【正文】 怪在我頭上吧！”啊哈！那正是貝瑞做的事！后來球隊(duì)贏了球，史汀也不再發(fā)火，四星期后，又連續(xù)輸了幾場(chǎng)球，史汀氣瘋了，貝瑞再度沖回力、公室打開第二封信：“準(zhǔn)備兩個(gè)信封吧！”大部分人一生當(dāng)中，最痛苦的經(jīng)驗(yàn)?zāi)^于失去所愛的人，其次大概就是丟掉一份工作了。據(jù)說，當(dāng)貝瑞到任后，發(fā)現(xiàn)馬丁留下兩封信，上面寫著：“致接任者——緊急情況時(shí)啟用。”他說：“即使后來他把公司賣掉也一樣，雖然，我實(shí)在不太喜歡它的味道。這只是一件小事，但對(duì)這位記者而言卻是難忘的記憶。訪問地點(diǎn)在一間飯店的套房?jī)?nèi)，在場(chǎng)的還有巴露奇的一群助手。再說個(gè)小故事。換句話說，選民可能不同意某候選人的論點(diǎn)而仍然投他一票，但絕不會(huì)支持他不喜歡的候選人。如果企業(yè)家能讓員工從自我肯定中獲得滿足，不愁得不到長(zhǎng)遠(yuǎn)的成功。這種友誼應(yīng)是一對(duì)一的，而不是一人對(duì)全體的。企業(yè)家多半將員工視為機(jī)器，專門用來實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期的目標(biāo)；事實(shí)上，員工有如顧客，值得企業(yè)家努力爭(zhēng)取，以達(dá)到長(zhǎng)期的目標(biāo)。他不過花了幾分鐘和我親切交談，建立了一分友誼，也因此后來他競(jìng)選總統(tǒng)時(shí)，我毫不考慮地投他一票，這是他成功的地方。漢弗萊先生知道，如果他告訴我該怎么做決定，我一定一個(gè)字也聽不進(jìn)去，畢竟只有我才能決定自己的生命需要什么。好好打球??！也許有那么一天，”他把頭轉(zhuǎn)向白宮那個(gè)方向：“你會(huì)當(dāng)總統(tǒng)呢！”聽到這些話，我十分驚訝。當(dāng)我走進(jìn)他辦公室，他很親切地起身招呼我：“響！麥凱，聽說你的高爾夫球打得很棒。其實(shí)他的用意是讓他們勸勸我做點(diǎn)正經(jīng)事，不要打職業(yè)高爾夫球。畢業(yè)時(shí)一直想說服父親，讓我成為職業(yè)高爾夫球選手。一個(gè)職業(yè)政治家往往辯才無礙，而且十分了解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的各種技巧，能在政治圈中爬到高位的人，通常在任何地方也都是贏家。政治家其實(shí)就是企業(yè)家。 員工與顧客同等重要推銷員想要了解顧客，通?？捎墒煊涱櫩偷男彰_始，或者也可用前面提過的“麥凱66”這份清單。后來有不少家公司想來挖角，比爾都不為所動(dòng)，因?yàn)樗褤碛凶约旱氖聵I(yè)。 勿臨渴掘井當(dāng)初我看到比爾現(xiàn)在這位企業(yè)家深怕自己會(huì)被三振出局、完全被逐出自己的企業(yè)，如果他當(dāng)初肯放棄1%的擁有權(quán)，如今也不會(huì)有失去全部事業(yè)之虞了。這位企業(yè)家顯然不了解：勞資關(guān)系要和諧，若有一方氣焰太盛，是會(huì)兩敗俱傷的，因?yàn)楹献麝P(guān)系不可能持續(xù)太久。有一天，這位經(jīng)理人提出了一個(gè)小小請(qǐng)求：他希望能擁有整個(gè)事業(yè)股份的百分之一，這樣他在心理上比較有安全感及成就感。在這同時(shí)，他必須了解：擁有這些專業(yè)技巧并替他工作的部屬，愈來愈自覺自己的能力“價(jià)值”幾何，也懂得要求企業(yè)主管付出合理的代價(jià)。由于精密的機(jī)器及行銷、理財(cái)技巧的興起，使得每個(gè)行業(yè)愈變愈復(fù)雜。再?zèng)]有比要企業(yè)家放出權(quán)力更難的事了?？柹巴柹軌蛞豢滩煌５毓ぷ?，是由于他們天生異秉；但對(duì)我們大部分的人來說，適可而止，休息一陣，可能對(duì)業(yè)績(jī)會(huì)更有助益。由此可見，我們的確是該非常賣力地工作，但卻沒有必要在每一件工作上都以典型的“特快級(jí)”超級(jí)速率方式進(jìn)行。這種“頂尖高手”很能區(qū)分得出3種不同程度的工作：目標(biāo)導(dǎo)向的工作、有關(guān)實(shí)質(zhì)生產(chǎn)力的工作以及公式化的作業(yè)——他們通常會(huì)狡黠地跳過公式化的作業(yè)?！兑环昼娊?jīng)理》的作者布蘭查說得好：“頂尖高手”(peak performers)是最有能力處理沉重?fù)?dān)子的。可是對(duì)他而言，“賺進(jìn)”那多余的490萬元帶給他快樂，打高爾夫球才是工作。顯然地，他工作不只是為了賺錢?？柹瓕?duì)工作有一套簡(jiǎn)單的哲學(xué)，他說：“星期一到星期五是在保持競(jìng)爭(zhēng)力不落人后，星期六與星期日拿來超越他人。然而他是從自己車后的行李箱賣獎(jiǎng)券開始的，一直做到全國首屈一指的大富豪。我本身沒拿到過文憑，一輩子都只工作半天；我想我給你們的建議也一樣，每天工作半天，做哪一個(gè)半天都可以——不論是前12小時(shí)或后12小時(shí)?！奔偃诊埖甑膭?chuàng)辦人威爾生，高中也沒畢業(yè)，但學(xué)校仍請(qǐng)他回去給畢業(yè)生致辭。只要勇于開口請(qǐng)教，許多資深的前輩都是最佳的顧問?？v然我常不采納他們的建議，他們?nèi)允俏冶３职捕袄潇o的力量——而這是每個(gè)生意人(不管是老手與新手)時(shí)時(shí)都需要的。他們?cè)谑袌?chǎng)上閱歷之廣，根本無需知道我這行生意上的細(xì)節(jié)，就可應(yīng)付我想得到的各種問題，而且是游刃有余。我解聘了阻止我買下這家公司的神氣而年輕的律師后，另外聘用的律師是60歲，當(dāng)時(shí)我的會(huì)計(jì)58歲；而處理我銀行事務(wù)的銀行專員只承認(rèn)自己年近70，但我看他其實(shí)是年近80。 聽聽老人言企業(yè)家中很少有聽別人講話的耐心。但同時(shí)，也不要疏忽了你的最大弱點(diǎn)：不重視細(xì)節(jié)——因?yàn)檫@到后來通常會(huì)演變成“無能收拾財(cái)務(wù)狀況”。如果你是位企業(yè)家，競(jìng)爭(zhēng)者理所當(dāng)然會(huì)在你蠢蠢欲動(dòng)時(shí)心生畏懼。他們控制進(jìn)度，掌管全局，如果讓企業(yè)家和經(jīng)理人在一塊兒較勁，企業(yè)家一定會(huì)不斷強(qiáng)迫經(jīng)理人放下原來的計(jì)劃，以附和自己的構(gòu)想。企業(yè)家和優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員之間有個(gè)共同特征是：他們都很有自信，也很重視自己的任務(wù)，而且會(huì)影響周圍所有的人。麥肯錫公司對(duì)美國商業(yè)會(huì)成員做了一項(xiàng)研究報(bào)告。這兩種看似相似的角色，其間差異極大：如果是位經(jīng)理人，便不太可能演好成功企業(yè)家的角色；同理，企業(yè)家也不太可能成為好的經(jīng)理人。一個(gè)掛在我辦公室的門上，當(dāng)門關(guān)上時(shí)，它就在你眼前，上面寫著：“只要你知道有任何生意機(jī)會(huì)，請(qǐng)進(jìn)！”第二個(gè)是在我辦公室中的會(huì)議桌上，寫著：“我們的會(huì)議是不會(huì)被打斷的，只有顧客來電時(shí)例外?！边@種鼓勵(lì)方法，重點(diǎn)不只是對(duì)個(gè)人的贊賞；由于這個(gè)車位比我的或是任何人的車位都更靠近大門，這就很明顯地指出“銷售”是我們作生意的關(guān)鍵。我們的策略是在員工間引起競(jìng)爭(zhēng)的心理。要讓員工了解行銷對(duì)公司的重要性，是沒有特效藥的。從沒有人在路上攔下我，然后夸贊：“哇！你們制造的信封真棒！”事實(shí)上，在我們這一行中，大家制造的產(chǎn)品都差不多，可是價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)卻極大?！彼麄兊幕卮鹂偸牵骸巴郏∧悄銈兊膯T工總共有多少人？”我說：“350人。當(dāng)然，這招只能在你原有的獎(jiǎng)勵(lì)辦法之外來使用。而后把你跟他們講的話，寫在一封短箋上，貼在公布欄上。若是你預(yù)備特別鼓舞某位同仁，不妨給他的另一半也準(zhǔn)備一張機(jī)票，一同前往。你可以派幾個(gè)重要干部去參加一些會(huì)議或是研討會(huì)，但是每個(gè)步驟都不能馬虎。如果想提高中級(jí)主管的士氣，最好的方式便是給他們意外的贊賞。大多數(shù)的生意并不都很迷人。用在銷售人負(fù)身上很有效的那一套，對(duì)公司其他員工也一樣有效。 精神獎(jiǎng)勵(lì)一樣重要所有成功的銷售部門都會(huì)定期安排鼓舞士氣的會(huì)議，如頒獎(jiǎng)、鼓勵(lì)辦法之類的活動(dòng)。然而，羅斯福若知道杜魯門表現(xiàn)這么杰出，必定會(huì)感到驚訝和沮喪的。美國歷史上有個(gè)流傳久遠(yuǎn)的神話：羅斯?？偨y(tǒng)在垂死之際，不愿派任前任國務(wù)卿及高等法院大法官的伯恩斯為副總統(tǒng)，據(jù)說就是因?yàn)樗闯龆鹏旈T的無窮潛力。這種“前任無能、現(xiàn)任杰出、繼任無能”的并發(fā)癥，不只限于市場(chǎng)?？墒?，大牌明星級(jí)的人物即將離職時(shí)，情形會(huì)不太一樣，既然他干得那么有聲有色，請(qǐng)他在臨走前貢獻(xiàn)一分智慧，應(yīng)是理所當(dāng)然：“請(qǐng)問大牌，您覺得誰才是您的最佳繼承人？”無論他推薦誰，請(qǐng)都面帶微笑，然后將這個(gè)名字從候選名單上刪除。事實(shí)上，身為管理者，沒有比繼承平庸之輩更好的了。但這招也不是萬無一失，五個(gè)中總有一個(gè)會(huì)若無其事地“混”過去，所以我必須等到他下一次犯錯(cuò)時(shí)……當(dāng)我炒他魷魚時(shí)，絲毫不影響我的地位。相信我，個(gè)里有個(gè)比我更嚴(yán)厲的斥責(zé)自己，當(dāng)然！沒人把自己開除掉?！彼烂?，而我坐在他原來應(yīng)該坐的椅子上問：“好吧！杰克！如果你是我，你會(huì)說什么？”他們恨死那張椅子了！有次我偷聽到他們正好在討論我：“他有叫你坐那張椅子嗎？”你可想像效果如何，由于那是個(gè)陌生的位子，自然讓他們感到不安。接著他被叫進(jìn)來了，站在我桌前。沒有哪個(gè)方法永遠(yuǎn)奏效，但有個(gè)絕招我留著應(yīng)付最糟的狀況：我坐在寬敞、舒服的辦公室里，透過秘書叫那個(gè)倒楣的家伙進(jìn)來，她會(huì)先給他“一點(diǎn)暗示”：“我從未見過麥凱先生如此生氣過……”然后讓他在接待室里七上八下個(gè)半小時(shí)。 不怒則不威任何懲戒方式都不見得好，但是如果你必須懲戒的話，你就得掌握一套適用于你的風(fēng)格和情況的方法。 該用的人沒用，該留的人沒留每當(dāng)我演講時(shí)用到這一則話時(shí)，所得到的“阿門”聲不絕于耳。每當(dāng)面臨預(yù)測(cè)未來牽涉到許多異動(dòng)的變數(shù)時(shí)，專家們并不專門?？梢砸蕾囁麄兘馕鲆寻l(fā)生的事實(shí)，但不要依賴他們告訴你未來的走向。然而他卻暗下了些賭注，當(dāng)面臨一些重大的決定時(shí)，他也會(huì)采用在書報(bào)攤上買的一些經(jīng)濟(jì)雜志上的經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)，結(jié)果反而比較好。讓我舉個(gè)例吧！我有個(gè)朋友原是一個(gè)杰出的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司的老板，對(duì)經(jīng)濟(jì)前景很有興趣；公司花錢聘請(qǐng)了一位著名的經(jīng)濟(jì)顧問，每個(gè)月提供他們長(zhǎng)期及短期的經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)，報(bào)告總是寫得富麗堂皇，引經(jīng)據(jù)典，采用看似有條理的論點(diǎn)……不過都是錯(cuò)誤的論點(diǎn)；這沒什么好大驚小怪的，正如人們常說：經(jīng)濟(jì)學(xué)家是惟一可以一生都沒做對(duì)過，卻擁有富裕生活的人。建立一個(gè)圖書館，放滿書籍、錄相帶及錄音帶等資料，讓他們知道你樂意見到他們的成長(zhǎng)，你的業(yè)務(wù)也會(huì)跟著成長(zhǎng)。多雇些仍保持學(xué)習(xí)精神的員工，認(rèn)為無論是在公司、學(xué)校或是家中，都該“活到老，學(xué)到老”。他們停止學(xué)習(xí)，以為已功成名就，后來才明白他們已失去寶座。市場(chǎng)上自以為已進(jìn)入無人之境，可以高枕無憂，卻在不知不覺中丟盡市場(chǎng)的例子不勝枚舉。不管你做什么事，不斷地學(xué)習(xí)才會(huì)不停地進(jìn)步；當(dāng)然我自己也仍在學(xué)習(xí)中。老師并不只是幫助你熟悉工作的工具，老師本身便是你的工具之一，不管你從事的是什么，每個(gè)人都永遠(yuǎn)需要老師；最偉大的音樂家學(xué)琴從不間斷，求進(jìn)步也從不終止。在我們簡(jiǎn)短的相處期間，身為作者的我，便是你的教練。我們從專家指導(dǎo)談起，不過我們不用“指導(dǎo)”而用“教導(dǎo)”。無論您多么勤奮地練習(xí)，若沒有正確的目標(biāo)和方法，不管您有多少潛力，那都只是徒然練習(xí)錯(cuò)誤而已。這樣的方式并不比他們關(guān)閉工廠罷工的效果來得小，惟一失去的只是在談判桌上，相互辱罵的機(jī)會(huì)而已?！比欢S仍持續(xù)運(yùn)作，生產(chǎn)并沒有損失，員工仍賺著自己的薪資；他們繼續(xù)與經(jīng)理人員討論其間的問題，但也仍不停地繼續(xù)工作！而且，他們?nèi)员３中矢摺⑵焚|(zhì)好的產(chǎn)品，直接以我們?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。安排參觀工廠前，我在旅館接到一通電話：有一些工作人員正在罷工，問我還要參觀工廠嗎？當(dāng)然要！為什么不要呢？我們便照常參觀，經(jīng)過一群手臂上綁著黑布條、正在工作的工人。這個(gè)工廠是全世界最大且效率最高的重工業(yè)設(shè)備生產(chǎn)廠之一。它不但說明被雇人員如何真正地關(guān)心公司，同時(shí)也說明管理者應(yīng)重視員工的看法及感覺。 邊工作邊示威的罷工我知道大部分人對(duì)“日本是怎么做”的說法已感到厭煩。你并不需等到圣誕晚會(huì)或是公司旅游的時(shí)候，才“履行義務(wù)”地玩樂。因?yàn)槟愕膯T工能思考，所以你才能擁有今天的地位，“思維”(Think)這兩個(gè)字是全美爭(zhēng)相學(xué)習(xí)的公司——IBM的座右銘，不要抑制了它；多鼓勵(lì)動(dòng)腦筋思考吧！ 保持自發(fā)的興趣不要誤會(huì)，我不是在談?wù)摗靶浴?，雖然同樣的原則也適用。他們所在做的，是對(duì)公司最有益的事。不要硬性規(guī)定他們要交出結(jié)果，看看情形如何。你要讓公司的關(guān)鍵人物有遠(yuǎn)見，不要讓他們被一些毫無意義的會(huì)議和公文所牽絆。若舒伯特當(dāng)時(shí)考慮到所有以上的問題，他的交響曲也許便能完成了。四、沒有必要讓管樂器重復(fù)弦樂器已拉過的音節(jié)。三、過多的精力都花在8分音符或16分音符上。 讓你的愛將有時(shí)間發(fā)呆有個(gè)盛傳的小故事：一位經(jīng)理自己無法去聽舒伯特的未完成交響曲的音樂會(huì)，于是將票給了工作管理組的組長(zhǎng)，他是位效率專家；演出完畢后他便做了一項(xiàng)報(bào)告給經(jīng)理：一、有不少時(shí)間，黑管樂手沒有事做；因此應(yīng)刪減他們的人數(shù)，他們的聲音也蓋過整個(gè)樂團(tuán)。如果你正準(zhǔn)備開始一項(xiàng)新生意，無論是受雇或是合伙，眼光不要只看你的合伙人，要先看看他們的手下如何？他的手下信任他嗎？他能率領(lǐng)他們嗎？手下稱贊他是能干的經(jīng)理，足可作為一位企業(yè)家嗎？手下只是附屬品嗎？若手下無能，你就麻煩了。贏家周圍也都是贏家，他有足夠的自信，無需讓不如他的人包圍他，來滿足自我?？抵Z爾的一位同仁曾說過：“康諾爾周圍的人才會(huì)在事情出錯(cuò)時(shí)，把它糾正回來?！睂闹薮驍∏疫B續(xù)四場(chǎng)比賽贏回美國杯的網(wǎng)球選手康諾爾以簡(jiǎn)短的幾句話道出他的秘訣：“我都和杰出人士在一起，也讓自己沾光。 找出贏家——如何發(fā)掘勝利者在越南戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，威斯特摩蘭將軍有一次巡視一排降落傘部隊(duì)，問了他們一個(gè)問題：“你們喜歡跳傘嗎？”第一位回答：“愛死了，長(zhǎng)官！”問第二位時(shí)，他回答：“那是我一生中最難忘的經(jīng)驗(yàn)。走進(jìn)辦公室看見雜亂的辦公室，表示：“你不會(huì)做好份內(nèi)的工作”，但將辦公室整頓好卻表示：“全世界都看得到你是里外都好。他們心中都是為了同樣一個(gè)目標(biāo)——表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范并且重視細(xì)節(jié)。深入人心你可以不斷地說注意細(xì)節(jié)有多重要，說到唇干舌燥，仍不會(huì)奏效，除非你自己找出一個(gè)辦法戲劇性的說明細(xì)節(jié)的重要，它才能深入人心。這時(shí)車子的門才打開讓球員們上車。圣母大學(xué)足球隊(duì)總教練非常重視小節(jié)，他的做法是這樣的：有一次球隊(duì)遠(yuǎn)赴普度大學(xué)賽球，由于他們代表圣母大學(xué)，而廣受注目，因此特別要求穿著西裝打領(lǐng)帶進(jìn)場(chǎng)。除非身為老板的你以身做則，不然沒有人會(huì)重視小節(jié)。然而你必須讓你的員工了解注意細(xì)節(jié)的重要。你不可能到處盯著。任何事都可能出錯(cuò)，例如將客戶訂單弄丟、延誤交貨或是用錯(cuò)顏色……等等。作生意，每天都可能有1001種出錯(cuò)的機(jī)會(huì)，但只要你稍加注意就可避免所有的意外。”只要每件小事都做對(duì)，就會(huì)贏得勝利。做這樣一種人，情緒上的投資也極大，會(huì)使最高決策主管在未來沒有余暇贏取信任和率先求變。你的部隊(duì)不會(huì)喜歡你，但是會(huì)尊敬你——只要你能證明你比他們更強(qiáng)悍，而且你要求自己比要求他們更嚴(yán)格?！窕鈩e人的批評(píng)?！褡?