【正文】 斯公司產(chǎn)銷量是紅塔的5倍，銷售收入是紅塔的20倍。 長煙的生產(chǎn)效率不但無法與國際先進水平比，在國內(nèi)也不是高的。不少員工的觀念還不能適應(yīng)競爭淘汰的環(huán)境 長煙自己做的一此問卷調(diào)查結(jié)果如下：如果廠利的福利下降，我會很失望%的員工回答“是”我在心理上很難適應(yīng)從高崗位到低崗位調(diào)整%的員工回答“是”我為企業(yè)辛苦了大半輩子，企業(yè)應(yīng)該照顧照顧我%的員工回答“是” 五、沒有壓力傳遞機制， 心理學(xué)的研究表明：面臨可以承受的最大壓力時，一個人才可能發(fā)揮他的最大潛力。這種情況，今后是否還會發(fā)生呢？ 總的來說，長煙人對現(xiàn)狀還是比較滿意的，但是，深入了解細(xì)節(jié)可以發(fā)現(xiàn)：車間的很多員工對不能流動感到不滿意，而在部室工作的員工卻為“腦體倒掛”而抱怨。 造成這種現(xiàn)象的主要原因是過去國企一直將“工人”“干部”分為明顯的兩個等級，而這種“身份制”在長煙至今還沒有被打破；另外，長煙目前的各崗位之間不能實行全面的競聘上崗，各崗位之間不能實行雙向流動也是重要原因之一，據(jù)說，部室的某些職位公開招聘時，明確規(guī)定車間的員工不能參加競聘，更加劇了這種對立。國企的“工人”“干部”等級觀念仍然嚴(yán)重地存在。至于“勞?！焙汀皹?biāo)兵”的明確指標(biāo)是什么？不能說一點都不清楚，也不能說十分清楚，由于沒有明確標(biāo)準(zhǔn)，由于是分配指標(biāo)，由于不是按照“寧缺勿濫”和“重要符合條件，有多少就評多少”的原則來評“勞模”和“標(biāo)兵”，所以，在某種程度上，評勞模標(biāo)兵也就變成了一種輪著來的福利活動，誰被評上勞模標(biāo)兵得了重獎，誰就請大家吃飯。車間員工的收入是否必須高于部室員工的收入？或為了體現(xiàn)知識的價值，部室員工的收入是否必須高于車間員工的收入？車間、管理、銷售、研發(fā)這幾大類職位的收入究竟應(yīng)該哪一類最高？它們應(yīng)該這樣排序？不解決這些基本問題，在收入分配上，就只能是大鍋飯。長煙目前的分配制度還是一種高層次的大鍋飯。長煙有三種選擇：一是被動地等待國家改變計劃體制，二是積極去游說和影響政府盡快改變這種計劃體制，三是對計劃體制將會如何變化，以及在什么時候?qū)兓M行充分研究，提前想好應(yīng)對措施。 長煙目前的決策是現(xiàn)實穩(wěn)重有余，而進取性挑戰(zhàn)性不足。決策、控制、經(jīng)營、行為決策和確定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)時、受制于很多因素的兩難決策、 一個企業(yè)要在市場中求生存，就必須按照市場的規(guī)則來思考問題和決策，正如前面所指出的那樣，優(yōu)秀企業(yè)往往制定“數(shù)一或數(shù)二”的具體的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，由于受制與多種因素，長煙一直沒有制定出具體的中長期發(fā)展目標(biāo)。為了迎接WTO的挑戰(zhàn)，長煙即使只為了保住目前的老三或老四的地位，也必須制定明確的擴張戰(zhàn)略或兼并戰(zhàn)略，并提出具體的目標(biāo)?！比绻袊鴽]有加入WTO，如果中國和世界煙草業(yè)沒有面臨重新洗牌，如果“企業(yè)兼并”沒有成為一種潮流，也許，長煙目前的這種“不求大只求強”、“打造強勢品牌”的戰(zhàn)略是可行的。當(dāng)你是老大的時候，你就能掌握自己的命運，你后面的公司在困難的時期將不得不兼并重組。 在世界經(jīng)濟全球化的時代，只有優(yōu)秀企業(yè)才能長期生存。在世界大煙廠面前“玉溪”和“上?！倍贾皇切◆?，經(jīng)不起煙草巨輪的沖擊。必須承認(rèn)：長煙目前對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的態(tài)度是非常現(xiàn)實的，從各方面因素看，也是“最穩(wěn)妥”的。以我廠為例，今年（2001年），而計劃基數(shù)只有43萬箱，一半以上的計劃指標(biāo)靠購買，今年買指標(biāo)款高達2個多億，為此單箱成本增加近600元，使‘白沙’品牌的盈利能力減弱，削弱了名優(yōu)品牌和企業(yè)的發(fā)展后勁。并且，由于國內(nèi)煙草市場被人為分割，未能形成全國統(tǒng)一的大市場格局，立足全國市場的大品牌概念更加難以形成，國內(nèi)卷煙品牌未能形成集中優(yōu)勢，再加上營銷網(wǎng)絡(luò)脆弱的現(xiàn)實，使得我們與洋煙競爭的底氣更加不足。如果說要做百年企業(yè)的話，那么到2047年的時候，長煙在中國煙草行業(yè)將是什么位置？在世界煙草行業(yè)中是什么位置？不清楚。 助跑幾步跳起來才夠得著的明確目標(biāo)才能產(chǎn)生激發(fā)最大的潛力和產(chǎn)生明確的行動。 2002年2月25日在白沙集團EMBA班上指出：長煙要做長壽企業(yè)，變得更加美好、參加全球競爭、打造核心競爭力，精神上有歸宿感、物質(zhì)上有豐厚回報、文化落地、機制生根。要實現(xiàn)整個目標(biāo)，就必須在六個方面做優(yōu)做強：品牌和企業(yè)形象、服務(wù)營銷體系、研發(fā)能力、企業(yè)文化、班子和員工隊伍、各項基礎(chǔ)工作等，“品牌”是擺在第一位的。 盧平廠長在接受《中國煙草》雜志記者采訪時說：長煙不求最大，但要求強，“強”在有一個很好的發(fā)展戰(zhàn)略，“強”在班子和隊伍的建設(shè)上，“強”在各項基礎(chǔ)管理；還有，這個企業(yè)要具備三個“A”級的能力——學(xué)習(xí)、凝聚和創(chuàng)新的能力，……。“1137”改革與發(fā)展思路是指：培育一個核心價值觀，實施一個戰(zhàn)略，增強三種能力，堅持七項原則。 關(guān)于長煙的發(fā)展目標(biāo)，我們得到以下描述： 2000年3月，長沙卷煙廠18屆1次員工代表大會的廠長工作報告中提出：世紀(jì)之交，長煙新老班子順利交替、平穩(wěn)過渡，第二次創(chuàng)業(yè)全面啟動。莫利斯公司過去的目標(biāo)更近乎可笑——作為排名第六位、50年代市場占有率僅為9%的公司，確定的目標(biāo)是打敗RJR煙草公司，成為世界排名第一?！?索尼公司當(dāng)時僅僅是一個很小的而且資金嚴(yán)重缺乏的企業(yè)，卻宣稱它的目標(biāo)是改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象，真是不夠謙虛?！薄癇HAG不是一個輕易可以達到的目標(biāo)，它是一個宏偉、驚險和大膽的目標(biāo)?！薄吧鷦拥奈磥砬熬氨旧響?yīng)該非常激動人心，它能夠持續(xù)不斷地激勵著組織，即使設(shè)立目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)人不在時也能起到這種作用。福特有生動形象的描繪給‘使汽車大眾化’這一目標(biāo)賦予了生命：‘我要為大眾生產(chǎn)一種汽車……它的價格如此之低，不會有人因為薪水不高而無法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予 的廣闊無垠的大自然里陶醉于快樂的時光中……當(dāng)我實現(xiàn)它時，每個人都能買得起它，每個人都將擁有它。人們都喜歡瞄準(zhǔn)終點線沖刺。真正的BHAG應(yīng)該是清楚明確而且引人入勝的，它是一個共同努力的目標(biāo)，是團隊精神的催化劑?！薄拔覀冊谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，具有遠(yuǎn)見卓識的公司常常利用大膽的使命——我們傾向于稱之為BHAG[發(fā)音為BEEHAG，是宏偉（Big）、驚險（Hairy）、大膽（Audacious）的目標(biāo)（Goal）的縮寫]——作為促進發(fā)展的有力手段。 另外，我們在幾個文獻中都看到：公司對《員工手冊》在推進長煙企業(yè)文化這的作用給予了高度的評價，并且見《創(chuàng)造基于能力的企業(yè)文化》256三、制定長煙發(fā)展目標(biāo)的“兩難困境”1996年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的一篇文章指出：“企業(yè)愿景規(guī)劃框架中的第二個主要成分，是生動的未來前景。如果將理念的落實比喻成從最初設(shè)想的提出到最后出產(chǎn)品的一條流水生產(chǎn)線的話，長煙的3A對3A顯然，在3A有關(guān)學(xué)習(xí)型組織的研究表明：學(xué)習(xí)能力不僅僅包括員工，也指整個組織。HOT中的某些基本概念范圍太窄?？赐暌陨线@段文字，大概誰都無法準(zhǔn)確地理解“人性化設(shè)計”。21 世紀(jì)的精神消費的時代，需要偉大的人創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品。但是，在3AHOT中的核心概念沒有操作性說明。HOT，而且也不能很好地記住它們。 邏輯不清楚，實際上就是思路不清楚，就不能滿足“簡約”的原則，就不能很好地被記住、被學(xué)習(xí)和被應(yīng)用。HOT各要素之間的內(nèi)在邏輯是什么？從3AHOT的時候就會失去依據(jù)，失去參照，就很可能出現(xiàn)“搞形式，走過場”的現(xiàn)象。認(rèn)真分析可以發(fā)現(xiàn)目前的3AHOT基本落實了，或3AHOT是否已被廣大員工融入到實際工作中去了？3AHOT已被廣大員工融入到實際工作中，……”又如：《塑造持續(xù)創(chuàng)新和發(fā)展的企業(yè)文化》一文說：“經(jīng)過一年多的宣貫和實踐，企業(yè)建立在員工共同價值觀基礎(chǔ)上的凝聚力不斷增強，表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部，‘3A 文化要落地，首先必須弄清楚一些基本問題。 閱讀了長煙的大量文獻之后，我們發(fā)現(xiàn)長煙確實提出了很多很好的理念，如：鶴舞白沙、我心飛翔，3A二、“文化落地”問題上存在三大盲點 訪談中聽到不少人說：長煙目前好的理念不少，但落地的不多。 沒有說清楚企業(yè)文化中究竟包括哪些基本內(nèi)容，以及這些內(nèi)容之間的關(guān)系。長煙人對自己企業(yè)文化的理解，見附錄16中的八點。（附錄15）長煙企業(yè)文化內(nèi)涵3A（附錄15）在企業(yè)文化的引導(dǎo)下，企業(yè)建立其反映企業(yè)文化精神實質(zhì)的、合理而有效的規(guī)章制度；（附錄15）企業(yè)文化引導(dǎo)著企業(yè)及其員工朝著既定的發(fā)展目標(biāo)前進。（附錄112）企業(yè)文化的作用決定了企業(yè)行為的方面，規(guī)定著企業(yè)的行動目標(biāo)，只有在企業(yè)文化的引導(dǎo)下，企業(yè)才能建立其反映企業(yè)文化精神實質(zhì)的、合理而有效的制度，企業(yè)和員工才能朝著既定的目標(biāo)前進。查閱長煙關(guān)于企業(yè)文化的大量文獻，可以發(fā)現(xiàn)長煙關(guān)于企業(yè)文化有很多不同的說法，看完之后使人覺得似乎每一種說法都很有道理，但是任何一種說法都不盡人意。 另外，看完記述長煙企業(yè)文化建設(shè)十五年發(fā)展歷程的專文《春風(fēng)化雨 潤物無聲 ——記長煙企業(yè)文化建設(shè)十五年發(fā)展歷程》，也不知道文章中，企業(yè)文化究竟是什么意思。雖然整個報告在其他地方也多次提到“企業(yè)文化”，但對什么是“企業(yè)文化”沒有做任何說明。五、沒有壓力傳遞機制一、“企業(yè)文化”不清楚的三個表現(xiàn) 在閱讀了長煙有關(guān)企業(yè)文化的所有文獻之后，我們發(fā)現(xiàn)長煙企業(yè)文化的含義不清楚，有以下幾個表現(xiàn)： 在提出或?qū)ｉT論述企業(yè)文化的幾個經(jīng)典的文獻中，竟然沒有對“企業(yè)文化”進行基本的說明。在沒有組織領(lǐng)導(dǎo)的情況下，一般員工就是一連串的0，不能產(chǎn)生有實際意義的實數(shù)，如：0000不代表任何意義，如果在0000的前面有一個“1”，那么馬上就出現(xiàn)了10000這個很有意義的實數(shù)了，如果在0前面的數(shù)不是1而是9，那么90000比10000的意義就更大了。 狠抓質(zhì)量與戴明“英雄所見略同”。改革就是不斷地否定自己，不斷地超越自己。與“藍(lán)創(chuàng)”、“漢普”、“和君”合作，“打造強勢品牌，鑄造百年長煙”，使白沙集團又上了一個新臺階。 2000年廠長兼黨委書記盧平在總結(jié)融匯“市場、科技、質(zhì)量、成本四輪”的管理思想上，提出一種全新的管理思維“3A在企業(yè)轉(zhuǎn)軌變型關(guān)鍵時期，工廠領(lǐng)導(dǎo)班子幾經(jīng)變更，加之全國卷煙工業(yè)產(chǎn)大于銷，行業(yè)競爭激烈，應(yīng)變能力跟不上，出現(xiàn)生產(chǎn)計劃不協(xié)調(diào)，質(zhì)量不穩(wěn)定，應(yīng)變能力差，盲目生產(chǎn)；銷售受阻，產(chǎn)品積壓和停產(chǎn)的現(xiàn)象，