【正文】 其擺脫經(jīng)營落后局面的主要措施是否合適？答：波特的價(jià)值鏈分析方法：將企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)分解為企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（管理）、人力資源管理（生產(chǎn)、管理、營銷、購買）、技術(shù)開發(fā)（研究、營銷、生產(chǎn)）、采購（購買、生產(chǎn)、管理、營銷）、業(yè)務(wù)流等并針對每一類活動(dòng)在細(xì)化分析，從而找到問題的所在。通過2003年的裁員和資產(chǎn)出售，公司的雇員數(shù)量下降23％。新亞信息技術(shù)公司。成本開支的最大節(jié)約發(fā)生在公司總部。2003全年，整個(gè)公司的成本下降30％，成本削減的主要領(lǐng)域包括：對某些特定項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整之后，2003年前9個(gè)月與上年同期相比，公司的經(jīng)營成本下降7％。到2003年底，力爭將每桶油的銷售費(fèi)用削減4元。公司將把2003年初擁有的300個(gè)石油和天然氣地塊中的60個(gè)出售出去。壓縮A煉油廠的生產(chǎn)能力，提高效率，并裁減雇員1400人，而戰(zhàn)略聯(lián)盟的參與各方的關(guān)系多樣，不一定有統(tǒng)一的正式組織，各方主要按協(xié)議分配權(quán)利和義務(wù)。而合資企業(yè)是一種資合企業(yè)，它一定涉及參與各方的股權(quán)參與。2）戰(zhàn)略聯(lián)盟與合資的區(qū)別戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式包括股權(quán)安排、合資企業(yè)、研究開發(fā)伙伴關(guān)系、許可證轉(zhuǎn)讓等多種形式。兩個(gè)公司為進(jìn)入某一國家而在該國建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟就屬這種類型）、全面合資企業(yè)（雙方都投人大量的資源，并允許聯(lián)盟創(chuàng)造的資源繼續(xù)保留在聯(lián)盟中，雙方股權(quán)參與較深。一般在開始時(shí)都只做較少的投入作為初步了解的手段，然后隨著彼此了解的加深、信任關(guān)系的發(fā)展而逐步增加投入。其中有的涉及股權(quán)參與，有的不涉及，有的彼此之間有較高程度的參與，有的參與程度很低。因此，企業(yè)是否對其核心資源能力具有所有權(quán)（財(cái)產(chǎn)權(quán)）、相關(guān)交易權(quán)，或者哪怕沒有財(cái)產(chǎn)權(quán)、相關(guān)交易權(quán)，但核心能力嚴(yán)格依賴于企業(yè)獨(dú)特的組織和人員結(jié)構(gòu)，以至于一旦脫離這種獨(dú)特的組織和人員結(jié)構(gòu)核心能力就無法生存的所謂資源滲透性顯得尤為重要。另外，企業(yè)的核心能力還必須具有較大的關(guān)聯(lián)性和衍生性，任何不能有效地帶動(dòng)、整合其他資源和能力的能力，任何不具備自身強(qiáng)大生存發(fā)展?jié)摿Φ哪芰?，即使其目前?dú)立地看作用巨大，仍然不能稱之為核心競爭能力。四、論述題（2題，共24分）1．試述決定企業(yè)核心競爭能力的關(guān)鍵因素答：從樹立競爭優(yōu)勢的角度看，企業(yè)的核心能力是能為用戶創(chuàng)造價(jià)值，這就要求其資源和能力具有稀缺性、有用性。折股分紅式并購既能緩解并購企業(yè)并購資金匱乏的問題，又可加快并購企業(yè)公司化改造步伐。7．折股分紅式并購：這種并購模式是指當(dāng)被并購企業(yè)資產(chǎn)大于負(fù)債時(shí)，并購企業(yè)不需要購買被并購企業(yè)的剩余資產(chǎn)，而是以參股的形式把被并購企業(yè)的凈資產(chǎn)加入到并購企業(yè)中，按所占股份的比例，分取相應(yīng)的利潤。5．經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)：由于經(jīng)營目標(biāo)、手段等的統(tǒng)一，企業(yè)兼并重組后可以在生產(chǎn)領(lǐng)域、研發(fā)領(lǐng)域及營銷網(wǎng)絡(luò)等方面實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、核心競爭力融合等多重協(xié)同效應(yīng)。這種情況通常由自然環(huán)境造成。 3．企業(yè)文化的作用：導(dǎo)向作用（作為企業(yè)內(nèi)部不成文制度規(guī)則的企業(yè)文化，會激勵(lì)個(gè)體采取企業(yè)文化認(rèn)可的行為）、凝聚作用（形成融合人們理想、信念、情操等的文化氛圍，從而發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的協(xié)同作用，使企業(yè)產(chǎn)生凝聚力和向心力）、輻射作用（通過企業(yè)人員與外界的接觸把企業(yè)文化反映到外界）、穩(wěn)定作用（使企業(yè)的組織慣性增加而不是嚴(yán)重受制于關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)等少數(shù)相對流動(dòng)性因素）。三、名詞解釋與簡答題（8題，共40分）1．企業(yè)資源主要內(nèi)容：企業(yè)資源是指企業(yè)在向社會提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程中所擁有、控制或可以利用的、能夠幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的各種生產(chǎn)要素的集合。（ ）7．生產(chǎn)過程、采購、研發(fā)、銷售等過程中都存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)，廣告涉及的是范圍經(jīng)濟(jì)而非規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（ √ ）5．如果技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和輔助性資源都很重要，則采取領(lǐng)先戰(zhàn)略是較為合適的。（ √ ）3．普通農(nóng)產(chǎn)品因?yàn)樾枨蟮膬r(jià)格彈性很小，所以提價(jià)一般并不能給農(nóng)民帶來收益增加。這種戰(zhàn)略屬于（ C ）Ａ．鞏固戰(zhàn)略 Ｂ．緊縮戰(zhàn)略 Ｃ．收割戰(zhàn)略 Ｄ．放棄戰(zhàn)略 Ｆ．戰(zhàn)略創(chuàng)新二、判斷題（8題，共12分）1．如果信息對稱發(fā)生在合同簽訂以后，其代理人在合同簽訂之后隱藏某些行為，使委托人的利益面臨風(fēng)險(xiǎn)，稱為道德風(fēng)險(xiǎn)。C． 企業(yè)的經(jīng)營范圍要緊緊圍繞企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程而布局企業(yè)的經(jīng)營范圍要緊緊圍繞企業(yè)的核心生態(tài)系統(tǒng)而布局。企業(yè)戰(zhàn)略管理練習(xí)題三一、選擇題（8題，共12分）1．所謂市場的廣告密度是指（ C ）A．一段時(shí)期內(nèi)市場上某種廣告出現(xiàn)的頻率B．一段時(shí)期內(nèi)市場上所有廣告出現(xiàn)的頻率C．企業(yè)銷售額中廣告費(fèi)用的比率D．廣告次數(shù)與廣告費(fèi)用的比率2．現(xiàn)代企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的“歸核”戰(zhàn)略主要是指（ A ）A． 企業(yè)的經(jīng)營范圍要緊緊圍繞企業(yè)的核心能力而布局?？煽诳蓸返摹笆袌鰺o限”并不是說可口可樂公司將成為一個(gè)“市場無限”的公司類型。企業(yè)宗旨是企業(yè)最終的生存目標(biāo)和意義，其本身在戰(zhàn)略意義上并不非常強(qiáng)調(diào)可實(shí)現(xiàn)性，但應(yīng)具有明確的方向性和激勵(lì)性；而企業(yè)目標(biāo)則是企業(yè)瞄準(zhǔn)宗旨的過程中階段性的終點(diǎn)，它應(yīng)該具有可實(shí)現(xiàn)性和明確性。2．你覺得“市場無限”原則是否可以廣泛地運(yùn)用于所有企業(yè)？答：企業(yè)宗旨：決定組織正在執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動(dòng)，以及組織現(xiàn)在的或期望的類型。市場飽和了嗎? “不，充滿了機(jī)會”斯塔爾說，“附近的公寓樓和寫字樓還能容得下更多的自動(dòng)售貨機(jī)。在田納西的孟菲斯，人均消費(fèi)量就高出附近阿肯薩斯的熱泉50％，坐在亞特蘭大的一家購物中心里，可口可樂公司美國經(jīng)營負(fù)責(zé)人杰克可口可樂的做法是不把美國和全球市場當(dāng)成一個(gè)整體來看，而把市場無限細(xì)分，找出不同國家、不同地區(qū)甚至不同銷售渠道之間得市場占有率差距?！笆袌鰺o限”的目的就是激發(fā)公司潛力。喬蘇塔可不這么看，他認(rèn)為可口可樂的市場占有率僅為3％。在全美國，200萬家商店、45萬家飯店和140萬個(gè)自動(dòng)售貨機(jī)出售可口可樂。此外，還應(yīng)該看到企業(yè)的競爭優(yōu)勢關(guān)鍵不在于開始時(shí)擁有的資源，而在于對資源和能力的運(yùn)用技巧，如果企業(yè)能有效地集中、融合、應(yīng)用、保存、恢復(fù)資源，則企業(yè)也可以在有限的甚至是被常人看來不可能產(chǎn)生任何作用的極少的資源基礎(chǔ)上，發(fā)揮資源和能力的杠桿作用，建立競爭優(yōu)勢。當(dāng)然，有時(shí)候通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，與其它企業(yè)互通有無，把部分經(jīng)營功能分離出去，集中精力發(fā)展某（幾）個(gè)核心競爭力也是目前越來越倍受關(guān)注和推崇的方法。這就要求在組織設(shè)計(jì)上能激發(fā)、塑造有利于創(chuàng)新的個(gè)人性格，注重跨職能整合，當(dāng)然這一切都應(yīng)以市場為導(dǎo)向。如果諸如專利等形式的技術(shù)保護(hù)有效，或輔助性資源不很重要而技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)很重要，則領(lǐng)先是較為合適的。目前的趨勢是很多任務(wù)采取授權(quán)、外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟或合資等方式完成，而非凡事都內(nèi)部化。其次是核心競爭能力的形成和維持問題。硅谷模式的特征創(chuàng)新主要由通過各種關(guān)系合作的小型新興企業(yè)進(jìn)行。創(chuàng)新開發(fā)有兩種典型模式：公司模式和硅谷模式。節(jié)約交易成本：如果多個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)發(fā)生在以內(nèi)部合作取代市場交易的企業(yè)內(nèi)部，諸如談判、實(shí)施、執(zhí)行契約的實(shí)踐和費(fèi)用等交易成本就能得到節(jié)約。8．多角化經(jīng)營的主要理論依據(jù)：答：達(dá)到范圍經(jīng)濟(jì)：一個(gè)企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)多種產(chǎn)品要比分別由兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)生產(chǎn)的總成本小的經(jīng)濟(jì)狀態(tài)。7．成熟產(chǎn)業(yè)差異化戰(zhàn)略一般可以有哪些：答：成熟產(chǎn)業(yè)差異化的主要來源不是產(chǎn)品本身，而是與產(chǎn)品向關(guān)的售前售后程序，如服務(wù)、配件、購買的便利性、速度、信貸、升級能力等。波特的通用戰(zhàn)略：競爭優(yōu)勢源泉競爭范圍低成本 差異化整個(gè)行業(yè) 成本領(lǐng)先 差異化單一細(xì)分市場 重點(diǎn)集中6．企業(yè)的資源和能力：答：企業(yè)的資源：包括有形資源（金融資產(chǎn)、物質(zhì)資產(chǎn)）、無形資源（技術(shù)、商譽(yù)、文化）、人力資源（專業(yè)技能和知識、交流和相互影響的能力、動(dòng)機(jī)）。廠商阻止他人進(jìn)入的策略和措施：如控制關(guān)鍵的投入品、擁有極大的市場占有率。4．壟斷產(chǎn)生的原因：答：廠商技術(shù)性壁壘：如擁有專門的知識而生產(chǎn)出更新更好的產(chǎn)品，并使競爭者不能模仿；擁有專門的技術(shù)，能夠以比競爭者更低的成本進(jìn)行生產(chǎn)，而競爭者又無法了解和模仿這種技術(shù)。并購企業(yè)要承擔(dān)并償還被并購企業(yè)的全部銀行債務(wù)，銀行允許并購企業(yè)把承擔(dān)的貸款債務(wù)作為資本金劃轉(zhuǎn)到被并購企業(yè)的股份中，以達(dá)到控股的目的。3．負(fù)債控股式并購：當(dāng)被并購企業(yè)債務(wù)主要來自銀行貸款，且無力償還的時(shí)候就可能要用到負(fù)債控股式并購。2．企業(yè)文化的概念：在學(xué)會對外適應(yīng)環(huán)境、對內(nèi)實(shí)現(xiàn)一體化的過程中形成的行為方式。經(jīng)濟(jì)學(xué)中的委托代理關(guān)系，泛指任何一種涉及非對稱信息的交易，凡是某些人的行為將影響另一些人的利益，都被視為委托代理關(guān)系，掌握信息多的一方稱為代理人，另一方成為委托人。（ √ ）8．由于企業(yè)的利潤和市場份額呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系，所以企業(yè)總是傾向于擴(kuò)大規(guī)模。（ ）6． 市場容量本身較小的行業(yè)內(nèi)，競爭較激烈。長期目標(biāo)則更多地是考慮激勵(lì)性，而不是可實(shí)現(xiàn)性。（ ）3．經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上，通常廠家是代理人，消費(fèi)者是委托人。這種戰(zhàn)略屬于（ C ）Ａ．鞏固戰(zhàn)略 Ｂ．緊縮戰(zhàn)略 Ｃ．收割戰(zhàn)略 Ｄ．放棄戰(zhàn)略 Ｆ．戰(zhàn)略創(chuàng)新8．某人在應(yīng)聘時(shí)隱瞞了其過去曾因盜竊被勞教的經(jīng)歷最終被某公司錄用，該人的行為在經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上屬于（ B ）Ａ．道德風(fēng)險(xiǎn) Ｂ．逆向選擇 Ｃ．欺詐手段 Ｄ．交易成本二、判斷題（8題，共12分）1．從創(chuàng)新的階段來看，一般首先是戰(zhàn)略創(chuàng)新，而后依次是產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新。簡而言之，如果企業(yè)的戰(zhàn)略制定能在對其所處行業(yè)關(guān)鍵成功因素正確分析的基礎(chǔ)上，通過充分合理地發(fā)揮其核心能力，挖掘、獲取、組織、利用其資源，并最終使內(nèi)部核心能力和外部行業(yè)關(guān)鍵成功因素相匹配，這樣的戰(zhàn)略就能使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。答：企業(yè)的資源：包括有形資源（金融資產(chǎn)、物質(zhì)資產(chǎn)）、無形資源（技術(shù)、商譽(yù)、文化）、人力資源（專業(yè)技能和知識、交流和相互影響的能力、動(dòng)機(jī)）。問題1．試從企業(yè)的資源和能力與競爭優(yōu)勢的關(guān)系的角度分析迪斯尼公司資源盤活戰(zhàn)略。通過迪斯尼頻道和電視廣播節(jié)目，迪斯尼在電視上的亮相日益增多，從而制片廠的制作也更加欣欣向榮。與此同時(shí)，迪斯尼公司還忙于招聘著名的制作人、導(dǎo)演、電影生產(chǎn)人、演員以及編劇等等。這家制片廠于1983年就已建立，它的目標(biāo)是更加充分地利用迪斯尼的電影制作室，并且使迪斯尼在少年和成人電影市場上占有一席之地。在這次轉(zhuǎn)變中，最富有魄力的舉動(dòng)是迪斯尼作為一家電影制片廠再生。公司對迪斯尼主題公園的巨額投資，通過市場營銷努力的強(qiáng)化和門票收費(fèi)的增加而得到了有效的利用。它還引進(jìn)了兩種經(jīng)營方式，即銷售迪斯尼電影的盒式錄像帶；獲準(zhǔn)為電視廣播進(jìn)行電影包裝。這些發(fā)展還包括：迪斯尼世界把主題公園擴(kuò)大成了休閑娛樂勝地、商業(yè)聚會點(diǎn)和住宅小區(qū)。在阿維達(dá)公司――1984年收購的一家土地開發(fā)公司――的幫助下，迪斯尼開始對它所擁有的佛羅里達(dá)州的土地進(jìn)行旅館、游覽區(qū)以及居民區(qū)的開發(fā)建設(shè)。那么，公司究竟發(fā)生了什么變化呢？事實(shí)上，迪斯尼公司的局面能夠得以扭轉(zhuǎn)的實(shí)質(zhì)是它對相當(dāng)豐富的資源基礎(chǔ)的盤活。但是，伊斯納在其任職的第一個(gè)三年里，他從最初的董事長變成了公司主席，這期間公司沒有實(shí)行過任何明顯的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。迪斯尼生產(chǎn)線，擔(dān)任該公司的董事長時(shí)，這家公司的凈收益已經(jīng)接連不斷地下降了4個(gè)年頭，它的股票價(jià)格降低到一個(gè)能夠吸引任何一條“鱷魚”吞噬的水平。迪斯尼公司的資源盤活戰(zhàn)略 當(dāng)1984年邁克