【正文】 法。因此，流程改善后并不是改善工作的終止。圖3－2　組織管理結(jié)構(gòu)的改造流程的改善是一個(gè)長期持續(xù)的過程，沒有哪個(gè)流程經(jīng)過一次改善之后就可以確保不會(huì)再出現(xiàn)任何新的問題。這些不同的責(zé)任部門所承擔(dān)的工作內(nèi)容是不一樣的，因此需要修改公司的組織結(jié)構(gòu)，如圖3－2所示。這樣，通過流程改造的步驟，將流程重新組合，進(jìn)而對(duì)公司的責(zé)任部門做出相應(yīng)的調(diào)整。如圖3－2所示，以新流程為主軸組建公司新的管理架構(gòu)。如果原有流程完全不能滿足生產(chǎn)過程的實(shí)際需要，則可以重新設(shè)計(jì)新的運(yùn)作流程。經(jīng)過這樣的認(rèn)真考慮之后，如果發(fā)現(xiàn)對(duì)公司產(chǎn)生增長最重要的是人力資源，那么首先需要改造的核心流程就應(yīng)是人力資源部分。另外，核心流程也可能來源于戰(zhàn)略思考。尋找核心流程可以依照80/20原則，如果大部分問題出現(xiàn)在某一個(gè)流程之中，由于該流程導(dǎo)致了公司效率低下，就可以利用衡量指標(biāo)將該流程的現(xiàn)狀體現(xiàn)出來。公司有關(guān)人員需要繪制現(xiàn)行流程的流程圖，利用既定指標(biāo)來衡量現(xiàn)有流程的狀況，分析其薄弱環(huán)節(jié)，從而有針對(duì)性地對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行改造。產(chǎn)品所需的滿足指標(biāo)的調(diào)整，引起了生產(chǎn)的調(diào)整，也必然涉及到具體流程的調(diào)整，因?yàn)楫a(chǎn)品是流程處理的結(jié)果。當(dāng)客戶的需求發(fā)生變化時(shí)，產(chǎn)品的質(zhì)量指標(biāo)也必須及時(shí)地跟著做出相應(yīng)的變化。這種水果刀在第一次切梨子時(shí)，梨子分成兩半，一邊是白的，另一邊則是黑的，刀子上的油墨早就不見了。老板解釋說，這種產(chǎn)品一般是賣到中東地區(qū)，油墨本身有沒有毒性對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量并沒有影響，因?yàn)榭蛻魧?duì)這方面沒有要求。客人為此產(chǎn)生了疑問，油墨是含鉛的，這樣的水果刀在使用時(shí)油墨會(huì)不會(huì)掉下來，該產(chǎn)品在使用安全性方面的質(zhì)量是否還存在問題。【案例】廈門有一家專門生產(chǎn)刀具的公司。此外，不僅僅是與一個(gè)客戶的要求有可能會(huì)時(shí)刻發(fā)生改變，公司所接觸的其它客戶往往也是經(jīng)常變化著的，所以注意了解不同客戶的需求也很重要?？蛻舻男枨笫窃诓粩喔淖兊?，客戶目前的需求與將來的需求顯然是不一樣的。有了這種革新觀念才能保證整個(gè)企業(yè)持續(xù)擁有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，必須要讓公司從高層到基層的主管都有革新觀念。一般來講，公司擴(kuò)大了市場(chǎng)占有率，迅速得到發(fā)展，說明企業(yè)過去的措施得當(dāng)。企業(yè)為了長久地保持強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，就必須不斷提升產(chǎn)品的質(zhì)量，改善組織結(jié)構(gòu)。流程改造的步驟流程改造的具體步驟進(jìn)行流程改造時(shí)，企業(yè)各層次的主管應(yīng)具有革新的觀念。流程改善后，還能明顯地提高生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率，具體表現(xiàn)為：重復(fù)返工的現(xiàn)象減少，既能節(jié)約成本，又能加速產(chǎn)品的生產(chǎn)。流程改善的最大效果是保證流程的順暢，流程順暢的結(jié)果便是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的相應(yīng)上升和客戶滿意度的提高，并且企業(yè)獲得的附加價(jià)值的有效提高。通常，人們通過效果與效率的衡量來控管每一次的流程重組或流程改善。根據(jù)已有的資料，分析曾經(jīng)所做過的改善工作，判斷篩選出真正有效的改善措施及其適用的場(chǎng)合，評(píng)估改善后所帶來的效益。根據(jù)企業(yè)過去所做過的一些流程重組或改善，按照所得的ＰＤＣＡ循環(huán)的資料，比較彼此之間的差異所在。那么，思考清楚產(chǎn)生這種限制的根本原因就是改善流程的最重要的切入點(diǎn)。如果公司的管理規(guī)范規(guī)定不清楚，或工作人員對(duì)自身工作的職務(wù)職責(zé)了解得不清楚，都將會(huì)導(dǎo)致公司教育訓(xùn)練的需求計(jì)劃沒有辦法展開，從而限制了員工個(gè)人的成長。公司期望在戰(zhàn)略指導(dǎo)下的成長發(fā)展，希望公司的每個(gè)部門內(nèi)部人員的管理水平都有效地得到提升。那么，出現(xiàn)異常最嚴(yán)重的部分就是人們所要尋找的重點(diǎn)問題。因此，花費(fèi)必要的時(shí)間用于尋找流程中出現(xiàn)差錯(cuò)的重點(diǎn)是一項(xiàng)很重要的工作。根據(jù)80?20原則可以知道，絕大部分問題可能集中在某幾個(gè)運(yùn)作流程或某幾個(gè)部門。因此設(shè)備保養(yǎng)流程最多只涉及到兩個(gè)部門。例如，設(shè)備保養(yǎng)流程中的涉及跨部門的程度就比較簡(jiǎn)單，可能只與設(shè)備部門有關(guān)。例如，對(duì)于新產(chǎn)品開發(fā)的運(yùn)作流程，就牽涉到多個(gè)部門之間的協(xié)作：業(yè)務(wù)部門需要了解市場(chǎng)的需求，并將市場(chǎng)的需求轉(zhuǎn)換給工程部門，工程部門根據(jù)市場(chǎng)需求的指導(dǎo)而成功地開發(fā)出能使顧客喜愛的新產(chǎn)品；工程部門在開發(fā)過程中，需要思考采用材料的標(biāo)準(zhǔn)，這就需要咨詢采購部門，還需要咨詢制造部門是否具有設(shè)備和能力來生產(chǎn)這樣的產(chǎn)品。流程改造的第三個(gè)切入點(diǎn)就是思考公司組織運(yùn)作中的跨部門的復(fù)雜程度。因?yàn)椋緸榱鞒谈脑焖龅囊磺信?，并不僅僅是單純?yōu)榱颂嵘靖鞑块T的行政效率，更重要的是要提升廣大客戶對(duì)公司所有產(chǎn)品和售后服務(wù)的滿意度。因此，流程改造的第二個(gè)切入點(diǎn)就是思考各個(gè)流程對(duì)顧客的影響程度如何。如果企業(yè)在物流、供應(yīng)商的開發(fā)、人才培養(yǎng)等方面比較薄弱，或是制造部門本身的制造效率比較差，就需要針對(duì)這些最薄弱的環(huán)節(jié)，找出十分有效的改善措施。戰(zhàn)略的成功需要戰(zhàn)術(shù)上的強(qiáng)有力的支持。戰(zhàn)略決定了公司的運(yùn)行方向：工程設(shè)計(jì)或制造的導(dǎo)向，也可能是以降低成本為手段來搶占更多的市場(chǎng)份額。這些手段往往也是最有效的。于是福特公司革新業(yè)務(wù)流程，將原來員工接收采購部門的訂單、供應(yīng)商發(fā)票以及其它文件審核數(shù)據(jù)的工作，改為用計(jì)算機(jī)自動(dòng)核對(duì)，僅此一項(xiàng)措施就將貸款支付處的人員減少了75%。福特公司生產(chǎn)所用的零部件有2?3都是外購的，其北美貸款支付處原有500多名雇員，公司準(zhǔn)備通過理順作業(yè)程序和裝備新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)減到400人左右，后發(fā)現(xiàn)它參股的馬自達(dá)公司只有5人。該公司目前還在生產(chǎn)過去的產(chǎn)品，但這樣僅僅是為了周轉(zhuǎn)現(xiàn)金，而不再是公司的主營業(yè)務(wù)。康靈公司從鍋碗瓢盆、玻璃窗等產(chǎn)品起家，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為一家生產(chǎn)光纖、電纜以及特殊工程陶瓷的大型企業(yè)。產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，是吸引客戶不斷購買產(chǎn)品的強(qiáng)有力的保證。圖3－1　實(shí)現(xiàn)利潤增加的兩種途徑因此，流程改造必須要認(rèn)真考慮如何在售價(jià)不變的基礎(chǔ)上卓有成效地提高企業(yè)的銷售利潤和經(jīng)濟(jì)效益。產(chǎn)品的附加價(jià)值較高具體體現(xiàn)為：產(chǎn)品本身開發(fā)的速度比其它企業(yè)快，產(chǎn)品或售后服務(wù)質(zhì)量比別人好。每一個(gè)流程改造本身都需要能起到兩個(gè)作用：降低成本和提高售價(jià)。流程改造通過重新設(shè)計(jì)組織生產(chǎn)、經(jīng)營的流程，使流程中的增值的部分增加，不增值的部分相應(yīng)地盡量減少，從而獲得績(jī)效的明顯改善。為了徹底克服這些弊病，組織可以用流程為中心開展工作，這就是流程改造的思路。傳統(tǒng)的組織以職能部門為中心來開展工作。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講 解決生產(chǎn)問題的基礎(chǔ)——流程改造流程改造的作用流程改造的切入點(diǎn)流程改造的步驟流程改造的切入點(diǎn)流程改造的概念和目標(biāo)在企業(yè)生產(chǎn)里，解決問題的過程中很重要的一個(gè)部分就是進(jìn)行流程改造。企業(yè)組織運(yùn)行出現(xiàn)沖突的原因包括：責(zé)任部門的權(quán)責(zé)規(guī)定不清晰、部門之間存在著彼此間的利益沖突，以及表單記錄過于繁瑣而導(dǎo)致的效率下降。企業(yè)的整體效率和效果并不是各部門效率和效果的簡(jiǎn)單累加。因此，他的辛苦工作并不能真正幫助公司增加效益，這位助理完全可以輕輕松松地工作，而且還能達(dá)到與以前一樣好的工作效果。報(bào)表名稱接受對(duì)象分 析處理意見訂 單本部門更換掉原始訂單，存檔保留訂單，是為了防止電腦中數(shù)據(jù)萬一丟失的可能只更新電腦系統(tǒng)中的表單數(shù)據(jù)存入電腦系統(tǒng)電腦系統(tǒng)從來沒有損壞過，表單沒有出現(xiàn)丟失的情況出貨單位門市部已經(jīng)有訂單原稿取消遞送制造單位制造單位只關(guān)心一周之內(nèi)的訂單變動(dòng)每周送一次總裁辦公室總裁從來不看取消遞送從表中可以看出，雖然這位助理每天都很忙碌，但他所做的事情很多都是沒有意義的。但是，經(jīng)理同時(shí)也發(fā)現(xiàn)這位助理每天遞送的報(bào)表大部分都是沒有必要的。經(jīng)理決定陪同這位助理一起遞送報(bào)表，以便考察助理的工作是否真的如他自己描述的那么辛苦。根據(jù)這位助理的統(tǒng)計(jì)，他每天來來回回遞送報(bào)表時(shí)，僅是更換拖鞋的次數(shù)就高達(dá)260多次。而且只要訂單一旦發(fā)生修改，所有的數(shù)據(jù)報(bào)表就又得重新做、重新遞送。憑借相關(guān)的表單記錄，將各個(gè)部門按照流程運(yùn)作的形式串聯(lián)起來，監(jiān)控各個(gè)部門之間的互動(dòng)性，從而確保整個(gè)流程運(yùn)作的有效性，最終達(dá)到滿足客戶需求的目的。標(biāo)準(zhǔn)化的程序文件記錄了每一個(gè)步驟的輸入和輸出，清楚地界定了每個(gè)責(zé)任部門各自所承擔(dān)的權(quán)責(zé)。如圖2－11所示，必須認(rèn)真思考運(yùn)作流程的每一步驟的輸入是什么，輸出又是什么。流程運(yùn)作的有效性需要通過恰當(dāng)?shù)暮饬恐笜?biāo)來衡量。例如，ＩＳＯ9000質(zhì)量認(rèn)證體系是由一系列標(biāo)準(zhǔn)化的程序文件組成的。企業(yè)相關(guān)的管理規(guī)定是企業(yè)的經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化的程序文件。標(biāo)準(zhǔn)化技巧確保流程有效：程序文件程序是一種描述一系列活動(dòng)或運(yùn)作流程的方式，它可能以文字的形式記錄下來，也可能是約定俗成的標(biāo)準(zhǔn)，并不需要文字記錄。企業(yè)中的單個(gè)部門運(yùn)作流程如果不順暢，很可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行效率低下。其中，新手最容易出現(xiàn)人為的失誤。大部分問題的產(chǎn)生與人員有直接的關(guān)系，因?yàn)楣镜慕M織架構(gòu)都由人來操作，所有的工藝參數(shù)也大都由人來設(shè)定，所有的設(shè)備也都由人來進(jìn)行保養(yǎng)和操作。企業(yè)的基本技術(shù)包含：設(shè)備部分、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)部分，以及工藝設(shè)計(jì)與開發(fā)部分。如圖2－10所示。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2－1企業(yè)問題的演變和確保流程有效的標(biāo)準(zhǔn)化技巧企業(yè)發(fā)展過程中的問題的演變企業(yè)在成立、發(fā)展過程中，不可避免地會(huì)常常遇到很多問題。改善后的問題點(diǎn)越集中，越能說明流程運(yùn)作狀況越穩(wěn)定。通過衡量指標(biāo)的描繪，能準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)流程運(yùn)作中出現(xiàn)的問題點(diǎn)究竟集中在什么地方。圖2－9　問題的發(fā)現(xiàn)與持續(xù)改善衡量指標(biāo)并不僅僅是靜態(tài)的記錄和列表，而是要和上一階段的情形做比較，并與未來一段時(shí)間內(nèi)的趨勢(shì)作比較，從中找到流程狀況的變化規(guī)律。那么，必須有一個(gè)合適的衡量指標(biāo)來衡量運(yùn)作流程是否真正有效。如圖2－7所示。因此，必須要根據(jù)實(shí)際需要，切實(shí)地認(rèn)真研究報(bào)表記錄存在的必要性，以減少行政作業(yè)的過重負(fù)擔(dān)。這是對(duì)報(bào)表記錄使用的一種誤解。與管理規(guī)定的運(yùn)用一樣，使用表單記錄時(shí)也應(yīng)清楚使用目的，而不是追求形式的為了記錄而記錄。如圖2－6所示。凡是對(duì)生產(chǎn)和管理會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響的規(guī)定，都要堅(jiān)決、徹底地予以廢除；對(duì)于那些比較繁瑣并且累贅的規(guī)定，要盡最大可能地加以整合和簡(jiǎn)化。但是，并不是所有的規(guī)定都是正確的，不合理的規(guī)定非但不能幫助企業(yè)改善管理，甚至很可能與公司的正常運(yùn)作發(fā)生沖突，從而影響到整個(gè)企業(yè)的行政效率。當(dāng)發(fā)現(xiàn)能力不夠時(shí)，應(yīng)按照工作說明書的要求，擬定教育訓(xùn)練計(jì)劃，從而有效地提高部門和員工的能力。如圖2－5所示，以部門職責(zé)為主軸，剖析每個(gè)運(yùn)作流程中所涉及到的部門，明確各個(gè)部門和崗位在流程中所賦予的權(quán)力和所需承擔(dān)的責(zé)任。圖2－4　以流程為主軸組建管理架構(gòu)當(dāng)把運(yùn)作流程重新確定之后，公司的責(zé)任部門也需要做出相應(yīng)的變化?？蛻舻男枨蠛屠麧櫟淖非笫钦麄€(gè)公司的需求方向，以此將每一個(gè)運(yùn)作流程都分別規(guī)劃下來，并規(guī)定相關(guān)的責(zé)任部門，制訂運(yùn)作流程的衡量指標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部多種流程經(jīng)過改善并匯總起來，就代表了整個(gè)公司的運(yùn)作方式。實(shí)現(xiàn)流程改善和組織重組的具體措施如下：界定出整個(gè)運(yùn)作流程，描繪出流程運(yùn)作的現(xiàn)狀，這樣就容易準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)出當(dāng)前運(yùn)作流程中的矛盾的來源。從流程角度解決組織運(yùn)作中的沖突一般說，公司組織運(yùn)作中所出現(xiàn)的矛盾和沖突大部分都來源于責(zé)任部門的權(quán)責(zé)規(guī)定不清晰、部門間存在著利益沖突，以及過于繁瑣的表單記錄等多方面的因素。◆Ｉｍｐｒｏｖｅ：改善解決關(guān)鍵問題分析得出問題產(chǎn)生的關(guān)鍵原因后，就能有針對(duì)性地提出有效的改善措施，將問題所帶來的不良影響降低到最低的程度。只要能真正分析出關(guān)鍵原因，排除主要問題后，其它的問題也就容易處理了。以流程的觀點(diǎn)確認(rèn)核心的問題點(diǎn)。如圖2－3所示，詳細(xì)描述了ＤＡＭＩＣ發(fā)揮流程改善作用的過程和所涉及到的要素。ＤＡＭＩＣ改善流程流程改善的目的是為了消除流程中的不合理、不順暢和不節(jié)約的部分，提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，提升客戶的滿意度，從而獲得更大的收益。生產(chǎn)流程是指依靠機(jī)器生產(chǎn)，對(duì)原材料進(jìn)行物理加工，并把最終產(chǎn)品交付外部用戶。圖2－2　流程的概念公司所從事的幾乎所有活動(dòng)都至少包括一個(gè)流程。簡(jiǎn)單地說，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列的活動(dòng)。多部門協(xié)作過程中，往往不可避免地要產(chǎn)生一些沖突，產(chǎn)生原因可能包括：責(zé)任部門的權(quán)責(zé)規(guī)定不清晰、部門之間存在著利益沖突，以及表單記錄的過于繁瑣等因素都可能導(dǎo)致效率的下降。企業(yè)是多部門的綜合體，企業(yè)的整體效率和效果并不是各部門效率和效果的簡(jiǎn)單累加。在傳統(tǒng)的ＩＳＯ9000質(zhì)量認(rèn)證體系中，－，具體討論了合同評(píng)審、設(shè)計(jì)開發(fā)，以及文件控制的標(biāo)準(zhǔn)，要求各個(gè)部門都要達(dá)到各自相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)部門都有各自的控制計(jì)劃或管理規(guī)定，以便更好地指導(dǎo)各部門完成工作任務(wù)。在組織架構(gòu)的樹狀圖中，總經(jīng)理處于最高的位置，一般由公司辦公室來專門協(xié)助總經(jīng)理開展工作；往下便是企業(yè)的一級(jí)主管部門，包括采購部、制造部、財(cái)務(wù)部和市場(chǎng)部等，其中可以存在多個(gè)同樣類型的部門；各主管部門之下，還可以細(xì)分為各個(gè)執(zhí)行具體任務(wù)的科室?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講 全面分析生產(chǎn)問題的關(guān)鍵——明確流程關(guān)系企業(yè)組織架構(gòu)與組織運(yùn)作的沖突原因如何解決組織