【正文】 激勵與職務設計相對應，并建立在一套評估標準的基礎上。在不同的組織結構中，在不同的文化背景下，甚至在每個人的不同發(fā)展階段，激勵因素也會有所不同，對激勵因素的分析，將有助于設計有效的激勵機制。這個案例說明，對于不同的個體應當具體分析，采取不同的激勵方法。這位科研人員不久就離開了該單位。科研人員得不到實質(zhì)的尊重和地位，積極性受到打擊。然而許多國內(nèi)企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。相反，高層次的技術人員和管理人員，來自于對成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望留住他們。從打工人員的個人需求來講，采用物質(zhì)激勵會更有效。打工人員從事的工作只是簡單的裝配，公司按照他們工作量的完成情況給予薪酬，除此并無其它獎勵。對希望出現(xiàn)的行為，公司用獎勵的方式進行強化；對不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進行約束。由此可見，激勵并不等于獎勵，企業(yè)的一項獎勵措施可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。目前國內(nèi)有部分企業(yè)卻簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，輕視或不考慮約束和懲罰措施。此事在公司上下震動很大。公司每月組織檢查評比打分，評比結果進行公布，優(yōu)勝者會受到獎勵，而低于一定分數(shù)者會受到處罰。同時，A公司還有一套嚴厲的懲罰措施，如果誰觸犯了條款會受到毫不留情的處罰。企業(yè)因此得以在亞洲金融危機中依然保持強勁的增長勢頭，并且被《華爾街日報》、《商業(yè)周刊》、《財富雜志》評為“亞洲管理最好的公司之一［5］”。企業(yè)上下充滿了活力，每個員工都表現(xiàn)出強烈的責任心和事業(yè)心。我們可以簡單的把這家企業(yè)稱為A公司，它成立于1959年，現(xiàn)已成為行業(yè)內(nèi)全球第二大的跨國集團。建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。從這個意義上說，學校目標和個人目標是一致的，每個人都會隨著學校的發(fā)展而發(fā)展。因此，學校應該制訂多種具體的獎勵制度激勵教職員工，并大力改進待遇和工作條件。為此，學校對所有的老師提出了新的要求。例如，渤海大學當前的組織目標是要建成全省一流的綜合性大學。員工看到這一點，就會看到實現(xiàn)自身目標的希望。要貫徹組織目標與個人目標相結合的原則，必須真正建立組織目標和個人目標的正相關關系。所以，組織目標和個人目標是相互依存的。而員工之所以能從組織中得到其所需，是因為組織目標的實現(xiàn)。這種作法，除了事先的安排、計劃和會計手續(xù)等需要一定的費用外，企業(yè)總的福利支出并不增加，但是由于員工對所得福利待遇的期望提高了，這就為提高工作績效帶來了積極的效果。它可以讓員工根據(jù)自身的需要，從公司所提供的報酬數(shù)目中，選擇自己想要的。建立員工可以選擇的報酬制度。②對同一層次的，要有不同的選項，使員工有挑選的余地。這包括兩個方面的涵義：①不同層次的需要應該采取不同的措施。組織要定期地對員工的需要進行調(diào)查，并就員工的年齡、性別、職務、地位、教育程度等找出各類人員需要的特點。這些研究工作的根據(jù)是馬斯洛的需要層次論、赫茲伯格的雙因素理論、奧爾德佛的ERG［5］理論以及麥克利蘭的激勵需要理論。因此，動態(tài)地掌握員工需要的變化，并根據(jù)這些變化制訂相應的激勵措施，一直是管理者面臨的重要問題。同樣，在一個組織中，員工對需要也是有差別的。但不管怎么說，企業(yè)還是應該最大限度實施內(nèi)激勵，從而取得最大的激勵效果。當然，在我國經(jīng)濟和社會發(fā)展的現(xiàn)階段，對很多人來說，工作還是重要的謀生手段，外激勵仍然是很重要的。讓那些對某種技術開發(fā)工作有興趣的年青員工參加團隊，給他們以挑戰(zhàn)性的工作，提供掌握新技術的機會，還讓他們對自己的工作安排有一定的自主權，從而使他們在完成一項工作后得到自我滿足感。因此在實際的管理工作中，有條件的時候要盡可能根據(jù)員工的興趣來安排工作，并盡可能使工作豐富化，增加趣味性，并讓員工有自我管理工作的權力。完成工作任務，取得成就，就是極大的激勵，并能夠從中獲得極大的滿足。很多組織行為學家都認為，人們從心底把工作當成一種享受，從中體驗到生命的價值和意義，是一種非常高的激勵境界。這些措施都對員工起著重要的激勵作用。赫茲伯格提出的雙因素論認為，這些物質(zhì)和精神上的激勵都屬于“外在激勵”，它對人的激勵作用是有限的，而人們“對工作本身的興趣以及從中得到的快樂”才對人具有根本性的激勵作用，這就是內(nèi)在激勵的概念，它包括人們對工作本身的興趣、工作的挑戰(zhàn)性、工作中體會到的責任感和成就感、人從工作本身體會到的價值和意義等等，都是對人更直接的激勵，可以激發(fā)人們內(nèi)在的積極性，因而稱為內(nèi)在激勵。［3］與外激勵［4］相結合原則傳統(tǒng)的激勵辦法是以各種物質(zhì)激勵和精神激勵為手段，根據(jù)員工的績效給予一定的工資、獎金、福利、提升機會，以及各種形式的表揚、認可和榮譽等。當員工出現(xiàn)有所改進的表現(xiàn)時，應及時給予肯定，使好的行為得到鞏固。在運用負激勵的過程中，管理者應該認識到，員工的年齡、性別、個性特點、地位、心理需要和承受能力是不同的。對于有破壞性傾向的不良行為，必須嚴格按企業(yè)的制度進行查處，避免再次發(fā)生，做到“防患于未然”。在實際管理工作中，應該將正激勵與負激勵相結合，實行所謂“獎懲結合”、“獎罰分明”、“批評與教育結合”的制度。而負激勵指的是對員工不良的行為或業(yè)績，采用某種負面的手段。這兩種方式相結合取得了很好的效果，廠里新產(chǎn)品開發(fā)速度大大加快，并在市場競爭中占有一席之地［2］。例如在沈陽機床廠，對各部門年青人組成的新產(chǎn)品開發(fā)團隊的激勵就包括兩種：一是物質(zhì)金錢激勵，小組成員的獎金是一般員工的2－3倍，而且是逐月發(fā)放，達到指定任務就可以給予獎勵，任務全部完成后還要追加。如公司對員工的公開表揚、授予各種榮譽證書，讓其在重要崗位上擔當重任、對其工作和生活給予關心和照顧，這些措施對員工來說都是重要的激勵方式。有的人渴望成為人大代表，代表人民的利益參政議政，從而實現(xiàn)自己的價值。例如，我國改革開放后有一批富起來的私營企業(yè)家，雖然他們所受的教育不多，但他們卻創(chuàng)造了大量的財富。當然僅有物質(zhì)激勵顯然是不夠的。在某些特定情況下，人們可以為組織犧牲個人的利益、不計較個人得失。如果只講犧牲精神，不講物質(zhì)利益，那就是唯心論［1］。革命精神是寶貴的，沒有革命精神，就沒有革命行動。鄧小平同志指出：“不重視物質(zhì)利益對少數(shù)先進分子可以，對廣大群眾不行。改革開放后，我國實施聯(lián)產(chǎn)承包責任制、珠海市重獎科技有功人員、高校重金引進特聘教授、大學按不同的崗位給教師不同的年薪等等?！　。ǘ┘畹囊话阍瓌t物質(zhì)激勵是提高員工積極性很重要的一個方面?？梢?，激勵就是激發(fā)和鼓勵，是指科學地運用各種激勵手段，使思想政治教育有機結合,從而最大限度地激發(fā)人們在生產(chǎn)、勞動、工作和學習中的積極性，鼓勵人們發(fā)奮努力,為推動社會主義現(xiàn)代化建設多作貢獻。一、激勵的含義與其一般原則（一）激勵的含義在人力資源管理中，激勵越來越受到企業(yè)管理者的重視。所以，積極性又成為員工工作表現(xiàn)的決定性因素。而其中最重要的、影響最大的是員工的能力和心理因素。而人力資源管理的最終目的是要將合適的人員匹配到合適的崗位中，并設法使他們發(fā)揮最大的潛能和作用。s working enthusiasm and creativity. This text has explained what is encouragement, start with analyzing five kinds of encouragement principles mainly, expound the fact enterprise mistaken idea that administrator exist