過，在聯(lián)盟中可以學(xué)到資源方面積極的東西——行進(jìn)，一群勤奮的員工，試驗(yàn)設(shè)施，完善內(nèi)在的時(shí)間以及對(duì)學(xué)問的測(cè)試。如果一個(gè)企業(yè)未決定在何處建立競(jìng)爭(zhēng)力的主導(dǎo)地位，也不可能具有明智的聯(lián)盟和資源策略。但當(dāng)基本技術(shù)有所改變或其產(chǎn)品供應(yīng)商決定直接進(jìn)入市場(chǎng)并成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，此公司的產(chǎn)品線連同其在市場(chǎng)及銷售方面的投資就會(huì)非常脆弱。當(dāng)然，一個(gè)企業(yè)完全有可能擁有競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品線但在建立核心競(jìng)爭(zhēng)力方面仍暫時(shí)落后。很難想像本田會(huì)在生產(chǎn)責(zé)任，更少的設(shè)計(jì)讓步——汽車功能中如此關(guān)鍵的一部分讓位于一個(gè)外國(guó)公司——這就是為什么本田為一級(jí)方程式汽車比賽投入了如此多的努力。與本田不同，克萊斯勒往往把引擎和能力的訓(xùn)練僅看作是多一個(gè)元件。以我們的角度看，太多的企業(yè)為了外部供應(yīng)商的利益削減他們錯(cuò)以為正好是“成本中心”上的內(nèi)部投資時(shí)，已經(jīng)無意中交出了核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果主要從最終產(chǎn)品的價(jià)格/性能的角度判斷自己或者對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)往往會(huì)因?qū)е潞诵母?jìng)爭(zhēng)力削弱——或根本不花精力去推廣。.大多數(shù)西方企業(yè)幾乎不從這些角度考慮競(jìng)爭(zhēng)性。這往往促使許多公司尋求特許交易和聯(lián)合。幾乎沒有企業(yè)能夠在五六個(gè)甚至更多的基礎(chǔ)領(lǐng)域同時(shí)確立世界領(lǐng)導(dǎo)地位。JVC六十年代復(fù)制錄像帶的嘗試通過了以上所列的三種測(cè)試。如果是要模仿個(gè)人技術(shù)與生產(chǎn)技能的復(fù)雜結(jié)合，更顯得非常困難。顯然，本田的引擎技術(shù)起到了這一作用。如在顯示系統(tǒng)方面的競(jìng)爭(zhēng)力可以使一個(gè)企業(yè)參與各種相關(guān)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，如計(jì)算器、微型電視機(jī)，臺(tái)式電腦的顯示器、汽車用的自動(dòng)儀表板——這就是為什么可以進(jìn)軍袖珍電視市場(chǎng)。） 發(fā)掘和放棄核心競(jìng)爭(zhēng)力——一個(gè)企業(yè)至少可以用三種方法檢驗(yàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力。（當(dāng)然，有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)力的決定的確為縱向聯(lián)合提供了邏輯根據(jù)。管理者作出究竟是自產(chǎn)亦或購(gòu)買的決定須從最終產(chǎn)品開始，逆向來說需注意供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的效率，相反應(yīng)注意分銷和客戶。共享的收益可能很大，但對(duì)共享成本的探索是在已有的業(yè)務(wù)中使生產(chǎn)合理化的一種典型的嘗試，而不是為了建立起使業(yè)務(wù)單位脫胎于這種競(jìng)爭(zhēng)能力而作的刻意嘗試。過去二十年來，NEC所花費(fèi)的研發(fā)費(fèi)用只是銷售費(fèi)用的一部分，比幾乎所有歐美競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少。許多企業(yè)的管理高層經(jīng)常追蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的成本及質(zhì)量，然而有多少管理人員能解開日本競(jìng)爭(zhēng)同行為了以低成本取得競(jìng)爭(zhēng)力而建立的聯(lián)帶關(guān)系？在多少西方企業(yè)的會(huì)議室里就建立世界領(lǐng)導(dǎo)地位必須具備怎樣的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力有明確的共識(shí)？事實(shí)上，又有多少高級(jí)行政人員討論過以整個(gè)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來看競(jìng)爭(zhēng)策略的關(guān)鍵區(qū)別是什么？更明確地說，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力并非意味著一定會(huì)比對(duì)手花費(fèi)更多的研發(fā)費(fèi)用。在建立競(jìng)爭(zhēng)力的早期過程中，飛利浦不可能想像到所有產(chǎn)品都是由其光學(xué)媒體技術(shù)衍生出來的，當(dāng)JVC著手開發(fā)錄像帶技術(shù)時(shí)，也不可能預(yù)測(cè)到會(huì)有微型可攜式攝相機(jī)的出現(xiàn)。飛利浦花了十五年時(shí)間來完善光學(xué)媒體（激光磁盤）競(jìng)爭(zhēng)力，JVC（日本勝利公司）同樣花了十五年在電視記錄方面確立了領(lǐng)導(dǎo)地位。本田正是有了在引擎及電源方面具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在小汽車、摩托車、割草機(jī)和發(fā)電機(jī)業(yè)務(wù)方面具有明顯的優(yōu)勢(shì)。在NEC，數(shù)字化技術(shù)，特別是超大規(guī)模集成電路和系統(tǒng)集成技能非常關(guān)鍵。但實(shí)際上，他們的投資方向可能有時(shí)看起來比較特殊：NEC是全球唯一在計(jì)算機(jī)技術(shù)、電信和半導(dǎo)體三方面都處于國(guó)際領(lǐng)先地位的企業(yè)，而且它的電子消費(fèi)業(yè)務(wù)正在不斷發(fā)展。怎樣避免考慮競(jìng)爭(zhēng)力自從各個(gè)企業(yè)競(jìng)相建立決定其國(guó)際地位的競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，成功的企業(yè)放棄將自己設(shè)想為制造產(chǎn)品的業(yè)務(wù)單位的集合。但這些不僅僅是元器件。而一度急于在微電子方面建立競(jìng)爭(zhēng)力的湯姆遜公司已從日本同行中學(xué)到，在微電子消費(fèi)品方面的地位在競(jìng)爭(zhēng)中非常危險(xiǎn)。然而頗具諷刺意義的是，購(gòu)買通用幾項(xiàng)主要業(yè)務(wù)的對(duì)手如今已經(jīng)是極具競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)界領(lǐng)袖——如black amp。相反，一些大企業(yè)本來有能力建立核心競(jìng)爭(zhēng)力但失敗了，原因在于管理高層給自己的定位不是各種離散業(yè)務(wù)單位的組合而是其它。實(shí)際上，在此基礎(chǔ)上3兆的投資是協(xié)調(diào)的。再拿膠帶與（3兆）3M’的競(jìng)爭(zhēng)力相比。競(jìng)爭(zhēng)力是將已有的業(yè)務(wù)單位綁在一起的粘合劑，也是新興事業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)器。競(jìng)爭(zhēng)力在使用和共享的過程中會(huì)得到增強(qiáng)。與技能一起，建立核心競(jìng)爭(zhēng)力必須與個(gè)人相結(jié)合，因?yàn)樗麄兊墓餐ψ阋园l(fā)現(xiàn)以新的有趣的方式融合各種專業(yè)技術(shù)的機(jī)遇。核心競(jìng)爭(zhēng)力是跨越組織分界線、與工作相關(guān)的交流、聯(lián)系以及承諾方式，涉及許多層次的人和各種功能性。Citicorp在投資操作系統(tǒng)方面領(lǐng)先于其他公司，而擁有這種系統(tǒng)可以每天24小時(shí)參與世界市場(chǎng)。為了將這種技術(shù)應(yīng)用于產(chǎn)品，索尼必須確保其技術(shù)專家、工程師和市場(chǎng)人員就消費(fèi)者的需求以及技術(shù)可能性達(dá)成共