【正文】 在國家公務(wù)員中，除500個崗位的政務(wù)類公務(wù)員由政府任命外，其余250萬個崗位的公務(wù)員是經(jīng)過競爭考試，擇優(yōu)錄用的。對于公務(wù)員考試制度的充分了解，有助于對企業(yè)考試制度更深入的理解。升職的考核時間一般在出現(xiàn)職位空缺時或準(zhǔn)備提升某位員工時進(jìn)行。每年兩次分配獎金的企業(yè)，其考核期就要為六個月，分別在年中和年終進(jìn)行。定期提薪制度和獎金分配制度也是相適應(yīng)的。 　　考核時間的確定包括進(jìn)行考核時間的選擇和考核期限的選擇。盡管如此，在確定考核依據(jù)時還是要盡量做到：①不同工作要確定不同的考核指標(biāo)體系；②考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具體清楚，避免模糊不清、模棱兩可和使評價者無從回答；③使考核標(biāo)準(zhǔn)量化。尤其是對個人品質(zhì)的評價，不可能不帶有抽象的成分，而各方面的評價的根據(jù)也同樣含糊不清。但是不論怎樣，考核不存在絕對的客觀依據(jù)與絕對客觀的考核結(jié)果。 　　考核的依據(jù)關(guān)系到考核結(jié)果的真實性和考核的質(zhì)量，進(jìn)而關(guān)系到管理人員的調(diào)動、提拔和晉升。要作一個周到的發(fā)展培訓(xùn)規(guī)劃，保證他接觸中心各方面的工作，讓他接觸一些區(qū)域的人員使他理解服務(wù)中心頒布文件的根據(jù)。 對C君培訓(xùn)發(fā)展的建議： 　　對C君作為服務(wù)中心管理人員候選人估計遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過平均水平。第一點，他感到自己沒能使上層管理人員相信他的能力以及他的一些見解中的價值。舉例來說，他在技術(shù)夜校畢業(yè)以后，每年還繼續(xù)至少攻讀一門課程，幾乎不論到哪個組織工作，他都是或者曾經(jīng)是承擔(dān)了高級職員的職務(wù)，他的興趣相當(dāng)廣泛。他陳述了現(xiàn)實目標(biāo)的措施，對工作和公司顯示了極大的關(guān)切。他有40歲了，外表端正、整潔。 例2：一個理想的服務(wù)中心經(jīng)理候選人。 　　從表面看，B君表現(xiàn)得沉著，自信而又有條理，似乎超過了平均水平，但從他的績效表現(xiàn)來看顯示了相反的效果。 　　B君在整個評價的表現(xiàn)被認(rèn)為低于平均水平。 　　例如美國彭尼公司的評價中心，經(jīng)過三天的評審以后，每個候選人各有不同的表現(xiàn)，例如B和C即是兩種不同的表現(xiàn)。因而評價中心的實施包括了提名、選拔、培訓(xùn)的一系列過程，這些一連串的步驟組成了評價中心的實施。 柏海姆調(diào)查評價中心的研究項目后也指出； 經(jīng)過中心評價選拔的管理人員比僅憑主管人判斷而提拔的管理人員，其成功率要大兩到三倍。匹茨堡大學(xué)職業(yè)研究院的威廉結(jié)果證明，對被提升到中級管理崗位的人員中，80%的評選鑒定是正確的；在未被提升人員中，有90%在那時就預(yù)測到了。1956年該公司開發(fā)了“管理發(fā)展研究項目”，采用這一方法，對幾百名初級管理人員進(jìn)行了評價，然后將評價結(jié)果封存起來。這種方法把被試者置于一個模擬的工作情景中，采用多種評價技術(shù)，觀察和評價被試者在這模擬工作情景下的心理和行為。 　　一般情況下，所有參加考核的人員應(yīng)盡可能具備如下條件：①有事業(yè)心，勇于奮進(jìn)；②作風(fēng)正派，辦事公道；③有主見，善于獨立思考。這就應(yīng)該以員工的直接管理人員作為信息的主要來源，由他們做出考核。 　　具體考核人員由哪些人組成，取決于三種因素：考核的目的、考核的標(biāo)準(zhǔn)、被考核人的類型。管理人員（上級）是被考核者的上級領(lǐng)導(dǎo)，他對被考核者承擔(dān)直接管理與監(jiān)督責(zé)任，對下屬人員是否完成了任務(wù)等工作情況比較了解，而且對被考核者也較少顧忌，能較客觀地進(jìn)行考核。有時候，需要由幾個方面的人共同或分別對相同的對象作出考核。人事考核，通常都理所當(dāng)然地被當(dāng)作“機(jī)密”來對待。員工對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不滿情緒，大多數(shù)是這樣產(chǎn)生的。實際上，絕大多數(shù)企業(yè)最高決策者根本不可能對每個員工有詳細(xì)了解，他的審批簽字，等于把權(quán)威借來使用。 　　第三是領(lǐng)導(dǎo)裁決。這樣不但達(dá)不到真正的協(xié)調(diào)作用，還會出現(xiàn)不顧實際情況，硬性規(guī)定評語等級比例（優(yōu)良、中、差、劣各占百分之幾），或名額數(shù)量的結(jié)果。一些企業(yè)在最終確立員工考核評語之前，往往要召開各部門領(lǐng)導(dǎo)人參加的評語協(xié)調(diào)會議，平衡各部門的考核評語，防止出現(xiàn)過高過低的現(xiàn)象。員工也會認(rèn)為直接上級沒有權(quán)威，而產(chǎn)生不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層路線”等作法。這樣做的結(jié)果是，各級領(lǐng)導(dǎo)由于看問題角度不同，掌握情況多少不同，對員工的考核評語可能發(fā)生意見分歧。 　　按照這些要求來衡量，曾經(jīng)有一個時期，在某些人事考核制度不健全的企業(yè)中，普遍存在著以下一些弊病： 　　第一是多頭考核。進(jìn)行績效考核必須規(guī)定考核機(jī)構(gòu)和考核人員的職責(zé)，以使考核機(jī)構(gòu)和人員履行自己的職責(zé)，按職責(zé)進(jìn)行考核工作。晉升考核也是對員工的全面評價。 （6）晉升考核 　　晉升考核是企業(yè)人事考核中最重要的工作。二是考察能力水平和適應(yīng)性，以決定調(diào)整職務(wù)（調(diào)動工作）。相應(yīng)地，員工考核的費用也較大，通常只用在對于特殊人才的考核上。人事考核涉及的內(nèi)容較多，不僅比崗位考核復(fù)雜，而且比業(yè)績考核復(fù)雜。對這類崗位進(jìn)行業(yè)績評估，需要綜合分析多方面因素，采取多種考核方法，例如因素比較法、評議法等，以求考核結(jié)果的客觀性。一個部門經(jīng)理的業(yè)績，與部門內(nèi)的工作人員分不開，與其他部門的工作也分不開。例如一項新工藝新辦法的投入使用，往往是多人協(xié)作的結(jié)果，而且這種工藝或者辦法要產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，還需要通過很多中間環(huán)節(jié)，不能直接視為某一位員工的成績。因此對于業(yè)績評估。由于工作崗位性質(zhì)不同，員工貢獻(xiàn)形式不同，因此業(yè)績考核也需要不同的方式，其中主要方式有兩種：一種是操作性崗位的業(yè)績評估。預(yù)計今后的貢獻(xiàn)度，當(dāng)然要參照過去的工作成績，同時還要評價工作能力的提高程度。獎金考核的性質(zhì)是“回顧性”的，是根據(jù)被考核者過去的工作成績決定報酬多少。工作成績的評價是企業(yè)界中考核最基本、最重要的考核，在各種考核因素中，只有工作成績是主觀性最小，可以客觀衡量的“物性因素”。以日本企業(yè)為例，由于對各級管理人員的指導(dǎo)教育作用極為重視，調(diào)動部下的積極性，培養(yǎng)部下成為自己職位的繼任人是各級管理人員能否得到晉升的重要條件，管理人員一般評價下屬的工作態(tài)度比較認(rèn)真慎重，以便通過工作態(tài)度評價達(dá)到促進(jìn)員工上進(jìn)心的作用。評定這些因素，除了主觀性評價之外，沒有其他辦法可想。而下圖中表示的是員工工作態(tài)度的評定項目。 　　員工的能力包括三個方面，即基礎(chǔ)能力、業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)能力。針對不同目的，企業(yè)中實行著不同的考核。直接上級根據(jù)與部下面談的結(jié)果，填定成績評價表，通過間接上級和人事部門的調(diào)整平衡，最終形成成績考評評語。直接上級（考評者）把在工作過程中自己對部下（被考評者）的觀察結(jié)果通過面談形式告知部下的自我評價結(jié)果對照，對部下的進(jìn)行指導(dǎo)和教育。員工根據(jù)預(yù)定的任務(wù)目標(biāo)和任務(wù)完成計劃，對工作任務(wù)的完成情況和結(jié)果進(jìn)行自我評價（同時也對自己的自我開始計劃的進(jìn)展情況作出自我評價）。按照確認(rèn)的任務(wù)目標(biāo)，制定出具體的任務(wù)完成計劃，從質(zhì)、量、教育和改善四個方面落實計劃目標(biāo)。在每一考評周期的開始，上級與部下就任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行面談商定，作為當(dāng)期的成績評價標(biāo)準(zhǔn)。對這四個方面的因素，企業(yè)規(guī)定有明確的內(nèi)容定義和評價標(biāo)準(zhǔn)?！?人員考評中，主要的評價因素是：工作成績、工作能力、工作態(tài)度（積極性）和工作適應(yīng)性?？赡苡行┠闼狸P(guān)于你的績效的情況，我不知道。在沒有自我評估的情況下，主管先獨立完成考核表，而后再與員工面談，借此了解并接受部屬對自己考核的看法。 ③ 自我評估。利用以下四類標(biāo)準(zhǔn)來評估績效，也許是最簡單且最佳的方式 ：；；；。 ② 考核類別與尺度。 ① 收集情報。主管的考核工作只需將實際工作的績效與既定明確的標(biāo)準(zhǔn)相比較即可。這對于企業(yè)充分發(fā)掘內(nèi)部人才潛力非常有效。 目前在企業(yè)中，為人事檔案管理設(shè)有專門的計算機(jī)管理系統(tǒng)和人事信息等。這應(yīng)該是比單項獎金或其他物質(zhì)獎勵更能激發(fā)員工積極性的有力手段。這些日常的考評資料和記載是決定管理人員使用和提拔的決定性因素。同樣，為幫助員工提高技能和尋求發(fā)展，了解記錄員工個人的優(yōu)點和缺點也是十分重要的。對人力資源管理部門來說，有能力比較和評價員工的工作績效這一點是極為重要的。此方法是通過建立直角坐標(biāo)系，利用已知數(shù)據(jù)，描繪出圖線來表示考核的結(jié)果的方式。它是建立在數(shù)字描述基礎(chǔ)上的，有較強(qiáng)的直觀性，重點突出，內(nèi)容集中，具有適當(dāng)?shù)姆治觥?。這種方法是考核結(jié)果表示的最基本形式。 ④ 考核結(jié)果的表示方法。在獲得大量考核數(shù)據(jù)之后，可利用數(shù)理統(tǒng)計的方法計算考核結(jié)果。加權(quán)能夠通過確定大小不同的權(quán)重，顯示各類人員績效的實際情況，提高考核的信度和效度。所謂加權(quán)就是強(qiáng)調(diào)某一考核要素在整體考核要素中所處的地位和重要程度，或某一考核者在所有考核者中的地位和可信程度，而賦予這一考核要素或考核者某一特征的過程。 ② 確定權(quán)重。 ① 考核數(shù)據(jù)的匯總與分類。 考核進(jìn)行完畢以后，考核表應(yīng)由部門主管領(lǐng)導(dǎo)或?qū)Ｂ毴藛T回收，并注意為考核者保密，以避免考核者因怕泄漏考核情況而造成的心理壓力。具體的考核主要是考核者根據(jù)已有的資料和對被考核者的情況的了解，對照考核標(biāo)準(zhǔn)對被考核者進(jìn)行考核。 ④ 考核的具體實施。劍橋大學(xué)受聘的教授們曾經(jīng)對1500多種考核測量標(biāo)準(zhǔn)作考察，發(fā)現(xiàn)有60%的測定采用了管理人員對下級工作情況評判的方法，而主觀評判卻適用于幾乎所有工作職務(wù)。 。采用的比較多的有缺勤率、離職率、事故率和遲到情況等。許多企業(yè)和單位都用客觀的生產(chǎn)與數(shù)據(jù)作為員工工作成效的指標(biāo) 。績效考核的資料來源主要有三種：客觀數(shù)據(jù)、人力資源資料和評判數(shù)據(jù)。考核時可根據(jù)實際情況選擇具體的考核方式，有時也可以將兩者結(jié)合起來使用。集中考核就是將考核者集中在某一場所進(jìn)行考核。 ② 考核方式及地點的選擇。因此，在考核前應(yīng)有針對性地宣傳動員。 具體的流程如下所示： （1） 組織績效考核 ① 考核前動員。通常一個完備的考核程序應(yīng)具備以下內(nèi)容 ：績效考核目的確定；確定績效考核機(jī)構(gòu)及職責(zé)；明確績效考核標(biāo)準(zhǔn)和范圍 ；選擇績效考核方法 ；選定績效考核的時機(jī)和時間 ；組織績效考核 ；最后是整理績效考核結(jié)果和進(jìn)行績效考核結(jié)果的應(yīng)用與反饋 。雖然它主要說明的是成績考評的情況，但是對其他種類的考評也適用。績效考核中管理的不統(tǒng)一可能會產(chǎn)生法律問題，即使歧視性的績效考核可能不會被提起訴訟，但是拙劣的績效所帶來的士氣的降低和生產(chǎn)率的下降也不利于組織的成功。其重要性決不亞于考核的實際內(nèi)容或考核怎么實施。在考評匯總中，還須繪制考評等級的分布圖和直方圖，在充分研究分布圖的普遍性和特殊性的基礎(chǔ)上，合理地確定分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換等級的標(biāo)準(zhǔn)。 　　綜上所述，績效考核不僅要制度化而且應(yīng)當(dāng)規(guī)范化，非常注重考績的科學(xué)性和客觀性。 （4） 考核人員還應(yīng)具備一定的數(shù)量 　　由統(tǒng)計學(xué)原理可知，考核人員數(shù)量越多，個人的“偏見效應(yīng)”就越小，考核得出的數(shù)據(jù)越接近客觀值。 （2） 規(guī)定各種職務(wù)的資格標(biāo)準(zhǔn) 　　資格標(biāo)準(zhǔn)與考試的目的有關(guān)，目前所注重者為遴選有發(fā)展?jié)撃苤?，以期遇到晉升機(jī)會時不致發(fā)生困難 ；資格標(biāo)準(zhǔn)需經(jīng)由工作分析而認(rèn)定，并以所需專門知能表示，但此種專門知能又常轉(zhuǎn)換為教育、經(jīng)驗或訓(xùn)練，認(rèn)為具有此種教育、經(jīng)驗或訓(xùn)練者即可具有該種專門知能；因為此種轉(zhuǎn)換并不正確，故對教育、經(jīng)驗或訓(xùn)練的規(guī)定，宜酌予降低。 對于應(yīng)考人而言，有以下的一般性要求： （1）制定應(yīng)考人的基本條件 　　應(yīng)考人應(yīng)具有的基本條件，多為法律所規(guī)定。日?？己酥饕刹块T經(jīng)理以上的管理人員對其下屬進(jìn)行，一般每月考核一次，其結(jié)果在員工的獎金和浮動工資上面反映出來；年度考核由人力資源管理部門組織進(jìn)行，根據(jù)不同的崗位制定不同的標(biāo)準(zhǔn)，從工作能力、勞動態(tài)度、貢獻(xiàn)大小、出勤情況等方面進(jìn)行考核，采取評分制，為年終獎、提薪、提職、培訓(xùn)等獎勵提供依據(jù)?，F(xiàn)代企業(yè)考績的特點是：企業(yè)的人員考績制度化，使“優(yōu)者”、“能人”隨時脫穎而出，平庸之輩隨時被淘汰，達(dá)到管理的高效率。每次布置考績計劃，董事長與總經(jīng)理一般都親自參加，并對各部門經(jīng)理如何實施考評工作提出具體的要求。但是，要使考核能夠如實反映員工的情況，起到促進(jìn)工作的作用，就必須使考核科學(xué)化和規(guī)范化。必須把握這種差異性，才能合理地使用員工和對待員工，使員工得到公平的待遇。不能把企業(yè)的員工考評標(biāo)準(zhǔn)與其他的考評標(biāo)準(zhǔn)混淆起來。如何考評？對誰考評由企業(yè)根據(jù)經(jīng)營管理的需要自己決定。不經(jīng)過考評，不掌握員工能力、素質(zhì)、意向的特點，就不能用好員工，不能合理地因事?lián)袢?。實際上，在現(xiàn)代企業(yè)中，員工之所以能成為員工，已經(jīng)是考察評估的結(jié)果，即已經(jīng)接受了招聘時的考察評估，并達(dá)到了聘用的標(biāo)準(zhǔn)。 　　員工考評的特點在于，它是由企業(yè)進(jìn)行的、以企業(yè)的要求為標(biāo)準(zhǔn)、只對企業(yè)員工進(jìn)行的考察和評估。 （8） 差別的原則 　　考核的等級之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵員工的上進(jìn)心。 （7） 反饋的原則 　　考評的結(jié)果（評語）一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用?？荚u一定要建立在客觀事實基礎(chǔ)上。 （6） 客觀考評的原則 　　人事考評應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考評資料進(jìn)行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。 （5） 結(jié)合獎懲原則 　　依據(jù)考績的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞、有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再勵，繼續(xù)保持先進(jìn)；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進(jìn)。單頭考評明確了考評責(zé)任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強(qiáng)經(jīng)營組織的指揮機(jī)能。間接上級（即上級的上級）對直接上級作出的考評評語，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。 （3） 單頭考評的原則 　　對各級員工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進(jìn)行?？伎儾粐?yán)，不僅不能全面地反映員工的真實情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果。這樣才能使員工對人事考評工作產(chǎn)生信任感，對考評結(jié)果抱以理解、接受的態(tài)度。 公司的人事考評標(biāo)準(zhǔn)、考評程序和考評責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且在考評中應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守這些規(guī)定。不公平，就不可能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。監(jiān)督必須能把缺乏必要的技能或能力而導(dǎo)致的不好的工作表現(xiàn)和由于士氣低或某種形式的工作不滿導(dǎo)致的工作表現(xiàn)差別區(qū)分開。低于通常標(biāo)準(zhǔn)的評價或考核結(jié)果會表明員工某些方面的表現(xiàn)可通過在崗或脫產(chǎn)培訓(xùn)得到加強(qiáng)?？冃Э己说脑O(shè)計應(yīng)利于開發(fā)更優(yōu)秀的員工，因為績效考核是為了解決不好的工作表現(xiàn)而設(shè)計的。這種反饋使員工認(rèn)識到了他在過去工作中的長處和缺陷，使他決定將來要提高哪些方面。例如人力資源調(diào)配或晉級方面的決定需要著重對個人成績進(jìn)行考察，就應(yīng)該以第③、④層次水平為主，對個人工作任務(wù)成效和行為表現(xiàn)做出考核 ；人力資源部門需要收集并公布工作情況，對員工給予績效反饋，