【正文】 ，可以采用從外部租用的辦法，并搞好市場摸底，對一些機械設備，以先進的科學技術(shù)給予改造，使其具有更多的功能，大大提高效率；二是嚴格機械設備利用定額和油料消耗定額，開展單機、單車等多種形式的內(nèi)部經(jīng)濟承包核算，從而達到增加機械設備的作業(yè)產(chǎn)量和進一步減少配件和油料的消耗；三是加強對機械設備的日常性管理工作，平時編制好機械設備運轉(zhuǎn)、維修、保養(yǎng)計劃，做好設備管理保養(yǎng)工作，保證機械設備正常運轉(zhuǎn)，提高設備完好率、利用率和使用效果，減少大修費用的支出，并在設備維修保養(yǎng)過程中，加強審批與監(jiān)控，避免“帶水”修理。合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；③考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備；⑤工程合同科一定要制定材料計劃表，并報項目經(jīng)理部審批，采購人員憑材料計劃表購料，否則倉庫人員不予驗收，財會部門不予入賬。（2）材料費的控制材料價格控制包括：①買價控制。要徹底打破大鍋飯的分配方式，做到按勞取酬。另一方面對生產(chǎn)工人的工時利用也應控制，使實際消耗的工時總數(shù)不超過規(guī)定工時數(shù)。加強成本的事中控制成本的事中控制是加強成本管理，降低工程成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，除了建立成本控制責任制外，還需從以下幾個方面實行控制。各個中標工程，因降低幅度不同，中標價格也肥瘦各異，一個項目，為了統(tǒng)一考核標準，對中標工程，首先要對中標價格進行復核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖或盈利，哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損，然后編制內(nèi)部預算或是按交通部的標準及編制辦法編制標準預算（標價），根據(jù)編制的預算和費用項目，通過對項目工程成本與標價的比較測算，把項目成本價格確定在標價的一定百分比之內(nèi)。為了考核投標費用開支情況，建議單列科目并按費用性質(zhì)進行核算，期終，按費用性質(zhì)轉(zhuǎn)入管理費用有關(guān)科目。不能有標就投，而是要進行認真的分析研究，有一定的把握的才能夠投。因此提高中標率、節(jié)約投標費開支，成為降低成本開支一項重要內(nèi)容。投標，要發(fā)生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。標價的高低，直接關(guān)系到效益的好壞，投標是一種激烈的競爭。做好成本預測，加強前期成本控制，歸結(jié)起來有：一是做好投標工作。根據(jù)掌握的情報信息分析、測算后建立初始目標，并發(fā)動職工討論，選擇最優(yōu)的預測目標以及實施目標的方案提到司務會領(lǐng)導層討論審定；三是確定控制目標。項目部的成本預測的程度可以分為三步進行：一是掌握情報信息。成本預測是一個完整的決策過程。如有的項目部與對方簽訂的只有小寫金額的合同，在對方篡改小寫金額訴至法院時,因企業(yè)證據(jù)不足而敗訴；有的項目部與對方簽訂只有數(shù)量沒有單價、只有單價沒有數(shù)量或只有數(shù)量、單價而沒有總價的合同，致使官司不斷，嚴重影響了企業(yè)的信譽；有的項目部甚至與對方簽訂“一邊倒”的合同，對方只有權(quán)利沒有責任，而項目部則只有責任沒有權(quán)利，導致項目部出現(xiàn)較大虧損。合同管理混亂同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑。路基施工中壓實度不過而導致檢測不能過關(guān)而重新挖開重來。但大多數(shù)項目部在施工過程中出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量問題，從而導致返工、修復、推倒重來等重復施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。例如在特大橋施工項目里，筆者調(diào)查的某項目，將樁基礎(chǔ)施工分包給某一基礎(chǔ)公司，項目部對其監(jiān)管不力，支付工程款及代墊備料款900多萬元，實際結(jié)算才800萬元，多付的工程款很難追回，最后只能終止分包合同。分包工程存在漏洞分包就是承包人把從業(yè)主那里承接到的工程中的某些分項工程或工作分包給另一個承包人來完成，與其簽訂分包合同[5]。如某大橋頂推梁片區(qū)實行承包后，工人干勁十足，工程進度非常快，工人的工資也相應較高，這就造成了另外一些人的心理不平衡。如鋼材領(lǐng)料700多噸，只回收了400噸，氧氣瓶丟失42個，小型機具、工具接二連三領(lǐng)用或維修，各種油料、乙炔氧氣、鋼絲繩等遠遠超標，所有這些成本都進入了項目成本，而承包工程隊照拿工資。比如，有的承包方案規(guī)定完成多少任務發(fā)多少工資，但對材料的消耗和設備的使用、維修沒有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧。承包措施不配套工程項目實行內(nèi)部隊伍承包，其目的是使職工樹立主人翁意識，有效降低各項成本費用。根據(jù)目前對施工企業(yè)安全事故的調(diào)查，其個人撫恤金的費用已達到十多萬元以上。安全事故較多項目的安全、健康管理，就是在項目實施過程中，組織安全生產(chǎn)的全部管理活動，通過對項目實施安全狀態(tài)的控制，使不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，以使項目工期、質(zhì)量和費用等目標的實現(xiàn)得以充分的保證[4]。巨額成本隱匿在銀行存款和現(xiàn)金余額里；三是債權(quán)債務的確認不準確，結(jié)算不及時,導致多付貨款,應收款無法收回；四是收入、成本的計算不準確，導致成本不實、盈虧不準；五是會計基礎(chǔ)工作較差，賬物不符。”。有的項目部擅自擴大業(yè)務招待費的范圍及標準，即使是招待內(nèi)部管理人員也動輒到高檔飯店就餐，尤其承接的項目是沿海及經(jīng)濟特區(qū)，則業(yè)務招待費高得驚人。辦公費開支無計劃，辦公人員想買什么就買什么，高檔的辦公用品如手機、筆記本電腦、照相機隨意買；項目部差旅費開支無控制標準，不管事情的輕重緩急，一律坐飛機出差，什么樣的高檔賓館都敢?。挥械捻椖坎款I(lǐng)導不顧項目部的實際情況，員工工資可以欠發(fā)，外欠款可以拖延，但小汽車不能不坐，而且講究檔次。機械設備有了故障不分析主觀原因，不追究當事人的責任，壞了有料就換，無料就等的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。有些項目由于需要不斷新購設備，加大對設備的投入，而有的公司或項目設備閑置，設備利用率不高。第三，購買大批設備不實行招投標，不計算資金成本。第二，設備采購選型盲目，專用性太強，一旦設計變更，花巨資所采購的設備就無使用價值，造成設備投資浪費。機械設備完好率、利用率低，使用費高施工機械費占施工企業(yè)項目總成本20%左右，因此，對施工機械設備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)。在材料的領(lǐng)用上，不按定額發(fā)料，施工人員想領(lǐng)什么就領(lǐng)什么，想領(lǐng)多少就領(lǐng)多少，多發(fā)的材料就浪費在工地上，材料被盜的現(xiàn)象時時發(fā)生。在實際施工過程中，大多數(shù)項目部在購入大型結(jié)構(gòu)、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時，無計劃的采購現(xiàn)象比比皆是，或采購計劃非常隨意，控制權(quán)完全在項目經(jīng)理及采購員身上，結(jié)果往往導致材料的積壓、超支；另外項目部未掌握相對合理的價格信息，也不懂采購材料的資金成本，從而使項目部購買了大量的高價材料；采購人員大都是項目經(jīng)理“信得過”的人，對材料的質(zhì)量標準知之甚少，甚至購買不達標的材料，從而增大材料需要量；采購人員暗箱操作，抬高材料價格，索要高額回扣，直接導致材料采購成本增加。材料管理制度不健全及不重視材料管理制度材料費指在施工過程中耗用的構(gòu)成工程實體的原材料、輔助材料和周轉(zhuǎn)材料攤銷等材料費用以及材料租賃費等