【正文】 有關(guān)大學(xué)專門培訓(xùn)。　　培訓(xùn)工作需領(lǐng)導(dǎo)身體力行，在大通曼哈頓銀行，這對(duì)每位領(lǐng)導(dǎo)來說已經(jīng)是極為普通的事情?！　〈笸D銀行還把培訓(xùn)與獎(jiǎng)懲政策結(jié)合起來。大通曼哈頓銀行搞了一個(gè)員工鑒定表，每人每年都要填寫一次?！　〈笸D銀行把培訓(xùn)與晉級(jí)、提升、獎(jiǎng)勵(lì)緊密結(jié)合。如某員工在自我培訓(xùn)計(jì)劃中這樣寫道：1月—2月，對(duì)銀行內(nèi)部的基本環(huán)境和結(jié)構(gòu)做一次調(diào)查；2月—3月，對(duì)自身不足之處和對(duì)銀行的不滿之處做一個(gè)系統(tǒng)的總結(jié)；3月—7月，主要對(duì)自己不足之處加以改善；7月—12月，對(duì)銀行的不足之處提出更好的建議。這種培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完成了銀行的各種培訓(xùn)計(jì)劃。這樣直接地溝通了員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的思想，并縮短了他們之間的距離，對(duì)日后工作的發(fā)展起了很重要的作用；三是根據(jù)銀行領(lǐng)導(dǎo)或董事會(huì)的要求，組織員工撰寫個(gè)人年度培訓(xùn)計(jì)劃；四是組織落實(shí)各種培訓(xùn)工作。（如本年度培養(yǎng)的具體人員和對(duì)其培訓(xùn)的基本項(xiàng)目，及其培訓(xùn)的結(jié)果），他們尤為重視對(duì)學(xué)員心理素質(zhì)的培訓(xùn)，每個(gè)學(xué)員都要在培訓(xùn)部門所設(shè)的各種各樣的困境中，戰(zhàn)勝并超越自我，最后才能真正占有一席之地；二是負(fù)責(zé)組織銀行領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的信息交流?！　〈笸D銀行設(shè)置專門培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和專職人員，他們的人事管理部門下屬的1－5個(gè)培訓(xùn)處都有足夠的人員抓培訓(xùn)工作，大通曼哈頓銀行的職員培訓(xùn)部門是由83個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)管理人員組成?！　°y行內(nèi)部素質(zhì)的明顯提高，使得大通曼哈頓銀行在資金的投入上更加增大。而且，如果在銀行工作期滿半年以后，沒有學(xué)位的可直接申請(qǐng)入學(xué)，由銀行提供全部費(fèi)用。對(duì)這一點(diǎn)，幾乎所有的美國商業(yè)銀行都有共識(shí)，大通曼哈頓銀行在此做得更加突出一些。　　大通曼哈頓銀行重視培訓(xùn)、重視人才的主要表現(xiàn)形式是在對(duì)教育費(fèi)用的重金投入上。企業(yè)管理學(xué)博士：江禹“大通曼哈頓”的智力投資久而久之，其激勵(lì)作用也會(huì)使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的工作動(dòng)機(jī)?！　∝S田的員工在體育娛樂之中放松了自我，而不知不覺地潤滑了人際關(guān)系，加強(qiáng)了合作。從本質(zhì)上講，一個(gè)員工在工作中的表現(xiàn)由三個(gè)因素來決定：本人的能力、工作環(huán)境及工作動(dòng)機(jī)。　　在金錢關(guān)系充斥社會(huì)的今天，豐田這種家庭化的、不拘形式的活動(dòng)就像一股清新的風(fēng)，它帶來的決不僅僅是溫馨，更重要的，它是一種動(dòng)力。這些活動(dòng)中，總經(jīng)理、副總經(jīng)理、董事等領(lǐng)導(dǎo)干部，只要時(shí)間允許都要參加，和豐田公司的員工愉快地聯(lián)歡?？梢哉f，這些干事和組織者，在活動(dòng)中似乎在接受提高領(lǐng)導(dǎo)能力的訓(xùn)練。車間娛樂部的干事有2000人，女子部有86個(gè)，所有的俱樂部和社團(tuán)都有干事或組織者。因此，有關(guān)社團(tuán)活動(dòng)，豐田的方針雖然說在金錢上不給予補(bǔ)助，可是在會(huì)場(chǎng)、設(shè)備、聯(lián)系演講人等方面，卻是給予全面支持的?！　槭裁淳銟凡炕顒?dòng)、公司內(nèi)部的集體活動(dòng)能如此活躍呢？因?yàn)樨S田重視人與人的關(guān)系融洽。因此，宿舍系統(tǒng)主辦的俱樂部活動(dòng)和自娛活動(dòng)很多。在IBM公司以至今未成立工會(huì)等民間團(tuán)體為榮的同時(shí)，豐田卻采取了截然不同的做法，大力提倡社團(tuán)活動(dòng)。他們搞的是真正的大眾化的運(yùn)動(dòng)，是為了豐富員工的生活，強(qiáng)健他們的體魄，同時(shí)也培養(yǎng)他們勇于奮斗的競(jìng)爭精神，根本目的是更好地促進(jìn)生產(chǎn)，而不是為搞活動(dòng)而搞活動(dòng)。這一點(diǎn)，公司里甚至有人說“這是光榮的連敗”。這些說法盡管有些為自己打算，可是也有一定的道理。足球弱，不僅是因?yàn)榫毩?xí)次數(shù)少，而且和其他公司不同，完全沒有從外國請(qǐng)那種運(yùn)動(dòng)“幫手”。”“橄攤球雖然是一支勁旅，但足球卻很弱”，這是許多對(duì)企業(yè)運(yùn)動(dòng)關(guān)心的人所熟知的一句話。　　一個(gè)要“把干毛巾擰出水來”的公司，卻興建了如此高檔次的體育設(shè)施；一群被視為工作狂的人，卻組織了如此眾多的運(yùn)動(dòng)隊(duì)，這足以證明豐田公司領(lǐng)導(dǎo)的重視和豐田員工的巨大熱情?！　∝S田公司積極號(hào)召職工參加運(yùn)動(dòng)部、會(huì)（25個(gè)部、8個(gè)同一愛好者會(huì)）和文化教育部、會(huì)（13個(gè)部、32個(gè)同一愛好者會(huì)），使職工在體育運(yùn)動(dòng)和文化娛樂的世界中，尋求自己的另一種快樂。另外，總公司、工廠和研究所還附設(shè)有體育館（2個(gè)）、柔道場(chǎng)、劍道場(chǎng)、田徑賽場(chǎng)、棒球場(chǎng)（2個(gè)）、女子壘球場(chǎng)、網(wǎng)球場(chǎng)（7個(gè)）、排球場(chǎng)（5個(gè)）、游泳池（2個(gè)）、摔跤場(chǎng)、工廠運(yùn)動(dòng)場(chǎng)7個(gè)（各廠附有1個(gè)）。”“單是體育設(shè)施，就足夠供召開全國性的運(yùn)動(dòng)會(huì)之用”，其規(guī)模之大，讓人羨慕！單以這一點(diǎn)，你就可以看出豐田傲視群雄的實(shí)力。那么，事實(shí)是怎么樣呢？　　或許你不相信，豐田人的生活確實(shí)要比一般公司的職工更加豐富多彩，在這一方面，他們同樣是世界一流的。豐田公司的每位員工，都把企業(yè)當(dāng)作自己的家，在嘔心瀝血的生產(chǎn)工作之中，他們還注意珍惜一分一毫的公司財(cái)產(chǎn)，千方百計(jì)地為企業(yè)節(jié)約時(shí)間和金錢。短短十幾年的時(shí)間，豐田就從一個(gè)名不見經(jīng)傳的小企業(yè)成長為世界汽車行業(yè)的一大霸主，稅后利潤也高達(dá)幾千億日元。企業(yè)管理學(xué)博士：江禹豐田公司的“內(nèi)幕”日本在戰(zhàn)后的迅速崛起的重要原因是日本有較高素質(zhì)的國民?！薄　←滌尺d強(qiáng)調(diào)說：“切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風(fēng)，這是青春不老的秘方。他說：“你能一直欺騙你的頭頭，我也能?！痹谶@里，人們受到的壓力是同事間的壓力?！　∵_(dá)納公司從不強(qiáng)人所難?！　←滌尺d非常注重培訓(xùn)工作，以此來不斷地進(jìn)行自我完善。”　　麥斐遜非常注意面對(duì)面的交流，強(qiáng)調(diào)同一切人討論一切問題?！蔽艺f：“此話不假。對(duì)此，麥斐遜說：大伙都抱怨說，“沒有鐘怎么行呢？”我說：“你該怎么去管10個(gè)人呢？要是你親眼看到他們老是遲到，你就去找他們談?wù)劼?。我們根?jù)每個(gè)人的需要、每個(gè)人的志愿和每個(gè)人的成績，讓每個(gè)人都有所作為，讓每個(gè)人都有足夠時(shí)間去盡其所能……我們最好還是承認(rèn)，在一個(gè)企業(yè)中，最重要的人就是那些提供服務(wù)、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價(jià)值的人，而不是管理這些活動(dòng)的人?！薄　∷终f：“我們不把時(shí)間浪費(fèi)在愚蠢的舉動(dòng)上?！薄　∷赋觯骸叭魏我豁?xiàng)具體工作的專家就是干這項(xiàng)工作的人，不相信這一點(diǎn)，我們就會(huì)一直壓制這些人對(duì)企業(yè)作出貢獻(xiàn)及其個(gè)人發(fā)展的潛力。因?yàn)檫@些人有責(zé)任學(xué)會(huì)做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權(quán)?！　←滌尺d很快把公司班子從500人裁減到100人，機(jī)構(gòu)層次也從11個(gè)減到5個(gè)?！　∠騿T工提供職業(yè)保險(xiǎn)至為重要。關(guān)鍵是要讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經(jīng)營狀況。他做的第一件事就是廢除原來厚達(dá)22英寸半的政策指南，代之而用的是只有一頁篇幅的宗旨陳述。這對(duì)于一個(gè)身處如此乏味行業(yè)的大企業(yè)來說，的確是一個(gè)非凡紀(jì)錄。70年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等。企業(yè)管理學(xué)博士：江禹達(dá)納公司：一個(gè)非凡的記錄在中國責(zé)任主體模糊的文化環(huán)境下，就要充分發(fā)揮個(gè)人的作用，使其體會(huì)到個(gè)人的存在及價(jià)值，并按照組織的要求建立有利于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的氛圍?！　∪肆Y源管理一定要適應(yīng)其所在的文化環(huán)境。因?yàn)楹茈y想象，一個(gè)不熱愛祖國的人怎能熱愛公司？而且我也愛中國！”評(píng)點(diǎn)：　　建立并大力宣傳企業(yè)的經(jīng)營理念，使員工認(rèn)同、遵守并將之轉(zhuǎn)化為內(nèi)在的信念，是贏得員工的基礎(chǔ)。這是西安楊森愛國主義教育的又一部分?！眳⒓娱L征的員工說：“長征是宣言書，（遠(yuǎn)期銷售目標(biāo)）的偉大誓言；長征是宣傳隊(duì)，宣傳了西安楊森“忠實(shí)于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康”的精神；長征是播種機(jī)，播下了西安楊森團(tuán)隊(duì)合作、勇于奉獻(xiàn)、敢于挑戰(zhàn)的火種?！　槭裁匆M織這樣一次活動(dòng)呢？董事長鄭鴻女士說：“遠(yuǎn)大的目標(biāo)一定要落實(shí)在具體的工作中去?！　?，就拿出308元人民幣捐獻(xiàn)給井岡山地區(qū)的人民，除此以外個(gè)人也進(jìn)行了捐贈(zèng)。這樣，在西安楊森工作4到6年的員工基本上可以購買住房了。這已超過了一般國有企業(yè)的公積金比例。經(jīng)過公司的中外方高層領(lǐng)導(dǎo)之間幾年的磨合，終于形成共識(shí)：職工個(gè)人待業(yè)、就業(yè)、退休保險(xiǎn)、人身保險(xiǎn)由公司承擔(dān)，有部門專門負(fù)責(zé)；員工的醫(yī)療費(fèi)用可以全部報(bào)銷。西安楊森辦的內(nèi)部刊物，名字就叫《我們的家》，以此作為溝通信息、聯(lián)絡(luò)感情、相互關(guān)懷的橋梁。員工結(jié)婚或生小孩，公司都會(huì)把這視為自己家庭的喜事而給予熱烈祝賀，公司還曾舉辦過集體婚札。在員工過生日的時(shí)候，總會(huì)得到公司領(lǐng)導(dǎo)的問候，這不是形式上的、統(tǒng)一完成的賀卡，而是充滿領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人和公司對(duì)員工關(guān)愛的賀卡。三、充滿人情味的工作環(huán)境　　西安楊森的管理實(shí)踐，充滿了濃厚的人情氣息。當(dāng)時(shí)由于觀念的原因，許多人到西安楊森工作僅是為了獲得高收入，當(dāng)自己的愿望得不到滿足時(shí)就產(chǎn)生不滿，人員流動(dòng)性曾連續(xù)幾年高達(dá)60％?！　〗?jīng)過大力進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，員工的素質(zhì)得到了不斷的提高，對(duì)公司產(chǎn)生了深厚的感情，工作開展得更為順利。它會(huì)立即飛回隊(duì)伍，善用前面同伴提供的向上之風(fēng)繼續(xù)前進(jìn)”；　　啟示：我們應(yīng)該像大雁一樣具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，在隊(duì)伍中跟著帶隊(duì)者，與團(tuán)隊(duì)同奔目的地。由于組成V字隊(duì)形，可以增加雁群71％的飛行范圍”；　　啟示：分享團(tuán)隊(duì)默契的人，能互相幫助，更輕松地到達(dá)目的地，因?yàn)樗麄冊(cè)诒舜诵湃蔚幕A(chǔ)上，攜手前進(jìn)?！倍?、注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)　　在培養(yǎng)“銷售雄鷹”的同時(shí)，他們還特別注重員工隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)。在我們的隊(duì)伍中，鼓勵(lì)出頭鳥，并且不僅要做出頭鳥，還要做搏擊長空的雄鷹。這兩類人文化素質(zhì)較高，能力較強(qiáng)，對(duì)高報(bào)酬和事業(yè)成就都抱有強(qiáng)烈的愿望。他們從人員——職位——組織匹配的原則出發(fā)，選用那些具有冒險(xiǎn)精神、勇于探索、爭強(qiáng)好勝又認(rèn)同企業(yè)哲學(xué)對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的人作為企業(yè)的銷售代表。優(yōu)厚的待遇是西安楊森吸引和招聘人才的重要手段，而不斷豐富的工作意義，增加工作的挑戰(zhàn)性和成功的機(jī)會(huì)則是公司善于使用人才的關(guān)鍵所在。有鑒于此，合資企業(yè)在管理上嚴(yán)格遵循楊森公司的標(biāo)準(zhǔn)，制定了嚴(yán)格的勞動(dòng)紀(jì)律，使員工逐步適應(yīng)新的管理模式，培養(yǎng)對(duì)企業(yè)和社會(huì)的責(zé)任感?？偼顿Y19億元人民幣，注冊(cè)資本比例為外方占52％，中方占48％，合資期限50年?！庇谑?，在中國改革開放之初，比利時(shí)楊森公司就主動(dòng)到中國嘗試進(jìn)行合作?！　”壤麜r(shí)楊森是以發(fā)明新藥為主的公司，創(chuàng)始人楊森博士一生的主要追求是將更多更好的新藥介紹給更多的人。比利時(shí)楊森公司創(chuàng)辦于1953年，1961年加入美國強(qiáng)生公司?！　?qiáng)生公司是當(dāng)今世界上規(guī)模最大、產(chǎn)品最多元化的生產(chǎn)消費(fèi)者護(hù)理品、處方藥品和醫(yī)療專業(yè)產(chǎn)品的企業(yè)，迄今為止在世界上50個(gè)國家擁有168個(gè)子公司，并向150個(gè)以上的國家銷售產(chǎn)品?！　∥靼矖钌扑幱邢薰臼悄壳拔覈t(yī)藥工業(yè)規(guī)模最大、品種最多、劑型最全的先進(jìn)技術(shù)型合資企業(yè)之一。　　如果職工對(duì)企業(yè)具有信心，就可以未來若干年減少一定比例工資的方式，購買公司股票，這樣不僅可降低企業(yè)未來運(yùn)行成本，而且有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，以達(dá)到克服危機(jī)、振興企業(yè)的目的。企業(yè)危機(jī)并不一定是全面危機(jī)，危機(jī)可能僅僅是財(cái)務(wù)上的或暫時(shí)的。危機(jī)企業(yè)如果破產(chǎn)，會(huì)影響企業(yè)各利益主體的利益。評(píng)點(diǎn)：　　這一持股運(yùn)作的特點(diǎn)是職工降薪，貸款購股。由于雇員將新增收入用于繼續(xù)購買本公司的股票，雇員持股比例曾一度達(dá)到55%，成為一個(gè)典型的雇員控股公司。三、實(shí)行職工持股的效果　　西北航空公司實(shí)行雇員持股后，迅速扭轉(zhuǎn)了虧損局面，后又成為上市公司，股票增值很快。　　由于雇員持股的比例較高，雇員代表直接進(jìn)入公司董事會(huì)。　　西北航空公司的職工股托管機(jī)構(gòu)每年向職工通報(bào)股票數(shù)量與市價(jià)。公司在2003年之前可隨時(shí)收回職工股，但必須提前60—90天通知職工。職工股股息年利為5％。　　在30％的雇員持股中，％，職工持股占39％，空姐持股占9％，％。二、職工持股后的產(chǎn)權(quán)關(guān)系　　雇員持股后，西北航空公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：％。　　債權(quán)人重新確定還債年限，把還債高峰由1993年推移到1997年和2003年。由于公司職工的收入差異很大，因而采取按比例降低工資的辦法。一、持股的實(shí)行辦法　　西北航空公司的職工在3年內(nèi)以自動(dòng)降低工資的方式，購買公司30％的股權(quán)。　　1993年，美國西北航空公司的債權(quán)人、股東、職工代表（飛行員、技師、空姐三個(gè)工會(huì)）三方經(jīng)過激烈的談判，在相互妥協(xié)的基礎(chǔ)上達(dá)成了調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)、實(shí)行雇員持股、加強(qiáng)公司管理、挽救企業(yè)的協(xié)議。（4）取消已訂物資的訂單。（2）?！　∥鞅焙娇展咀畛跸Ｍㄟ^資產(chǎn)重組來挽救企業(yè)?！　“凑债?dāng)時(shí)的法律，當(dāng)企業(yè)處于資不抵債的狀況時(shí)可以申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)?！　蓚€(gè)私營投資者于1989年收購該公司時(shí)在管理方面作了些改進(jìn)，但到1992年西北航空公司仍然虧損嚴(yán)重，資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到100％。　　80年代末90年代初，美國政府解除了對(duì)航空業(yè)的管制，放開價(jià)格，取消政府補(bǔ)貼，再加上航空公司增加過多，市場(chǎng)競(jìng)爭激烈，油價(jià)上漲，航空業(yè)出現(xiàn)了普通虧損的局面。企業(yè)管理學(xué)博士：江禹美國西北航空公司的職工持股毫無疑問，愛立信健全的培訓(xùn)組織是其培訓(xùn)活動(dòng)開展得有聲有色的基礎(chǔ)和前提。而愛立信北京培訓(xùn)中心的組織卻很健全，既有課程發(fā)展部專門考慮和設(shè)計(jì)的培訓(xùn)課程，保證培訓(xùn)內(nèi)容的完整性和一致性，又有市場(chǎng)部負(fù)責(zé)開發(fā)培訓(xùn)市場(chǎng)，反饋用戶信息，使課程設(shè)置更適應(yīng)中國市場(chǎng)的情況和用戶的要求。　　培訓(xùn)課程結(jié)束后，行政部根據(jù)考勤和考試情況給學(xué)員頒發(fā)愛立信專用證書，一般規(guī)定出勤率90％以上才有資格領(lǐng)到證書。控制人數(shù)既可防止課程賠本，又可保證教學(xué)質(zhì)量?！　哿⑿排嘤?xùn)中心放在Intranet網(wǎng)上的培訓(xùn)計(jì)劃每月更新一次，更新的主要內(nèi)容有：通知員工哪個(gè)課程已經(jīng)報(bào)滿，哪個(gè)課程還有席位，又增加哪些新課等等，所以愛立信的員工每月月初都十分關(guān)注更新的培訓(xùn)計(jì)劃，以安排自己的時(shí)間，力爭在一年內(nèi)完成自己的培訓(xùn)計(jì)劃。愛立信培訓(xùn)中心一旦發(fā)出新的培訓(xùn)計(jì)劃，員工就可以根據(jù)與經(jīng)理一起討論的培訓(xùn)安排去培訓(xùn)中心報(bào)名。各分公司及各個(gè)部門根據(jù)自己的預(yù)算及員工培訓(xùn)計(jì)劃安排全年的培訓(xùn)計(jì)劃。二、員工的培訓(xùn)計(jì)劃與過程　　每年年初，根據(jù)市場(chǎng)部的需求預(yù)測(cè)及課程發(fā)展部的課程安排，制定全年的培訓(xùn)計(jì)劃，內(nèi)容包括課程名稱、時(shí)間、費(fèi)用和名額等。顧客服務(wù)組的主要工作是提供住宿、飲食、禮品等，由1個(gè)人負(fù)責(zé)。市場(chǎng)部包括經(jīng)理在內(nèi)共有4人，覆蓋了中國所有區(qū)域。　　市場(chǎng)部的主要工作是開發(fā)培訓(xùn)市場(chǎng)，組織和協(xié)調(diào)培訓(xùn)。　　課程中按課程類別進(jìn)一步分組，每組有1名組長。一、健全的培訓(xùn)組織　　愛立信中國公司的大多數(shù)培訓(xùn)工作目前主要集中在愛立信北京培訓(xùn)中心進(jìn)行。目前，愛立信有93000多名員工在130多個(gè)國家為客戶解決電信需求問題。到1997年底，共完成30000個(gè)學(xué)生天的培訓(xùn)任務(wù)。于是，愛立信北京培訓(xùn)中心開始招聘培養(yǎng)自己的教師，逐步實(shí)行教師本地化?！　哿⑿疟本┡嘤?xùn)中心成立之初，只有約1000平方米的教室及辦公室，沒有自己的教師，所有的培訓(xùn)課都請(qǐng)愛立信其他培訓(xùn)中心的教師來講，因?yàn)橹挥械玫綈哿⑿湃鸬渑嘤?xùn)中心資格認(rèn)證的教師才能講授各類技術(shù)課程。每開通一種