【正文】 “分解方案”。但行動上卻追求份額最大化，走多元化道路，蘿蔔青菜，一個都不能少，四面應(yīng)敵，疲于應(yīng)付，最終處處不討好。 2 工作的價值取向結(jié)合理念推廣，則理念的指導(dǎo)原則更容易被 融入工作，作用也自然得到體現(xiàn)。此後，營銷系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)分別做出關(guān)於產(chǎn)品成熟度、技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r的相應(yīng)解釋。先圈地，後賺錢。但中國企業(yè)目前普遍感到量化工作標(biāo)準(zhǔn)太難。前提是象美國朗訊公司一樣把客戶位置前移，以下工序 Smart Management Consultant . 20 . 為客戶。從 C1～ C4，都有一個成本最優(yōu)化的問題，實(shí)現(xiàn)市場細(xì)分化則需 要 C4和 C1 的緊密配合。企業(yè)要求取利潤最大化的途徑無非兩條：一、成本最優(yōu)化而非最小化。 那麼，對各個環(huán)節(jié)的考核有統(tǒng)一的、通用的標(biāo)準(zhǔn)嗎？當(dāng)然有。 現(xiàn)在我們看看，單個標(biāo)準(zhǔn)的激勵能否使大家受到鼓舞。但它通過實(shí)現(xiàn)對市場的最高貢獻(xiàn)率而對企業(yè)作最大貢獻(xiàn)。這裏要注意的是：“貢獻(xiàn)”與“貢獻(xiàn)率”不是 一回事。其中，對市場貢獻(xiàn)率最大的是利潤、份額和增長率等指標(biāo)；對企業(yè)貢獻(xiàn)率影響最大的則是成長指標(biāo)，即企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的核心競爭力有多強(qiáng)，這個核心競爭力可以是產(chǎn)品技術(shù)，也可以是管理技術(shù)、企業(yè)文化等等。作為工作目標(biāo)，我們必須思考：手頭上的工作，與形成“市場貢獻(xiàn)”有多大關(guān)聯(lián)？ 我們把企業(yè) A與市場 B 之間，濃縮為四個環(huán)節(jié)，即 C1～ C4。而且這個目標(biāo)必須源於“企業(yè)是個功利性組織”這個認(rèn)識基礎(chǔ)，這裏奢談什麼社會責(zé)任沒有任何意義（沒有經(jīng)濟(jì)後盾能做慈善家嗎？）。 企業(yè)作為組織，其工作價值取向有且只應(yīng)有唯一的目標(biāo)。這樣，對待同樣的一個導(dǎo)向，但是理解的內(nèi)涵卻有距離，如果硬性套用一個考核評估工作? 人事主管手冊 Smart Management Consultant . 19 . 的標(biāo)準(zhǔn)，則企業(yè)的內(nèi)部管理秩序必然引起動亂。 它要盡可能讓企業(yè)的收支兩線分配合理，保證富餘資金的投向穩(wěn)健有序，進(jìn)行資本運(yùn)營之前要做大量艱苦、細(xì)緻、審慎的評估和預(yù)測工作。這種“創(chuàng)新”帶有很重挑釁性、攻擊性和冒險性。怎麼辦？ 其二，就算我們單以四個導(dǎo)向中的其中一個為指導(dǎo)原則，我們都無法在各職能工作中尋求統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)以衡量績效，指導(dǎo)工作。因?yàn)樵谕患虑橹?，樣樣原則都適合的情況，幾乎不可能發(fā)生。舉個例，某企業(yè)的企業(yè)精神是“拼搏、求實(shí)、合作、創(chuàng)新”，應(yīng)用於企業(yè)統(tǒng)一追求來看，四個 導(dǎo)向都沒錯。 理念代表著組織的一種整體追求，很多理念制定者，好像就怕別人怪他不上進(jìn)似的，恨不得把世界上所有美好的東西都要追到手。海爾的“ OEC 管理”雖然是舶來品，但實(shí)打?qū)嵉牧炕繕?biāo)對中國企業(yè)和員工卻有特別的針對性：就是每個人都要承擔(dān)其應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。因?yàn)橹贫ɡ砟顣r，大家都有滿腔浪漫主義精神，而 解決實(shí)際問題，是得看實(shí)實(shí)在在的工作標(biāo)準(zhǔn)的。於是他們大大方方地賺取“第二筆錢”。 Smart Management Consultant . 18 . 另有索尼公司的“領(lǐng)先戰(zhàn)略”和“先發(fā)制人”哲學(xué)，使企業(yè)對科技開發(fā)的前期投入很大，不斷推出領(lǐng)導(dǎo)消費(fèi)潮流的產(chǎn)品，賺取“第一筆錢”。如 Nokia 的“科技以人為本”，倡導(dǎo)的就是科技為人做好服務(wù)的經(jīng)營哲學(xué)。 2 缺乏可操作性。市場是最實(shí)際的，它可以允許有創(chuàng)造力的人提前入局，但它絕不會容忍貨不對板的角色霸住市場一隅不放。 很多企業(yè)在制定理念時，根本沒考慮自己是市場上搶飯吃的企業(yè)，倒成了計劃經(jīng)濟(jì)時代的表政治決心或向領(lǐng)導(dǎo)獻(xiàn)寵了。 既然正確的理念可以使企業(yè)選擇正確的方向，而錯誤的理念會把企業(yè)導(dǎo)向歧路甚至死亡，那麼對企業(yè)理念的提出和提煉，就不是心血來潮，或刻意雕章琢句就可以達(dá)到目的的，理念的制定就需要格外慎重、切實(shí)和眼光長遠(yuǎn)。 100 年後，他們的品牌“羅爾斯第一家立足於馬車服務(wù)，便目光短淺地視新生事物 汽車為鋼鐵怪物，使盡渾身解數(shù)想要壓制排斥。 19 世紀(jì)，英國有兩家著名的馬車公司。 ? 人事主管手冊 Smart Management Consultant . 17 . 當(dāng)初創(chuàng)者或其核心層對企業(yè)使命、核心目的，及經(jīng)營信條等做出了趨同解釋後，員工們通過行動詮釋這些理念，並且一步步深化它們，使它們成為一種 信仰，一種無需強(qiáng)調(diào)也可自覺指導(dǎo)員工行為方式的文化，這時，理念的作用構(gòu)成了我們周遭環(huán)境的一部分，我們不會時刻意識到自己在呼吸，但一旦空氣有了異味，我們都能及時反應(yīng)。 三、如何解決理念推廣之痛？ 理念的作用構(gòu)成了我們周遭環(huán)境的一部分，我們不會時刻意識到自己在呼吸，但一旦空氣有了異味，我們都能及時反應(yīng)。比如，在推銷工作上，拙於溝通的人，如果他周圍的人都是口風(fēng)碩健的人，那麼，他無論能力多高強(qiáng)，他 永遠(yuǎn)註定吃癟的。 如果以上這些努力都無法導(dǎo)致他們在行為上的改變的話，你就必須接受這個事實(shí)；但是絕不可低估才幹的重要性。這可以給予他們面對此問題的動機(jī)。如果你必須交付某人一項(xiàng)特別業(yè)務(wù)或工作，但卻覺得他缺少領(lǐng)導(dǎo) 能力。這些人習(xí)慣於你對他們的工作成就的讚美，現(xiàn)在你的稱讚或鼓勵卻因於他們在溝通上技巧的改進(jìn)，這會令他們感到訝異。 總之，你必須要求他們更廣泛地參也團(tuán)體討論，或是在某些狀況下要求他們更細(xì)微的和更加 Smart Management Consultant . 16 . 吸引人的提議，而且將這些建議付諸實(shí)施。 那些沈默寡言的員工，他們所以沈默，因?yàn)樗麄兿嘈派蚰切袆拥?正確 方式 可能是你最容易來加以改善的一類人。 （三）有些人所以沒有做更多的貢獻(xiàn)，僅僅是他們視多言如蛇蠍，他們認(rèn)為只有言簡意賅才有價值，而認(rèn)為其他多出的一語一言都是浪費(fèi)時間，浪費(fèi)生命。因此，理所當(dāng)然地，他們被你雇用到的只是能力，而此種情形可能使他們在組織內(nèi)的任何層級上，均與其他工作人員保持了一段陌生的距離。 通常，這類人對工作本身的忠誠，較諸對組織的忠誠還要強(qiáng)烈；因?yàn)樗麄冴P(guān)心的 只是 工作完成否？ 。 這類人通常從來未曾學(xué)習(xí)過人際關(guān)係的技巧。每個單位都有一些不常溝通，但具有提供極佳意見內(nèi)容能力的男女員工，大致起來有三種類型。 一、對員工狀況的分析 ? 人事主管手冊 Smart Management Consultant . 15 . 大多數(shù)人忽略了：不同職位元的人需要用不同的溝通方式。 人管人 使不少企業(yè)盈利，也使不少單位倒閉。 第五節(jié) 人員溝通 在商業(yè)活動中，最棘手的工作就是 管人 ，而 人 卻又是商業(yè)活動的主體。如何能在最短時間內(nèi)瞭解企業(yè)的工作環(huán)境，並能愉快地與大家相處在一起的人，才是企業(yè)期望的人員。 企業(yè)在選擇人才時，必須注重人員適應(yīng)環(huán)境的能力，避免選用個性極端的人，因?yàn)檫@種個性的人較難與人和睦相處，往往還會擾亂工作場所的氣氛。所以一個人生活習(xí)慣的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，可以觀察到他未到的發(fā)展。 (11)生活習(xí)慣。 一個人再有學(xué)識，再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸，則極有可能會對企業(yè)造成莫大的損害。對人態(tài)度必須誠懇、和藹可親，運(yùn)用循循善誘的高度說服能力，以贏得別人的共鳴，才較容易促使事情成功。 Smart Management Consultant . 14 . (9)對人的態(tài)度。 (8)求知欲望。科技的進(jìn)步是日新月異的，商場的競爭更是瞬息萬變，停留現(xiàn)狀就是落伍。 (7)創(chuàng)新觀念。 一個有抱負(fù)的人必定具有高度敬業(yè)樂群的精神，對工作的意願是樂觀開朗、積極進(jìn)取，並願意花費(fèi)較多時間在工作上，具有百折不撓的毅力和恒心。 某些技術(shù)方面的專才，雖然能夠在其技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)充分發(fā)揮，卻並不一定完全適合擔(dān)任主管幹部的職位，所以企業(yè)對人才的選用必須從基層開始培養(yǎng)幹部，經(jīng)過各種磨練，逐步由中階層邁向高階層，使其適得其位，一展其才。 (5)領(lǐng)導(dǎo)才能。 (4)團(tuán)隊(duì)精神。 身體健康的人做起事來精神煥發(fā)、活力充沛，對前途樂觀進(jìn)取，並能負(fù)擔(dān)起較重的責(zé)任，而不致因體力不濟(jì)而功敗垂成。好的知識和修養(yǎng)，得經(jīng)過長時間的磨練和不間斷的自我充實(shí)，才能獲得水到渠成的功效。 (2)談吐應(yīng)對。 思路敏捷是處理事情成功必備的要素，一個能將事務(wù)處理成功的人必須反應(yīng)敏捷。 待人如己，己所欲施於人 的銘言，確實(shí)是最簡單的管理法，任何行業(yè)，任何規(guī)模大小，以及任何部門的管理人員，皆可應(yīng)用這種簡單方法，有效地達(dá)成目標(biāo)。 第十二條：當(dāng)一個員工處於非被辭退不可時的處境，他希望能真誠、莊重地跟他說明理由，不要用欺騙的理由或隨便給一張通知紙條就算了事。 第十條：所有的人都希 望身心健康地工作下去，所以重視帶薪放假， 健康檢查，醫(yī)療服務(wù)，安全措施，員工顧問等等福利措施。反之，不喜歡不管是否努力工作及是否有所貢獻(xiàn)，而給予相同的待遇。 第七條：大多數(shù)人喜歡因工作做得好而受到應(yīng)有的薪酬報賞及職位升遷。 第六條：許多人喜歡感覺到他每日的工作對別人有所幫助。 第四條：任何人都喜歡在他所尊敬及能信任的人底下做事，不喜歡在他認(rèn)為無能或看不起的人底下做事。 第二條：一般人都希望別人因他有貢獻(xiàn)價值而歡迎他去工作，而非因同情而施捨或賞給他一碗飯吃。下列十二條 為經(jīng)驗(yàn)人士處理員工關(guān)係的寶貴心得，甚為簡明，可供大家參考。前方作戰(zhàn)的陸、海、空軍是屬於執(zhí)行人員，而後方聯(lián)勤部隊(duì)則屬參謀勤務(wù)人員，任何作戰(zhàn) (如何管理活動 )必須有前方及後方的配? 人事主管手冊 Smart Management Consultant . 11 . 合，方能得勝，所以管理人員必須掌握各種人事的處理工作，包括員工關(guān)係，顧客關(guān)係，社區(qū)關(guān)係，政府關(guān)係，金融關(guān)係，股東關(guān)係，及供應(yīng)商關(guān)係。 所謂幕前 (或前線 )執(zhí)行管理者是指負(fù)有最後完整權(quán)責(zé)的 ?？梢苑Q這種 只會做事，不會管的管理者為浪費(fèi)資源的 殺雞用牛刀者 ，假使他的上級主管繼續(xù)讓這種無效的人當(dāng)管理者， 則該機(jī)構(gòu)的惡運(yùn)必指日可待。 假使有人認(rèn)為他自己竭盡時間及精神於事物的操作，比花費(fèi)時間及耐心來引導(dǎo)他人 (部屬 )工作更為有效的話，就是說明他本人不適宜當(dāng)管理者，不能管理。 無疑地，這種說法自然而然地使人們獲得一種簡單的結(jié)論，即 管理是人力發(fā)展， 而不是事務(wù)指導(dǎo) 。實(shí)施目標(biāo)管理及自我控制，所 以其上司對其行為的日常督導(dǎo)工作不能廢棄。假使每一位下屬人員皆能自動自發(fā)，依照上級指示的政策目標(biāo)而努力，則可以不要 督導(dǎo) 活動。 除了組織結(jié)構(gòu)應(yīng)嚴(yán)密有秩序而且有效率外，尚應(yīng)有 督導(dǎo) 的功夫。所以一個組織層次混亂，意見無法溝通，及不能自動協(xié)調(diào)合作的機(jī)構(gòu)，必是 Smart Management Consultant . 10 . 一個烏合之眾，人雖多卻只消耗資源，不能創(chuàng)造成果。除非組織結(jié)構(gòu)簡明，除非人人瞭解職權(quán)及責(zé)任所在，否則組織本身就是失敗的根源，無法達(dá)成原定目標(biāo)。 要建築一棟房屋，必須要先有建築藍(lán)圖，及水管匠、電線匠、木匠、油漆匠、水泥匠等等 的工作任務(wù)指示，才能如期完成所希望的 產(chǎn)品 （房屋）；相同的道理，要提供滿意的產(chǎn)品或勞務(wù)給顧客並賺取合理利潤，豈能沒有小心的 計畫 ？ 所謂 控制 是泛指確保達(dá)成計畫目標(biāo)的措施。 所謂 計畫 是泛指所有決定未來要求部屬完成的 目標(biāo) 及採用 辦法 （亦稱 手段 的用腦思考過程，這 一過程必須充分利用 大腦 的創(chuàng)新功能，而非利用 小腦 的反射及守舊功能，方能開拓新產(chǎn)品、新市場、新制度、新技術(shù)。關(guān)於這一點(diǎn)，各行業(yè)經(jīng)營人員必須確認(rèn)及身體力行。所以管理之道在於借力，高層主管借中層主管的腦力，中層主管借基層主管的腦力及體力，基層主管則借現(xiàn)場人員的體力，現(xiàn)場員工則借本身體及可用的機(jī)械力。 第三節(jié) 管理之道在於 借力 管理人員的基本使命，在於借部屬的力量，完成組織的盈利目標(biāo)及員工個人的福利目標(biāo)，若? 人事主管手冊 Smart Management Consultant . 9 . 有餘力