nfeng財務規(guī)劃方案0711-文庫吧資料
2025-06-04 22:46本頁面
【正文】 度調整下屬投資控股子公司的法人治理結構，母公司作為出資人不能隨意干預子公司的日常。 控制功能中鐵物資在未來實施全面預算管理的過程中，應強調集團公司作為出資者以及各業(yè)務板塊負責人作為經營者對經營過程事前、事中、事后的控制，在控制的過程中將不可預測的經營風險盡量可預測，將可預測的風險盡量減小，這樣才能體現(xiàn)出出資者監(jiān)督經營者以及經營者自身努力實現(xiàn)年度經營目標的過程。 規(guī)劃功能全面預算是搭起公司總戰(zhàn)略和年度經營計劃之間橋梁；中鐵物資3－5年的戰(zhàn)略規(guī)劃是基于內外部分析及未來環(huán)境預測制定出來的，而年度經營計劃則是根據(jù)對下一經營年度內外部環(huán)境預測制定出來的；預算通過內部責任體系將年度經營計劃層層分解落實，使年度經營計劃在總體目標和可實施性上符合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。作為商貿板塊下的職能部門運作。在2004－2006年，組織結構處于調整期間，商貿板塊的業(yè)務調整較大，母公司的財務機構的工作應向商貿板塊傾斜，兼有商貿板塊財務機構的職能，將原先集中在下屬子公司的部分重要的財務權限逐漸地集中在母公司財務機構。 組織機構內外部邊界清晰，明確職責，分工合作；提高財務組織的工作效率；216。 根據(jù)集團戰(zhàn)略賦予財務機構的角色定位和核心功能為前提設置的；216。若是子公司，則設置財務部，若是分公司，則設立派出財務機構。216。如：商貿板塊，可以單獨設立資金部。 在各業(yè)務板塊設置財務部，根據(jù)需要也可增設資金部：財務部：1. 在集團公司整體的財務戰(zhàn)略、規(guī)劃及政策制度框架下，制定業(yè)務板塊的相關財務規(guī)劃、政策及制度；2. 負責各板塊事業(yè)部的會計核算及相關報表管理；3. 負責業(yè)務板塊范圍內的稅務籌劃及管理；4. 負責業(yè)務板塊范圍內的重大資產及對外投資的股權管理；5. 負責業(yè)務板塊內全面預算的組織、協(xié)調工作，預算的匯總、財務審核以及預算執(zhí)行的控制、差異分析等。6. 為集團公司的經營分析與業(yè)績評價提供財務分析支持7. 協(xié)助總會計師進行集團派出、派駐財務人員的管理以及集團財務人員管理；8. 協(xié)助總會計師進行財務機構內部的工作流程制度建設及財務工作檢查；資金管理中心資金管理中心：1. 協(xié)助總會計師進行集團公司的融資規(guī)劃及資本機構的確定，擬定集團公司對外融資及內部資金管理的政策、制度；2. 協(xié)助總會計師開展全面預算管理工作中資金計劃相關的工作3. 統(tǒng)一負責集團對外的融資管理工作；4. 負責集團母公司的資金結算以及部分企業(yè)的資金統(tǒng)一結算、集中管理；5. 負責集團會計信息化建設的管理工作；6. 協(xié)助總會計師籌劃集團公司搭建內部金融平臺，組建金融公司的方案；7. 與財務部共同完成財務分析、工作流程制度建設、財務人員管理以及財務檢查工作。 在集團的母公司設置總會計師1名：總會計師1. 參與制定集團財務戰(zhàn)略及規(guī)劃，確定集團公司財務管理模式，明確集團財務工作發(fā)展方向；2. 負責審核集團公司重大財務事項，如：重大投融資方案、年度預決算方案、利潤分配方案、中高管人員的薪酬激勵方案以及業(yè)務板塊年度業(yè)績評價方案等；3. 負責審批集團公司重大的財務事項，如：集團財務政策和制度、重大投融資支出、集團財務機構設置、人員調動；4. 組織領導集團公司日常重大財務管理活動，如：全面預算管理、風險控制、財務檢查、制度建設等；5. 負責集團公司財務人員體系化建設及相關的重大事項，如：提名集團公司財務機構負責人；對派出到各業(yè)務板塊的財務負責人任免提出審核意見，對業(yè)務板塊下屬分/子公司財務負責人任免提出審批意見216。表：財務職能劃分職能劃分財務機構其他職能部門會計核算主要職能部門稅務管理主要職能部門會計信息系統(tǒng)建設主要職能部門之一，承擔部分工作信息技術處承擔部分工作資金管理主要職能部門資產管理主要職能部門之一，負責資產的價值管理負責資產的實物管理全面預算管理主要職能部門經營分析與業(yè)績評價輔助配合部門，提供財務分析數(shù)據(jù)組織實施業(yè)績評價工作財務規(guī)劃與制度建設主要職能財務檢查主要職能財務人員管理主要職能216。是各業(yè)務板塊實現(xiàn)其業(yè)務戰(zhàn)略的重要支持部門。為母公司做為出資者實現(xiàn)投資收益最大化，對其所投資金或資產進行監(jiān)控，調整存量資本結構、配置財務資源，是集團公司實現(xiàn)整體戰(zhàn)略的重要支持部門。由于服務的對象不同，就決定了各自的目標、職能、權限的差異。只有在第一階段集權的基礎上，才能比較順利的進入第二階段部分板塊業(yè)務相對分權的階段。 在2007－2009年，對商貿板塊中面向鐵路市場的集采專供業(yè)務采取集權模式，對于社會市場業(yè)務以及物流板塊、進出口板塊采用相對集權的模式，對投資板塊的業(yè)務采用相對分權的模式。 在實施上述財務管理模式時，處在兩個階段的階段性目標有所不同：216。 二是在集權的框架下實施對子公司的分權，必須明確子公司的責權利體系，健全有效的激勵約束機制，強化母公司對子公司的監(jiān)督與考核。在設計集團財務管理集分權的模式時遵循了以下原則：216。 考慮到內部的組織結構：直線職能型采用集權，事業(yè)部制的一般采用相對集權。 考慮到集團對業(yè)務板塊實施的不同的管理控制模式：實施戰(zhàn)略型管控模式的適合采用相對集權；投資型管理控制模式適合采用相對分權的模式。216。在設計集團財務管理的集分權模式時，考慮了以下關鍵因素：216。 對屬于戰(zhàn)略核心業(yè)務但收入規(guī)模不大的業(yè)務板塊實行相對集權的模式；216。 在第二階段（2007－2009年）：在全面預算管理順利實施的基礎上，強化內部控制及風險防范機制，使各項功能逐步健全完善，全面參與公司的戰(zhàn)略管理及經營管理過程，提供信息，支持決策；監(jiān)督運營，防范風險；參與經營，創(chuàng)造價值；集團公司財務管理體制的選擇：中鐵物資財務管理的集分權模式為：216。 在第一階段（2004－2006年）：在集團公司內部明確財務機構的角色定位和核心功能，在統(tǒng)一強化會計核算功能，構建信息化處理平臺的基礎上，推行全面預算管理，強化資金管理及資產管理；為從傳統(tǒng)的守護者向進取者轉變奠定基礎。 為經營服務：負責不同會計主體的基本核算，準確、全面地記錄作為集團公司的財務機構必須具備這4個核心功能，但處于不同層級上的財務機構的核心功能會進行不同的調整。 戰(zhàn)略及經營決策支持：通過對各經營實體經營情況的分析，為集團的戰(zhàn)略決策層及各業(yè)務板塊的經營決策提供信息支持；216。因此，在角色定位發(fā)生轉變的同時，其核心功能已經不能再是單一的會計記錄、核算、報告和監(jiān)督控制了，應做如下調整：216。 原來財務機構的角色定位是財務數(shù)字驅動的守護者，較少參與到價值
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