【正文】 展機會，讓員工感受到工作的新鮮感和工作的刺激；使員工掌握更多的技能；增進不同工作之間員工的理解，提高協(xié)作效率。如果由于員工已經(jīng)對現(xiàn)有職務(wù)沒有興趣或新鮮感而產(chǎn)生的效率下降就應(yīng)該考慮對這些職務(wù)進行職務(wù)重新設(shè)計。提高了人力資源成本，同時破壞了員工之間的公平和和諧，有些員工可能會產(chǎn)生抵觸情緒，影響工作進展。 。問題在于：沒有職務(wù)分析；職務(wù)分析沒有更新；缺乏認(rèn)真的態(tài)度；缺乏一定的技術(shù)和經(jīng)驗；缺乏對職務(wù)資格要求的使用。崗位責(zé)任制的實施對企業(yè)而言應(yīng)該是管理上的一個提高，但就現(xiàn)實情況看在多數(shù)企業(yè)里，崗位責(zé)任手冊只是一套形式上的文件，并沒有得到認(rèn)真的落實。八、崗位責(zé)任制存在的問題及對策、分析、研究、歸類的一個過程，假如能參考競爭對手的資料最好。盡量獲取直接上級的支持；為樣本員工提供安靜的場所和充裕的時間；向樣本員工講解職務(wù)分析的意義，并說明填寫問卷調(diào)查表的注意事項，鼓勵樣本員工真實客觀地填寫問卷調(diào)查表，不要對表中填寫的任何內(nèi)容產(chǎn)生顧慮；職務(wù)分析人員隨時解答樣本員工填寫時的問題，檢查有無漏填、誤填現(xiàn)象，有疑問問該員工并表示感謝。、方法和步驟；確定職務(wù)分析的方法；限定職務(wù)分析的范圍，并選擇具有代表性的職務(wù)分析實施時間表；編寫職務(wù)分析計劃并進行有關(guān)職務(wù)分析的宣傳。：專家討論法是指請一些相關(guān)領(lǐng)域的專家或者經(jīng)驗豐富的員工進行討論，來進行職務(wù)分析的一種方法。：是由員工本人自行進行的一種職務(wù)分析方法，讓員工按照要求及時填寫職務(wù)內(nèi)容，從而收集工作信息。參與法適用于專業(yè)性不強的職務(wù)。在面談之前，職務(wù)分析人員應(yīng)該準(zhǔn)備好面談問題提綱，一般在面談時能夠按照預(yù)定的計劃進行。問卷調(diào)查法適用于腦力勞動者或工作不確定因素很大的員工，如軟件工程師、行政經(jīng)理。它主要適用于對體力工作者和事務(wù)性工作者，并又分直接觀察法、階段觀察法、工作表演法。：使員工清楚了工作的發(fā)展方向，便于員工制定自己的職業(yè)發(fā)展計劃。 ：明確了上級與下級的隸屬關(guān)系，明晰了工作流程，為提高職務(wù)效率提供了保障。：為績效考評標(biāo)準(zhǔn)的建立和考評的實施提供了依據(jù)，使員工明確了企業(yè)對其工作的要求目標(biāo)，從而減少了因考評引起的員工沖突。：為招聘者提供了真實的、可靠需求職位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作要求和人員的資格要求等。五、職務(wù)分析有哪些作用？綜合素質(zhì)：語言表達(dá)能力、合作能力、進取心、職業(yè)道德素質(zhì)、人際交往能力、團隊合作基本素質(zhì)：最低學(xué)歷、專長領(lǐng)域、工作經(jīng)驗、接受的培訓(xùn)教育、特殊才能等。職位說明書：工作環(huán)境：工作場所、工作環(huán)境的危險、職業(yè)病、工作時間、工作環(huán)境的舒適程度等。職務(wù)分析能產(chǎn)生兩個文件，即職位描述和職位說明書。四、職務(wù)分析的具體內(nèi)容 ：是一組相關(guān)職務(wù)的統(tǒng)稱，也叫職務(wù)類型，如文秘。：是指一個個體擔(dān)負(fù)的一項或多項任務(wù)組成的活動，即由一個個體操作的任務(wù)的綜合。：是一組任務(wù)相同或相近的職位的集合。：是多個任務(wù)的集合。：是一系列為了達(dá)成一個目的的職務(wù)要素的集合，即完成一項具體的職務(wù)。如打開電腦、打電報；：他是如何職務(wù)的。 WHO：他在為誰職務(wù)；專業(yè)的描述是這樣的：職務(wù)分析是指通過觀察和研究，確定關(guān)于某種特定的性質(zhì)的確切情報和（向上級）報告的一種程序。一、 ●MBA人力資源管理的基礎(chǔ)知識 　　利用頭銜和身份。 　　工作內(nèi)容要合理調(diào)配。能分派給一個人完成的工作和任務(wù)，決不分派給兩個人去完成；分給集體的工作要明確負(fù)責(zé)人，堅持抓頭頭，由頭頭抓工作。良好的命令要具備完整、明確、可行三個要素。領(lǐng)導(dǎo)者要把小權(quán)授予大家，從事務(wù)中擺脫出來。制度要改革，人員要流動。重視能力提高、能力保持、能力活用。 　　重視人才的培養(yǎng)教育。信即信任，信得過被用之人。用人的關(guān)鍵是放手，不疑的關(guān)鍵是放權(quán)，言行不一的人，不能委以重任。搭配人員時可將深思熟慮的干部和敢想敢干的搭配，急性格和慢性格互補，設(shè)計和工藝知識互補，機械和電氣知識互補，取長補短，共同提高。社交能力強的人，適宜在推銷采購部門；表達(dá)能力強的人，適合在宣傳教育部門；創(chuàng)新能力強的人，適合于研究開發(fā)部門；穩(wěn)定負(fù)責(zé)的人，適合于財會部門，獨立見解強，不易受人籠絡(luò)的人，適合于檢查監(jiān)督部門；指揮能力強的人，適合于生產(chǎn)調(diào)度部門等。工作和才能要適應(yīng)，專業(yè)對口、特長對口，盡量照顧個人的興趣和愛好。 　　各得其所，各揚其志。要用①在逆境中臨危不懼的人；②勇于創(chuàng)新、敢于改革的人；③沖鋒在前、不怕艱苦、不畏困難的人；④努力本職工作、刻苦鉆研的人⑤善思索、有智謀的人；⑥善于出主意，想辦法改變局面的人；⑦善于團結(jié)別人，有協(xié)作風(fēng)格的人；⑧具有折服別人能力的人。用人的藝術(shù)善于識人，善于知人。 抓住信息，抓住反饋。但是企業(yè)的生產(chǎn)指揮要靈活、有效、快速，不耽誤時機，保證生產(chǎn)的順利進行。 慎重決策，靈活指揮。 建立和健全以生產(chǎn)調(diào)度指揮系統(tǒng)為主干線的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)。指揮的藝術(shù) 健全責(zé)任制，實行目標(biāo)管理。 　　美國決策理論學(xué)派創(chuàng)始人西蒙認(rèn)為，決策的關(guān)鍵是時機和信息。 　　四、以變應(yīng)變，抓住時機。 　　二、弄清實質(zhì)，抓住要害。 　　 決策藝術(shù)我們應(yīng)該注意以下方面： 　　一、慢條斯理和雷厲風(fēng)行。 　　在這個專題，我除了與其他欄目相互配合，說明一些領(lǐng)導(dǎo)學(xué)原理以外，主要還是描述成功領(lǐng)導(dǎo)的境界。 　　 　　領(lǐng)導(dǎo)是一門藝術(shù)。主要包括：決策的藝術(shù)、創(chuàng)新的藝術(shù)、應(yīng)變的藝術(shù)、指揮的藝術(shù)，抓總的藝術(shù)、統(tǒng)籌的藝術(shù)、協(xié)調(diào)的藝術(shù)、授權(quán)的藝術(shù)、用人的藝術(shù)、激勵的藝術(shù)。 　　我們也許應(yīng)該注意中國傳統(tǒng)的權(quán)術(shù)和御心術(shù)，和西方現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)心理理論（主要是管理風(fēng)格理論、生命周期理論、情勢理論、效用理論等）結(jié)合到一起，發(fā)揮人的主觀能動性，使效益效率都得到同步提高。但無論如何，這對領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、觀念、行為方式方法都提出了很高的要求。這也許是封建社會陽儒陰法的深刻烙印。對于一個虧損企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)班子的更換往往會使企業(yè)起死回生。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)應(yīng)該是管理心理學(xué)的研究重點。有分工協(xié)作必須要有領(lǐng)導(dǎo)。只有行動，沒有計劃，是所有失敗的開始。 　　在人的一生當(dāng)中，你沒辦法做好每一件事情，但是你永遠(yuǎn)有辦法去做你認(rèn)為最重要的事情，計劃就是一個排列優(yōu)先順序的辦法。但是，有了計劃，就為你提供做事架構(gòu)的優(yōu)先順序；讓你可以在固定的時間內(nèi)，完成需要做的事情，這會事半功倍。 　　成功的人就善于規(guī)劃他們的人生，他們知道自己要達(dá)成哪些目標(biāo)，擬定好優(yōu)先順序，并且擬定一個詳細(xì)的計劃，按計劃行事。 　　有人就說，沒有計劃，就是計劃失敗。他們過一天算一天，工作一天是一天，反正領(lǐng)點工資也就足夠了。但是他們從沒有事業(yè)上的計劃，更談不上有事業(yè)上的目標(biāo)。 參考資料： 　　成功一定要有計劃 　　很多人都沒有計劃。 對計劃職能的研究，不同階段有一定的差別。 計劃職能通過計劃作用于經(jīng)營管理的各個方面及其它過程，因而它是管理過程本身所具有的一種內(nèi)在的特殊職能。 計劃職能是旨要職能，是指對組織的活動過程按照實現(xiàn)組織目標(biāo)的要求，進行事先籌劃和統(tǒng)一安排的管理活動。計劃職能還被認(rèn)為是滲透在其它二種職能之中的，并且起著重要的作用。不善于分權(quán)規(guī)劃的經(jīng)理，只會造成混亂的局面。不習(xí)慣分權(quán)的經(jīng)理，其能量是很小的。但是，分權(quán)以后怎么控制局面，不讓事情出軌呢？這就需要項目分解時設(shè)定好按時、按質(zhì)、按量完成任務(wù)的考核指標(biāo)，以及相應(yīng)的約束機制。這樣你才能集中精力做好你應(yīng)該做的事情。 　　以分權(quán)問題為例。我們要學(xué)會適當(dāng)?shù)胤艞墶?　　項目分解還為了抓主要矛盾，規(guī)劃項目的輕重緩急。 　　 　　項目分解的目的首先是理清頭緒，找到突破口。而是要放在自己最容易看到的地方，要能夠時時提醒自己是不是偏離了方向。成功所需要的堅持是為總體目標(biāo)而奮斗的堅持。在瑣事中掙扎，只會迷失方向，忘記做事情的初衷。任何不良資產(chǎn)的造就也都是這一原因。如果我們搬運石頭，是為了造一座大廈，必須按照一定的規(guī)則、一定的方向放置石塊，并加強石與石之間的關(guān)系，比如添加混凝土、磨平接觸面等。 　　 　　計劃要有整體感，在一個既定的輪廓里展開?？纯磳崿F(xiàn)了多少，剩下的時間是不是足夠?qū)崿F(xiàn)未實現(xiàn)的部分。 　　 　　倒計時是一個調(diào)整計劃的比較有效的方法。 　　 　　目標(biāo)要有一個時限。 　　通過大家座談、自己擬訂績效考核規(guī)則的方法，可以使個人和總裁辦、總裁辦與公司的目標(biāo)統(tǒng)一。 　　企業(yè)的目標(biāo)是追求利潤的最大化，而我們要跟企業(yè)同一目標(biāo)，為企業(yè)創(chuàng)造新的價值，跟公司同方向，調(diào)整自己的心態(tài)。 　　部門與部門之間，人與人之間都要進行交流溝通。 　　二、重整企業(yè)文化，必須從自身做起。比如：人力資源部就必須形成人本管理的理念。 　　一、 每位員工都是希望公司盈利，但每人的做法，工作觀念不同，所以要經(jīng)過一個磨合期。 　　 　　　　企業(yè)與團隊必須形成共同的價值觀，人員流動大必定會損失企業(yè)文化。 　　 　　我們必須轉(zhuǎn)換角色，從合作伙伴角度去看待問題，分析利益得失，這有助于建立共同的價值觀。他們價值觀的側(cè)重點不同，就會帶來經(jīng)營管理方面的分歧。 　　舉例子：股東強調(diào)的是利潤和企業(yè)價值。 　　團隊合作必須要逐步擴大共同價值觀。 　　價值觀差距會造成種種問題。 　　企業(yè)高層的矛盾也往往削弱企業(yè)文化的構(gòu)造。失去企業(yè)文化的公司，必須要在短時間內(nèi)建立自己的企業(yè)文化，否則公司不會長久。他的信心源于其企業(yè)文化已扎根于組織人員心中。 　　對于一個企業(yè)來講，最重要的是員工，對于員工來講，最重要的是內(nèi)心感受，而只有企業(yè)文化才能夠影響員工的內(nèi)心感受。 　　企業(yè)文化的優(yōu)勢可以表現(xiàn)在各個方面，比如，我們認(rèn)為很多成功企業(yè)的管理制度非常好，實行起來非常的順利和有效，但應(yīng)用于我們的企業(yè)為什么就不靈呢？并非我們員工的素質(zhì)不如人，而是那些企業(yè)是在深厚企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，以共同的價值觀為標(biāo)準(zhǔn)，逐步形成一套好的工作管理制度和模式，因此也能夠取得員工的普遍認(rèn)同和理解。組織在價值觀的引導(dǎo)下，會聚集起一批具有相同價值觀的員工，在相互認(rèn)同的工作方式和工作氛圍里，為共同的價值目標(biāo)而努力。） 　　自己對崗位的角色要求。 　　案例分析： 　　總裁辦為什么要這樣結(jié)構(gòu) 　　 　　部門和崗位職責(zé) 　　基本職責(zé)安排 　　 　　業(yè)務(wù)流分割 　　 　　 　　人員定位 　　角色要求： 　　其他部門對總裁辦的角色要求是什么？（你認(rèn)為。 　　 　　部門和崗位設(shè)置 　　公司資源狀況和配置方式影響到部門設(shè)置。 當(dāng)公司規(guī)模擴大時，它的弊端也就日益明顯起來。對于組織來說，這是極為不利的。但當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模以后，公司結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，員工個體相對組織這個群體而言就顯得較小。 * 管理成本高，效率低：因團體分散，大大加大的勾通方面的投入，卻往往使信息失真，時間、人力、信息消耗在路上。如房產(chǎn)驗收，驗收牽涉到多個部門或?qū)I(yè)公司，如工程、電梯、清洗、消防、綠化等，是個團體協(xié)作的過程，最后確定驗收完畢。 　　案例分析： 　　我們公司為什么要這樣結(jié)構(gòu) 　　 * 信息同享和勾通不足：隨著公司的擴大，承接的物業(yè)增多，所屬單位地域分散，出現(xiàn)公文下達(dá)上傳速度慢、上下勾通困難，信息傳遞失真等問題。 媒體“造神”正是滿足人們渴望圣賢的心態(tài)。如果真的能夠認(rèn)真去學(xué)、積極思考，必然能夠超越自己，取得較大的提高。也滲透了這些年我管理咨詢的經(jīng)驗。而且，我的案例分析大多都是以本公司、本部門開展的。其實就如本次的培訓(xùn)，我為大家準(zhǔn)備了充足的材料。沒想到自己是要為了今后的發(fā)展創(chuàng)造空間，公司的成敗就是自己的成敗。這樣，一步走錯，就是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。只是等著別人帶路。長期的中央集權(quán)制培養(yǎng)了中國的順從(依賴)文化。每一個公司的成功都需要全員的密切配合。因此，需要把發(fā)展新經(jīng)濟的目標(biāo)和改革舊體制的目標(biāo)進一步結(jié)合起來，促進兩者之間的互動。新經(jīng)濟要求互聯(lián)、共享、整合，而計劃體制的舊經(jīng)濟要求封閉、獨占和縱向一體化。在這個變化過程中，必然產(chǎn)生種種沖擊，特別是對即得利益進行調(diào)整。 新經(jīng)濟并不簡單地對新技術(shù)的擴散和應(yīng)用，政府的信息化并不意味著僅僅增加投資、微機和用網(wǎng)絡(luò)把工作流程連接起來，實現(xiàn)無紙辦公。這樣，為了管理好公司，CEO就必須花費更多的精力和時間。 市場環(huán)境中的許多變化增加了CEO的壓力，并導(dǎo)致CEO離職率的上升。而我認(rèn)為，結(jié)構(gòu)要有一定的層次在里面。整個公司結(jié)構(gòu)的扁平化，以及公司之間結(jié)構(gòu)的扁平，給人們帶來了非常大的權(quán)力下放，使人們有能力進行創(chuàng)造，創(chuàng)新，使人們有能力進行技術(shù)升級。這里不是層次化，或者說是階層化。在過去工業(yè)化的模式下，通常會有一個領(lǐng)導(dǎo)型的企業(yè)，下面有一些企業(yè)低于他們，他們之間有一個非常大的主要的制造商。這種信息的溝通和交流在公司之間也是非常迅速的。目的在于降低溝通的成本。無論是從秘書還是到最高級主管，人們都是非常平等的。 　　 　　一般普遍性的公司結(jié)構(gòu) 　　公司結(jié)構(gòu)類型和特點 　　金字塔式結(jié)構(gòu) 　　扁平式結(jié)構(gòu) 　　網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 　　扁平式管理美國的一些高科技企業(yè)，特別是硅谷的IT企業(yè)，紛紛傾向扁平化管理。 　　 　　比較運用： 　　對內(nèi)部來講，是一種穩(wěn)定的管理模式，但其管理機構(gòu)龐大，效率低下，只適合于信息要求不充分、信息反應(yīng)不需太迅速的組織。 　?。?　　采用一點到面的管理模式，也是一種集權(quán)式管理，具有管理高效的特點，能夠非常迅速的適應(yīng)市場變化，對目前競爭較為激烈的中小企業(yè)非常適合，但隨著市場份額的不斷拓展和生產(chǎn)規(guī)模的加大，會出現(xiàn)管理失誤，照顧不到全面的弱勢?？梢哉f是最有效的管理控制體系。 　　組織目標(biāo)能否順利實現(xiàn)，也和公司結(jié)構(gòu)有很大關(guān)系。 　　　　 第二章:公司結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置和崗位安排　　組織結(jié)構(gòu)與目標(biāo) 　　企業(yè)有著特定的文化和價值觀?！　　酢」芾淼膬?nèi)容和范圍 　　(1)著重從歷史的方面研究管理實踐、思想、理論的形成、演變、發(fā)展，知古鑒今。(3)歷史性。 　　(1)一般性。他認(rèn)為，如果學(xué)術(shù)成績能與事業(yè)上的成功相等，這個受過良好教育的經(jīng)理便就是一位神話中的人物了。當(dāng)然，僅憑理論也不足以保證管理的成功，人們還必須懂得如何在實踐中運用它們，這一點也是非常