【正文】 都在營銷。于是事情鬧大了。送餐時間將到時，一位有些疲憊的空姐推著餐車對另一位說：“唉呀，又要喂豬了。但是他真的能從組織中得到經濟收益、價值提升和成就感嗎？職場中，越來越多的跳槽離職行為表明，經濟回報之外，被尊重而不是被褻瀆、被信任而不是被猜忌、被授予做事的權力而不是疑心重重，已越來越多地成為人才選擇留下還是離開的主因。當科室人員自恃發(fā)號施令者、檢查和監(jiān)督者身份時，一線人員正在心里痛罵這幫瞎指揮者、文牘先生和企業(yè)務實作風的超級殺手。管理者都習慣運用自己手中的職權，駕馭員工的行動，禁錮員工的思維，封鎖員工的信息，用一堆無聊的事情和永無休止的計劃、報告浪費員工的寶貴時間，壓制他們的自信心?！标愱茻o奈地說。很快，陳昶離開了這個企業(yè)。但上班不久，該企業(yè)老板宣布內部“整風”，科級以上干部都必須親自向老板本人做思想匯報。據他介紹，一些回國的朋友敘說國內企業(yè)的先進和開放，于是他也回來了。但是如果就此說明中國企業(yè)在價值觀上真正做到以人為本了，那只能說對情況過于樂觀了。如果做個人力資源方面的調查，100個中國企業(yè)老總至少會有99個能吐出“以人為本”的詞語，并舉出相關例子。總之，好的公司讓員工信任、自豪、感覺寬松而更有創(chuàng)造力。多年來，美國著名的財經雜志《財富》除了推出“全球500強排行榜”之外，還有一項“最受雇員喜歡的100家公司排行榜”讓老板們喜笑顏開或者惱羞成怒。以人為本：讓組織簡單德魯克曾說，（企業(yè)）管理的最終目的是將人力資源充分轉化為生產力，不管你是造肥皂的，還是制造航天飛機的，最終的目標是人的成功。作為一個組織，集中資源干對組織貢獻更大、更有價值的事，從而能減少犯錯和橫生枝節(jié)的代價，更容易接近成功的目標。但是，無論如何，超越自己能力和資源的事總是不好拍板的，雖說投機也是一種投資，但是真要進入實際操作階段，資源的投入，人的投入，都不是一蹴而就的事。11之后航空業(yè)最艱難的時節(jié)也是如此。大的航空公司喜歡跑長線，利潤高，西南航空便避開鋒芒，專門開辟城市與城市之間的短線?！敝坪凸芾眍檰柟镜暮鷿┦咳缡强偨Y，在他看來，當初萬科放棄超市業(yè)務，專注房地產，使自己的口碑更好，而海爾貪多求快，把彩電、手機做成“雞肋”，進退維谷，無疑是過于托大的表現(xiàn)。企業(yè)家選擇做減法，譬如放棄某種業(yè)務，某個市場，無疑是剜心之痛。網站的投資其實就是柳傳志經常講的“撒土”，撒到第二層，仍夯之不實，不撒了。當然，聯(lián)想不是沒犯過錯誤，網絡上的投資就是敗筆，但是，聯(lián)想對“有所不為”比“有所為”顯然更謹慎，更重視，調頭也快。多年來，聯(lián)想的發(fā)展一直是穩(wěn)健的，不冒進，也不躍進，相對于那些來勢洶洶的后起之秀，譬如實達、同創(chuàng)，聯(lián)想甚至有點蔫。據《聯(lián)想為什么》記載，當年柳傳志制定戰(zhàn)略，明確談到“沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。中國企業(yè)還不到足夠牛氣的份上，賺合理的錢讓自己繼續(xù)活下去就是硬道理。原則專美了。追求持續(xù)利潤，企業(yè)中的很多環(huán)節(jié)就不會再疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓，而會融會貫通。中國企業(yè)獲取利潤的能力也許還不能令人驕傲，但是如果連對利潤的追求目標也不明確的話，只能說糟糕透頂。正因為這樣，他說降成本，采購成本和生產成本就“干毛巾也要擰出水”；他說要利潤，光有市場份額沒有現(xiàn)金收益的出口業(yè)務就立馬調整；而營銷人員要做的，永遠是“完成不可完成的任務”。曾因收購科龍引起業(yè)內和新聞媒體廣泛猜疑的顧雛軍的思維，也許值得其他中國企業(yè)借鑒。如果不是一種偽善，試圖追求企業(yè)之外的利益，就是一種掩飾無能的行為。”坦白地說，簡單地以西方管理理論來套中國企業(yè)，大多數中國企業(yè)的領導人在“造鐘”上都不成功，張瑞敏不想讓自己和手下的干部都拿高薪嗎？但是這種激勵機制的“鐘”，張想造就能造嗎？可見，如果不鑒別中西方價值觀和環(huán)境的差異，這種“借來一竿子，打倒一船人”的做法起碼既不客觀又不公正。”“造鐘，而不是報時。” 然而，既有大公司的組織軀殼（中國企業(yè)一般只有意識上的“大”的軀殼，更可怕），又希望擁有小公司的靈魂，像小公司一樣采取靈活機動的行動，難道不矛盾嗎？如何給大公司的整條企業(yè)價值鏈灌輸“更簡單、更快速、更高效”的價值觀？獲取利潤：讓目標簡單關于企業(yè)存在的價值，彼德” 快速決策、快速執(zhí)行，減少猶豫的代價；彼此知根知底，溝通渠道更暢通，減少信息失真；目標更專一，可以集中精力對付重要的事；對顧客和市場反應更快；危機感強，浪費少，等等，這些無疑都是小公司的優(yōu)勢。我的一言一行告訴員工，不要試圖隱瞞和粉飾，告訴我真相，然后我問他們我可以提供什么幫助。 在廣州做管理咨詢顧問的王先生也以自己的小公司設例。優(yōu)勢明擺著，一旦他做出決策，指令將以最短的距離傳遞給所有員工，剩下的就是執(zhí)行、跟進和隨時反饋，不存在任何信息過濾或壁壘。有30多人——大公司軀殼至于韋爾奇大刀闊斧、化繁為簡的變革行為，那只是達成他“向小公司學習”目標的手段而已。如果被要求只能列出韋爾奇對GE的一個點上的貢獻，大多數人無疑會選擇把GE做成“小雜貨店”的傳奇。張瑞敏表示：如果有可能，他最希望向韋爾奇當面請教“大企業(yè)如何做小”的問題。 2003年上半年的某一天，海爾CEO張瑞敏在接受鳳凰衛(wèi)視財經記者采訪時，再次談到了他對GE前掌門人杰克T——目標（Target）長壽的企業(yè)；長壽的品牌；長壽的白沙人?！瘛馩——有序（Order）●●●●●HOT：有質量的熱誠H——人性化設計（Humanityinnovation）。創(chuàng)新（Ability天地人和，上下同欲：白沙對外奉行共生雙贏、和諧發(fā)展，對內倡導員工與企業(yè)心手相牽、榮辱與共，使企業(yè)成為堅不可摧的金剛石組織。of●learning）。學習（Ability德魯克著，天下雜志股份有限公司（臺灣）］白沙集團的3A為了供給顧客的需求，社會把創(chuàng)造財富的資源托付給企業(yè)加以利用。顧客購買及認定的價值并不是產品本身，而是效用，也就是產品或服務為他帶來了什么。企業(yè)想生產什么并不是最重要——尤其不是決定企業(yè)成功的最重要因素——重要的是顧客想要什么、需要什么。企業(yè)的目的只有一個正當的定義：創(chuàng)造顧客。附文企業(yè)的目的很簡單：創(chuàng)造顧客想了解何謂企業(yè)，必須先從了解企業(yè)的目的開始。如果一定要說憂慮，長煙人的職業(yè)化進程，譬如跳出畫外看畫的能力和視角，內部流動的活力和思辨能力，多些服務意識少些要求別人服從的官氣，敞開門溝通的精神，這些元素，長煙人還需要大力、持續(xù)、快速改進。但是，國有體制下“退出機制”的先天性缺失，將是員工職業(yè)化進程的最大障礙?！辈诲e，必須有更多更專業(yè)、有本領、敢負責的人涌現(xiàn)，才能更好的找出事物規(guī)律，優(yōu)化資源，做更多有價值的事情，讓管理變得簡單、高效，形成良性循環(huán)。白沙集團黨委副書記劉學魯說：“讓員工有本領，讓企業(yè)有前途?！甭殬I(yè)化助燃，“執(zhí)行”最致命“簡單管理”境界雖高，但命懸“執(zhí)行”?！耙粋€電話，下面有20多個菜單，現(xiàn)在在用的已經有10多個?！拔艺J為就是我們自己多些辛苦，讓我們的服務對象享受簡單?！眮碜砸痪€的政工人員吳潔總結說。但是，“簡單管理”絕不是粗糙管理，更不是不要管理?！懊恐芤幹朴媱?，每天都填寫當日工作完成指標，每月都要匯總打分，太麻煩了！哪里是簡單管理？分明就是麻煩管理嘛！”這是員工的抱怨。舉重若輕來自舉輕若重人力資源中心的聶海部長有一段時間很犯愁?！睋钪颈榻B，“在現(xiàn)有設備資源條件下，長煙的實際生產能力擴大到120萬箱了。而“翻三班”模式雖然可以使設備資源得到充分使用，但人力資源成本過高，據估算，比“人8機9”模式多增加人力投入305人?！本戆囬g主任李志兵介紹了他們的“人8機9”生產模式，在長煙，這是一項被褒獎甚多的管理發(fā)明成果?！褚粋€是生產流程，一個是市場、品牌、研發(fā)聯(lián)動，另一個是戰(zhàn)略、計劃、預算聯(lián)動?，F(xiàn)在，企管部真的可以朝“不管部”方向發(fā)展了。他舉例說，白沙曾經像福特T型車的流水線一樣把流程細分整理，發(fā)現(xiàn)相互交叉但又不十分緊密的流程有七八十個，每一個流程的跟進者、操作者從自己的角度看，都可以說出大堆“重要”理由?！瘛备势颊f，“當然我們是在妥善地逐步退出，譬如讓他們自我恢復一些造血機能。據白沙多元化產業(yè)管理辦公室主任甘萍介紹說，1999年底，盧平明確提出“不能把精力耗費在沒有專門人才去做，做也做不好的業(yè)務中去”?！袢绻f幾年前，我們還只是一個區(qū)域強勢品牌，那么在今天，通過持續(xù)有力的品牌運作和市場的及時跟進，我們的品牌已經得到很大提升，“多年來，我們把白沙的品牌壘緊壘緊，夯實夯實，現(xiàn)在往上蓋寶塔的時機成熟了，推出和牌順理成章，沒道理不可以后發(fā)先至。但是出任銷售副總不久的謝建宏對“和牌”上市、力爭確立長煙在高端市場的地位信心滿滿，他甚至為此立下了“不成功，便下臺”的“軍令狀”。●找規(guī)律，找定位，要效率也許是學費交得確實太大，對于“簡單管理”的思想，長煙人的認同度非常高。系統(tǒng)的問題，只能系統(tǒng)地、自上而下地尋求解決之道，自我革命。為此，在4月24日白沙集團的推進職業(yè)化動員大會上，集團內101名中高層領導全部實現(xiàn)了“無償轉換身份”。白沙人由此理解到：最重要的是責任體系，原先的帶有行政色彩的體系必須加以徹底改變。表面上，事故的直接原因是供應商的產品有問題。最重要的是責任體系為探究通往“簡單管理”境界的道路，白沙付出過巨大學費?；蛟S，“簡單管理”最終是一種境界，是一種無限接近真理、完美狀態(tài)的境界，但是現(xiàn)實生活中，仍避免不了有斗爭、摩擦、糾葛、迷茫和混亂。如果不是因為企業(yè)內部的管理滋生了太多復雜、玄虛、混亂、推托的“盲區(qū)”和“真空地帶”，不是因為信息滯塞、效率減緩等負面管理效果的集中展示，沒有人會真正思考打破慣性行為方式的必要性，更不會有緊迫感。白沙人現(xiàn)正在花更大力氣推廣、落實“簡單管理”。并進一步詮釋為“對待我們的事業(yè)，高層要有使命感，要知道你將把企業(yè)帶向何方；中層要有責任感，只能做對的事情，把事情做對；基層要有成就感，把平凡的事一千遍、一萬遍地做好”。否則，口頭的忠誠、“萬金油”式的熱誠，只能貽害企業(yè)和企業(yè)里面真正有抱負、有才干的員工。HOT”企業(yè)核心價值觀里，“HOT”被明確定義為“有質量的熱誠”。 這大概就是盧平倡導“簡單管理”的雛形，盡管當時“簡單管理”的概念并未完全形成，但是出于對人為復雜、因人設崗、人浮于事、流程紊亂等現(xiàn)象的反感和憂患，“簡單管理”最終成為白沙人全員工作的共同追求和信念，不是偶然，恰是必然。 于是，盧平提出“二次創(chuàng)業(yè)”的口號。這種危機感，還來自于盧平對外界的觀察和感觸：富可敵國的比爾但他有一天忽然來找工會領導，要求把房子換到低層。她在接受采訪時說，改革的動因，倒并非特別大