關(guān)注員工的成長與發(fā)展是企業(yè)贏得競爭-文庫吧資料
2025-06-30 07:33本頁面
【正文】 就是：人才能夠?qū)习寤蛘哂萌苏咂鸬娇镎淖饔茫粌H僅是輔佐。但是同時(shí)還需要提供一個前提條件，即堅(jiān)持正確的用人標(biāo)準(zhǔn)。用人，不僅僅是“輔佐”業(yè)界通常認(rèn)為，管理就是用正確的人做正確的事。反過來說，要想把企業(yè)做大做強(qiáng)，老板必須不斷地超越自我，其中一條重要的途徑就是“用人克己”，而且樂見被用者挑戰(zhàn)自己的權(quán)威。作為管理者，尤其是老板，要想不斷超越自我，讓企業(yè)基業(yè)常青，還需關(guān)注并踐行“用人克己”的人才理念。此時(shí)，企業(yè)再也不用對人才的投資有所顧忌了，而員工的不斷成長，將成就一個不可戰(zhàn)勝的組織。 理解企業(yè)文化，尋找自我與企業(yè)的匹配點(diǎn) 對于員工來說，如果沒能在一個與自身價(jià)值觀相適應(yīng)的企業(yè)文化氛圍中工作是一件痛苦的事情，而頻繁地跳槽和更換工作只會降低自我職業(yè)提升的籌碼，因此在選擇企業(yè)之初不要被高薪或者優(yōu)厚的工作環(huán)境所吸引，而要真正主動了解企業(yè)的價(jià)值觀和發(fā)展觀，取得雙方的認(rèn)同，同時(shí)了解直接上級的價(jià)值觀，尋找最佳匹配度，明確自我發(fā)展的最佳路徑。 掌握核心技能并努力成為多面手 作為知識型員工，一般都具有專門的知識和技能，在工作上具有較強(qiáng)的自主性，他們了解自身具有的知識對企業(yè)的價(jià)值，但作為知識型企業(yè)而言，知識是不斷更新和提升的，如果沒有根據(jù)自己的特長和興趣不斷提升自我的核心技能，不僅會被企業(yè)淘汰，也會被自己的職業(yè)淘汰。 及早發(fā)現(xiàn)職業(yè)興趣點(diǎn)，并與企業(yè)目標(biāo)保持一致 要讓員工知道，大部分情況下，員工是要借助于企業(yè)而實(shí)現(xiàn)自己職業(yè)目標(biāo)的，其職業(yè)計(jì)劃必須要在為企業(yè)目標(biāo)而奮斗的過程中實(shí)現(xiàn)，否則便沒有更好的職業(yè)發(fā)展，甚至難以在企業(yè)中立足。 保持踏實(shí)、向上的積極心態(tài) 要讓員工明白，無論是從校園中走出的大學(xué)生，還是久經(jīng)職場的白領(lǐng)，在面對工作時(shí)都不能抱著做一天和尚撞一天鐘、得過且過的心態(tài)去工作，否則，不是你淘汰企業(yè)，而是企業(yè)先淘汰你，沒有了企業(yè)的青睞，也就無所謂有良好的職業(yè)發(fā)展道路。 員工該做些什么正如前面所述，要想做到既忠于職業(yè)又忠于企業(yè)，需要的不僅僅是企業(yè)的努力，也包括員工個人的努力。沒有了職場的習(xí)慣和規(guī)范，員工無法從不良的習(xí)慣中突圍，最終是雙方利益受損，只能說企業(yè)里面有家庭的因素，或者把家里親情的因素用于企業(yè)管理上。這說明員工在潛意識中是不希望頻繁地更換企業(yè)的，也希望企業(yè)能夠呈現(xiàn)一種寬松、和諧的狀態(tài)，促進(jìn)雙方的利益共生。當(dāng)出現(xiàn)這些征兆時(shí)，企業(yè)可與員工溝通，了解其目前的想法和意向，并發(fā)揮企業(yè)在本行業(yè)及市場中的影響力，為員工提供外部職業(yè)介紹，支持其為實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值而作出的決定。 此外，當(dāng)員工和企業(yè)之間的相互需要程度下降時(shí)，企業(yè)也要能夠認(rèn)識到這一狀況，認(rèn)識到這并不是人力資源工作的失敗，而是一種客觀存在的現(xiàn)象。 最后，在留人上，要講求用薪酬留人、事業(yè)留人、感情留人，三管齊下，保證做技術(shù)的人員在自己的通道內(nèi)有一個相應(yīng)的提升空間。一是建立員工職業(yè)發(fā)展檔案，記錄員工在企業(yè)工作期間的職業(yè)路線圖、受訓(xùn)情況、獎懲情況、崗位變動情況等，為員工營造較好的職業(yè)發(fā)展氛圍，并且人力資源工作者在此期間還應(yīng)充當(dāng)輔導(dǎo)者的角色，幫助其成長。如何讓員工愿意為企業(yè)貢獻(xiàn)技能，不僅僅是通過現(xiàn)有的考評制度去解決，因?yàn)楝F(xiàn)有的績效考評，通常都是基于過去的業(yè)績進(jìn)行判斷的，而未能對未來的能力發(fā)展進(jìn)行預(yù)判，這就很難幫助企業(yè)進(jìn)行人員的精確定位和判定，因此，要構(gòu)建能力和業(yè)績管理與評定的雙向體系，幫助員工有效定位其未來的發(fā)展（如圖3所示）。 當(dāng)然，在確定培訓(xùn)需求的時(shí)候，也需要考慮企業(yè)的發(fā)展階段和戰(zhàn)略需要，人力資源終究是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，比如在現(xiàn)階段強(qiáng)化銷售，擴(kuò)大市場份額，相應(yīng)的銷售培訓(xùn)就要增多。比如，第一階段是從進(jìn)入企業(yè)到28歲左右，對這個階段的員工，企業(yè)可采取準(zhǔn)備教育、現(xiàn)場實(shí)習(xí)、集體教育等方法使之掌握多方面的知識；第二階段是30歲左右，對該階段的員工可實(shí)行“骨干階段普遍繼續(xù)提高的進(jìn)修”；第三階段是35歲至40歲上下，這一階段的很多員工已經(jīng)在擔(dān)任管理職務(wù)，對他們需實(shí)行新任管理職務(wù)的進(jìn)修，一年后實(shí)行函授教育，三年后實(shí)施管理、發(fā)展、計(jì)劃方面的教育，并為進(jìn)入第四階段創(chuàng)造條件；第四階段是45歲以上的員工，企業(yè)要進(jìn)一步對其進(jìn)行評價(jià)，確定其到底適合當(dāng)經(jīng)理還是當(dāng)專家，對適合當(dāng)經(jīng)理的人員實(shí)行骨干經(jīng)理進(jìn)修和高級經(jīng)理進(jìn)修，對專業(yè)人員則可送到大學(xué)進(jìn)修專業(yè)知識或到對口的研究所做專題研究。通常每年年底企業(yè)都會向員工征詢來
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