沃爾瑪企業(yè)管理現(xiàn)象剖析15-文庫吧資料
2025-04-23 23:07本頁面
【正文】 無需人工介入），計(jì)劃于2005年開始全面推廣，這種技術(shù)將有可能取代當(dāng)前的條形碼技術(shù)。事實(shí)上，信息技術(shù)提高了人類決策的理性水平，可以看作是人腦的擴(kuò)展和延伸。如Williamson所說，“復(fù)制”必然要輔之以“選擇性干預(yù)”，現(xiàn)代化的信息技術(shù)是沃爾瑪實(shí)行“選擇性干預(yù)”、保持分店擴(kuò)張效率的有力手段，因?yàn)樗鼣U(kuò)展了人類的理性程度，使遠(yuǎn)距離控制的效率大大提高。事實(shí)上，全球各地的沃爾瑪分店在經(jīng)營理念、經(jīng)營口號、管理制度甚至店堂設(shè)計(jì)、員工服飾、禮貌用語等許多方面都是統(tǒng)一的，沃爾瑪?shù)姆值陻U(kuò)張更像是一個(gè)“復(fù)制/粘貼”的過程。當(dāng)然，沃爾瑪在其他方面的管理制度也相當(dāng)完善，如上下級決策權(quán)力分配、采購、物流、財(cái)務(wù)、服務(wù)等制度，特別是它完善的物流采購制度，使其進(jìn)貨成本只占商品總成本的3％，％～5％；由配送中心供貨的比例達(dá)85％，而行業(yè)平均水平只有50％～60％；平均補(bǔ)貨時(shí)間只有2天，而行業(yè)平均水平為5天。沃爾瑪?shù)暮献餍云髽I(yè)文化使整個(gè)公司的管理成本維持在總銷售額的2％左右，而行業(yè)平均水平為5％；％左右，而行業(yè)平均水平為3％～5％。在公司創(chuàng)立初期（20世紀(jì)60年代），山姆?沃爾頓總認(rèn)為工資作為主要成本與“天天低價(jià)”政策必然存在沖突，結(jié)果導(dǎo)致了工會罷工和勞資關(guān)系惡化的緊張局面。其實(shí)，制度只不過是約束和激勵(lì)人類行為的一系列規(guī)范，既包括正式的法律、規(guī)章，也包括非正式的文化、習(xí)慣，但制度的核心要素是人。 其次是統(tǒng)一經(jīng)營模式（企業(yè)制度）基礎(chǔ)。另外，沃爾瑪還通過公益事業(yè)贊助來強(qiáng)化品牌，進(jìn)入中國的短短8年來累計(jì)慈善捐獻(xiàn)就超過960萬元人民幣，并于2004年6月榮獲由《光明日報(bào)》頒發(fā)的首屆光明公益獎(jiǎng)（跨國公司）的最佳社區(qū)獎(jiǎng)。幾乎所有的國際大型流通企業(yè)無一不是在利用它們強(qiáng)大的流通品牌進(jìn)行全球擴(kuò)張。一旦某一標(biāo)記在市場上建立了良好聲譽(yù)，它便能有效地促進(jìn)后續(xù)交易、擴(kuò)大交易范圍，這里暗含著一種巨大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使交換經(jīng)濟(jì)中的個(gè)人（或組織）有激勵(lì)在標(biāo)記上連續(xù)“投資”，從而導(dǎo)致了一個(gè)根本性轉(zhuǎn)換：原來僅用于明晰產(chǎn)權(quán)的標(biāo)記轉(zhuǎn)換成作為無形資產(chǎn)的品牌。 首先是品牌基礎(chǔ)。其實(shí)，沃爾瑪早在1999年雇員人數(shù)就達(dá)114萬，現(xiàn)已超過150萬。沃爾瑪?shù)姆值陻U(kuò)張?jiān)谛问缴吓cWilliamson等人的“復(fù)制”之說幾乎完全吻合，然而沃爾瑪總部對其分店卻一直保持著有效的干預(yù)，與“選擇性干預(yù)不可能定理”明顯不一致。經(jīng)濟(jì)性質(zhì)的差異導(dǎo)致生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模問題往往聯(lián)系于垂直一體化，涉及市場與企業(yè)間的替代選擇， 而流通企業(yè)規(guī)模問題往往聯(lián)系于分店擴(kuò)張，涉及分店的“復(fù)制”和“選擇性干預(yù)”，因?yàn)榱魍ㄆ髽I(yè)可以通過分店形式?jīng)_破本地市場的商圈約束。流通企業(yè)所從事的交易活動(dòng)屬于“類似活動(dòng)”——需要相同能力的活動(dòng)，在單店（商場）內(nèi)部，各個(gè)柜臺和服務(wù)區(qū)之間的活動(dòng)并沒有時(shí)序上和技術(shù)上的聯(lián)系，因而很少存在相互外部性，家電賣區(qū)生意好壞對食品賣區(qū)的業(yè)務(wù)幾乎沒有影響。 然而，現(xiàn)有的企業(yè)規(guī)模理論都是基于對生產(chǎn)企業(yè)（或制造企業(yè)）的考察，其結(jié)論對流通企業(yè)并不完全合適，流通企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)具有不同的經(jīng)濟(jì)性質(zhì)：生產(chǎn)企業(yè)專職于生產(chǎn)，謀求生產(chǎn)的專業(yè)化利益；流通企業(yè)專職于交易，謀求交易的專業(yè)化利益。 O. Williamson（1985, 2002）的回答是，大企業(yè)若復(fù)制成一群小企業(yè)集合必然要輔之以“選擇性干預(yù)”（總部只在預(yù)期凈收益為正時(shí)才對分部進(jìn)行干預(yù)），但這種“選擇性干預(yù)”實(shí)際上不可行，因?yàn)殡S著企業(yè)規(guī)模增大，科層內(nèi)的縱向和橫向關(guān)系將更加復(fù)雜，信息傳遞的扭曲程度也越來越大， 再加上個(gè)人機(jī)會主義行為動(dòng)機(jī)（如會計(jì)造假）、官僚主義無能、個(gè)人激勵(lì)弱化、內(nèi)部游說的危害等，共同造成了企業(yè)內(nèi)部管理控制的低效率，Williamson稱之為“控制損失（control loss）”。 表3 沃爾瑪營業(yè)額的歷史變化 （億美元） 年份 1962 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 營業(yè)額 673 825 948 1061 1193 1392 1668 1933 2198 2465 2630 二、企業(yè)規(guī)模理論與沃爾瑪分店擴(kuò)張的核心競爭力基礎(chǔ) 對于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大來說，產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張并不是一個(gè)充分條件，流通產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張并不必然導(dǎo)致流通企業(yè)（沃爾瑪）規(guī)模增大，因?yàn)槎鄠€(gè)小企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)一個(gè)大企業(yè)的同樣作用，并且對于大企業(yè)來說，其規(guī)模效率還會受到成本和需求的約束。 沃爾瑪驚人的增長速度、經(jīng)營業(yè)績不僅讓同行競爭者望塵莫及，而且也讓生產(chǎn)領(lǐng)域里的制造業(yè)巨頭刮目相看；不僅讓“流通企業(yè)做不大”的說法感到難堪，而且也挑戰(zhàn)了當(dāng)前主流的企業(yè)規(guī)模理論。沃爾瑪在《財(cái)富》2002004評選的美國最受尊敬的企業(yè)中，連續(xù)兩年排名第一，并且沃爾瑪在全球多個(gè)國家被評為“最受贊賞的企業(yè)”和“最適合工作的企業(yè)”之一。沃爾瑪自1962年成立以來，其規(guī)模增長的速度令人吃驚，年?duì)I業(yè)額從最初的100萬美元，增加到2003年的2630億美元，年均增長35％；1990年超過西爾斯（Sears），成為美國第一大零售商；1991年開始國際擴(kuò)張，先后在墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國和英國等國家開設(shè)分店；1992年美國總統(tǒng)布什親自飛往本維爾頓，授予沃爾瑪創(chuàng)始人山姆?沃爾頓（Sam Walton）“總統(tǒng)自由獎(jiǎng)?wù)隆保绹罡叩钠矫癃?jiǎng)項(xiàng)），使平民出身的沃爾頓成為“美國夢的縮影”；1997年成為美國第一大私人雇主；2001年以年?duì)I業(yè)額2198億美元超過通用汽車公司（General Motors）、埃克森美孚石油公司（Exxon Mobil），成為2002年《財(cái)富》世界500強(qiáng)中最大的企業(yè)，并在2002003年分別以2462630億美元的營業(yè)規(guī)模繼續(xù)把持2002004年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜的頭號位置（沃爾瑪營業(yè)額的歷史變化詳見表3）。注：各類普通商品店包括主營服裝、谷物（dry goods）、五金、家具、食品雜貨等少量其他商品的商店。 最后，零售商還通過自有品牌來表達(dá)其日益增強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)地位和經(jīng)濟(jì)力量，至20世紀(jì)90年代中期，零售品牌的市場份額在瑞典已高達(dá)45％，在英國為37％
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