【正文】 策者對一個方案可能出現(xiàn)的正反兩種結(jié)果，分別估計其得失數(shù)值，再以其可能實現(xiàn)的概率加權(quán)，求得兩項乘積的正或負(fù)的差額。計算效用論的方法雖然有幾種，但如果遇到大量的、性質(zhì)復(fù)雜而又結(jié)果很難確定的方案，任何一種計量方法都是沒有意義的。  這主要以決策者要求的最大值作根據(jù)。因為它以經(jīng)驗推理為基礎(chǔ)，推論事件發(fā)生的可能性。按照它的概念，決策者根據(jù)所能得到的證據(jù)，對一事件的發(fā)生具有什么樣的信念，就是這事件的概率。分為兩個學(xué)派。經(jīng)濟效益分析是解決綜合性非程序決策問題的效益費用(成本)分析。經(jīng)濟效益分析的主要特點是：把注意力集中在一個方案或系統(tǒng)的最終結(jié)果上，即根據(jù)每個方案在為目標(biāo)服務(wù)時的效果，來權(quán)衡它們的優(yōu)缺點。  當(dāng)各個選擇方案的數(shù)量、目標(biāo)遠(yuǎn)不像利潤、生產(chǎn)率、費用等所表示的那樣具體明確時，經(jīng)濟效益分析是一種選擇方案的好辦法。除了費用和收入之外，邊際分析還能用于比較因素。利息一般分為單利和復(fù)利兩種，在方案評價中多采用復(fù)利計算。常用的方法有現(xiàn)值分析法。 決策樹是一種探索式?jīng)Q策過程的模型，實際上它早已存在于人們的思維過程中，一直被決策者有意無意地使用著。 通過比較現(xiàn)狀與目標(biāo)間的差距發(fā)現(xiàn)問題，根據(jù)問題的特征設(shè)計出幾個可行方案，每個方案都對應(yīng)一個最終的效果，而方案的實現(xiàn)具有一定的概率，決策者在權(quán)衡各方案時，除了考慮到方案實現(xiàn)的平均收益外，有時還加入主觀的傾向和偏好，最后的選擇是在全面衡量各方案的利弊，并參照目標(biāo)要求的基礎(chǔ)上做出的。  □ 決策樹法 決策是一個過程，包括四個主要階段，這些階段與人類解決問題的思維過程諸階段之間有緊密的聯(lián)系。作為群體的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)具有創(chuàng)造一種鼓勵每個成員作出充分貢獻(xiàn)的環(huán)境的才能。一般認(rèn)為，在解決問題的初期使用BS法，而后再引導(dǎo)人們深入地去獨立思考，就會使社會助長作用發(fā)揮遠(yuǎn)期的效果。研究者認(rèn)為，在群體中采用BS法，個人常因注意別人發(fā)表意見或自己的表達(dá)機會受剝奪，使自己的思維受到干擾而中斷，因而它無助于新思想的產(chǎn)生。例如美國心理學(xué)家鄧尼特 (M. D. Dunnit)1963年以科研人員與設(shè)計師為對象，分別讓他們在獨立思考和以四人為一組采用BS法的兩種情境中，對兩個問題提供解決的辦法。據(jù)報道，這種方法在用于擬定可行方案的決策階段時，可以獲得大量的新穎的方案和設(shè)想。1957年，英國的心理學(xué)家奧斯本(A. F. Osborn)在《應(yīng)用的現(xiàn)象》一文中提出了“頭腦風(fēng)暴法”(Brain Storming，簡稱BS法)，即讓主持人提出待解決的問題，鼓勵群體成員盡量多地提出新穎創(chuàng)見，而不允許互相批評。這些都需要預(yù)測者在提出問題和每一輪調(diào)查表的設(shè)計中特別注意防止。蘭德公司對德爾斐法的特征有過這樣的說明：讓作出相當(dāng)極端的答案的人負(fù)責(zé)證明自己的意見，這會對那些沒有確實可靠信息的人產(chǎn)生影響，使他們改變自己的估計而向中間靠攏；同時，也會使那些持不同意見又覺得自己有充分論據(jù)的人傾向于保留他們原來的看法，并為其辯護。其目的只是盡量使多數(shù)專家的意見趨向集中，但不對回答問題的專家施加任何壓力。 在提出問題時，應(yīng)該考慮到如何獲得同類的和可以相互比較的回答，以便于在專家調(diào)查的最后階段對評審資料進行數(shù)字處理和匯總。經(jīng)過幾次這種反饋過程，大多數(shù)專家的意見趨向于集中，從而使調(diào)查者有可能從中獲取大量有關(guān)重大突破性事件的信息。德爾斐是古希臘傳說中的神諭之地，城中有座阿波羅神殿可以預(yù)卜未來，故借用其名。這種方法有一定的效果，但也存在一些嚴(yán)重的缺點，例如，與會者可能由于迷信權(quán)威而使自己的意見“隨大流”，或是因不愿當(dāng)面放棄自己的觀點而固執(zhí)己見?！豹?□ 專家預(yù)測法 目前，在長期經(jīng)濟預(yù)測和技術(shù)預(yù)測中使用得最多的方法是專家調(diào)查法。幾年之后，美國政府公開發(fā)表了1947年的投入產(chǎn)出表。這里計劃的前提是最終產(chǎn)品的預(yù)測，計劃的結(jié)果是對各部門總產(chǎn)量的預(yù)測規(guī)劃，而對各部門總產(chǎn)量的預(yù)測又成為各部門制定計劃的前提和依據(jù)。 為了建立投入產(chǎn)出表的基本關(guān)系式，我們定義直接消耗系數(shù)aij，其含義為生產(chǎn)單位j部門的產(chǎn)品需直接消耗i部門產(chǎn)品的數(shù)量(或價值)。 表612〓高度簡化的投入產(chǎn)出表結(jié)構(gòu) 產(chǎn)出 投入 中間產(chǎn)品 最終產(chǎn)品 總產(chǎn)出 物質(zhì)消耗(Xij) 新創(chuàng)造價值 總投入X  式中：Xij——j部門進行生產(chǎn)時消耗i部門產(chǎn)品的數(shù)量(或價值)； (Xij)——消耗矩陣，反映的是國民經(jīng)濟各部門間的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系； N——新創(chuàng)造價值向量，包括工資及勞動報酬以及社會純收入(利潤、稅金)等，反映了國民收入在物質(zhì)生產(chǎn)領(lǐng)域初次分配的情況； Y——最終產(chǎn)品向量，包括積累、消費、凈出口等，反映了國民收入分配和再分配的最終使用情況； X——社會總產(chǎn)品向量。列昂剔夫(Wassily W. Leontief)教授創(chuàng)立的。  □ 投入產(chǎn)出法 一種更細(xì)致、更全面地對經(jīng)濟變量進行預(yù)測和分析的方法稱為投入產(chǎn)出法。對計劃效果的預(yù)測是評價決策方案和進行最后抉擇的依據(jù)。應(yīng)當(dāng)區(qū)分兩種不同類型的預(yù)測：①預(yù)測計劃工作的前提；②預(yù)測計劃本身和其實施效果。而技術(shù)預(yù)測有助于正確地選擇研究課題、確定研究方向和規(guī)劃研究項目。  乙烯生產(chǎn)是一種資金密集型和技術(shù)密集型結(jié)合的原材料工業(yè)，一方面投資大，建設(shè)周期長；另一方面工藝流程的先進性對乙烯生產(chǎn)的經(jīng)濟效益起著決定性作用。日本的夏普計算器之所以非常單薄，是由于它始終堅持最大限度地利用液晶技術(shù)；精工手表擊敗瑞士表的武器，是它開發(fā)的雙石英振蕩器技術(shù)，這一技術(shù)結(jié)束了在鐘表準(zhǔn)確性方面長達(dá)幾世紀(jì)之 久的競爭。在現(xiàn)時代，所謂的新產(chǎn)品，大多是某些尖端新技術(shù)結(jié)合的產(chǎn)物。 凡堅持按技術(shù)預(yù)測制定計劃工作前提的企業(yè)，一般是那些處于高技術(shù)領(lǐng)域的企業(yè)。  □ 技術(shù)預(yù)測法 由于技術(shù)進步的步伐不斷加快，從技術(shù)發(fā)明到投入大規(guī)模商品化應(yīng)用的時間不斷縮短、“產(chǎn)品技術(shù)壽命周期”不斷縮短和加速，以及由于技術(shù)進步對一個國家或一個企業(yè)的生存與發(fā)展的決定作用不斷加大、從技術(shù)進步中獲取的經(jīng)濟效益和社會效益越來越顯著等等，所有這些趨勢都使得技術(shù)預(yù)測日益引起人們的重視。了解目標(biāo)管理的局限性，對于有效地實施目標(biāo)管理是很重要的。但是，計劃是面向未來的，而未來存在許多不肯定因素，這又使得必須根據(jù)已經(jīng)變化了的計劃工作前提對目標(biāo)進行修正。 (5)不靈活的危險。幾乎在所有實行目標(biāo)管理的組織中，所確定的目標(biāo)一般都是短期的，很少超過一年，常常是一季度或更短些。一方面可考核的目標(biāo)是難以確定的；另一方面使同一級主管人員的目標(biāo)都具有正常的“緊張”和“費力”程度更是困難的，而這兩個問題恰是使目標(biāo)管理取得成效的關(guān)鍵。目標(biāo)管理和其他各種計劃工作一樣，如果那些擬訂目標(biāo)的各級主管人員得不到必要的指導(dǎo)方針，不了解計劃工作的前提條件和企業(yè)的基本戰(zhàn)略和政策，那么他們就無法制訂出正確的目標(biāo)，也就無法發(fā)揮目標(biāo)管理的作用。這就需要對目標(biāo)管理的整個體系做耐心的解釋工作，說明目標(biāo)管理是什么；它怎樣發(fā)揮作用；為什么要這樣做；它在評價管理工作成效時起些什么作用；以及參與目標(biāo)管理的人能得到什么好處等。 (1)對目標(biāo)管理的原理和方法宣講得不夠。 4目標(biāo)管理的局限性 盡管目標(biāo)管理方法有很多優(yōu)點，但它也有若干弱點和缺點。對于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進行獎罰。對各級目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進行檢查，檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進行檢查。上級的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題，提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。此外，制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，應(yīng)當(dāng)鼓勵下級主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo)，然后由上級批準(zhǔn)。制定目標(biāo)的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。上下級的目標(biāo)之間通常是一種“目的—手段”的關(guān)系；某一級的目標(biāo)，需要用一定的手段來實現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標(biāo)，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。實行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。 3目標(biāo)管理的基本過程 由于各個組織活動的性質(zhì)不同，目標(biāo)管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說，可以分為以下四步。目標(biāo)管理還力求組織目標(biāo)與個人目標(biāo)更密切地結(jié)合在一起，以增強員工在工作中的滿足感。采用傳統(tǒng)的管理方法，評價員工的表現(xiàn)，往往容易根據(jù)印象、本人的思想和對某些問題的態(tài)度等定性因素來評價。推行目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)這一對矛盾，促使權(quán)力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生氣一些。 (3)促使下放權(quán)力。目標(biāo)管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績。 (2)強調(diào)“自我控制”。目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標(biāo)。德魯克的主張在企業(yè)界和管理學(xué)界產(chǎn)生了極大的影響，對形成和推廣目標(biāo)管理起了巨大的推動作用。之后，他又在此基礎(chǔ)上發(fā)展了這一主張，他認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)對下級進行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。德魯克對目標(biāo)管理的發(fā)展和使之成為一個體系作出了重大貢獻(xiàn)。 要想準(zhǔn)確地指明究竟誰是目標(biāo)管理的創(chuàng)始人并不容易，但公認(rèn)為彼得而對于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。  □ 目標(biāo)管理法 1目標(biāo)管理的由來 目標(biāo)管理(Management by objectives縮寫為MBO)是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論(特別是其中的參與管理)為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。一般定性目標(biāo)在多數(shù)情況下是用“多好”的標(biāo)準(zhǔn)來衡量的。在某種意義上說，定性目標(biāo)類似于模糊目標(biāo)。在組織的經(jīng)營活動中，定性目標(biāo)是不可缺少的，主管人員在組織中的地位越高，其定性目標(biāo)就可能越多。但是，許多目標(biāo)是不宜用數(shù)量表示的，硬性地將一些定性的目標(biāo)數(shù)量化和簡單化這種做法可能是危險的，其結(jié)果有可能將管理工作引入歧途。  按考核目標(biāo)的性質(zhì)可以將目標(biāo)分為定量目標(biāo)和定性目標(biāo)。所以，確定短期目標(biāo)的過程實質(zhì)上是確定長期目標(biāo)實現(xiàn)的先后次序的過程。一方面，第一年所要做的工作必須為以后相繼各年所要做的工作打下基礎(chǔ)；另一方面，短期目標(biāo)必須體現(xiàn)長期目標(biāo)，必須是為了實現(xiàn)長期目標(biāo)。短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的區(qū)分是相對而言的。相反，應(yīng)當(dāng)盡量減少目標(biāo)的數(shù)量，盡量突出主要的目標(biāo)。每一個方面都還有更具體的目標(biāo)，例如利潤率方面，就至少應(yīng)有銷售利潤率、資金利潤率、投資報酬率等目標(biāo)。  一個組織的目標(biāo)具有多樣性，即使是組織的主要目標(biāo)，一般也是多種多樣的。目標(biāo)和計劃既然構(gòu)成為一個網(wǎng)絡(luò)，它們就很少表現(xiàn)為線性的方式，即目標(biāo)與目標(biāo)之間、左右關(guān)聯(lián)、上下貫通，彼此呼應(yīng)，融匯成一個整體。一個組織的目標(biāo)通常是通過各種活動的相互聯(lián)系、相互促進來實現(xiàn)的。例如企業(yè)提高經(jīng)濟效益、增強自我改造和發(fā)展的能力、改善員工生活、保障員工的勞動安全，以及創(chuàng)造文明的工作環(huán)境等目標(biāo)；③個人層——組織成員的目標(biāo)，例如經(jīng)濟收入、工作豐富化、興趣愛好、榮譽和成就感等。 我們還可以進一步將組織目標(biāo)簡化和概括為三個層次：①環(huán)境層——社會加于組織的目標(biāo)。這個10％就叫突破性目標(biāo)。  前者是指使生產(chǎn)水平或經(jīng)營活動水平達(dá)到前所未有的水平；后者是指使生產(chǎn)水平或經(jīng)營活動水平維持在現(xiàn)有水平。具體地講，目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)(組織)宗旨而提出的企業(yè)(組織)在一定時期內(nèi)要達(dá)到的預(yù)期成果。就可以根據(jù)環(huán)境條件變化和實際完成情況，定期地對計劃進行修訂，使組織始終有一個較為切合實際的長期計劃作指導(dǎo)，并使長期計劃能夠始終與短期計劃緊密地銜接在一起。 由于長期計劃的計劃期較長，很難準(zhǔn)確地預(yù)測到各種影響因素的變化，因而很難確保長期計劃的成功實施。其編制方法是：在已編制出的計劃的基礎(chǔ)上，每經(jīng)過一段固定的時期(例如一年或一個季度等，這段固定的時期被稱為滾動期)便根據(jù)變化了的環(huán)境條件和計劃的實際執(zhí)行情況，從確保實現(xiàn)計劃目標(biāo)出發(fā)對原計劃進行調(diào)整。②把一個組織看作是社會系統(tǒng)中的分系統(tǒng)，要求組織各方面的活動都要適應(yīng)外部環(huán)境的要求。關(guān)于環(huán)境變量和管理變量，如表611所示。內(nèi)部環(huán)境基本上是正式組織系統(tǒng)，它的各個變量與外部環(huán)境各變量之間是相互關(guān)聯(lián)的。環(huán)境可分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。比如，如果在經(jīng)濟衰退時期，企業(yè)在供過于求的市場中經(jīng)營，采用集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，就更適于達(dá)到組織目標(biāo)；如果在經(jīng)濟繁榮時期，在供不應(yīng)求的市場中經(jīng)營，那么采用分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)可能會更好一些。在通常情況下，環(huán)境是自變量，而管理的觀念和技術(shù)是因變量。而權(quán)變理論就是要把環(huán)境對管理的作用具體化，并使管理理論與管理實踐緊密地聯(lián)系起來。 美國尼布拉加斯大學(xué)教授盧桑斯(F. Luthans)在1976年出版的《管理導(dǎo)論：一種權(quán)變學(xué)》一書中系統(tǒng)地概括了權(quán)變管理理論。這一理論的核心就是力圖研究組織的各子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，以及組織和它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，并確定各種變數(shù)的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。由于他的杰出貢獻(xiàn)，他被后人尊為“科學(xué)管理之父”，這個稱號并被銘刻在他的墓碑上。泰羅通過這一系列的著作，總結(jié)了幾十年試驗研究的成果，歸納了自己長期管理實踐的經(jīng)驗，概括出一些管理原理和方法，經(jīng)過系統(tǒng)化整理，形成了“科學(xué)管理”的理論。這種以例外原則為依據(jù)的管理控制原理，以后發(fā)展成為管理上的分權(quán)化原則和實行事業(yè)部制管理體制。 (8)在組織機構(gòu)的管理控制上實行例外原則。所以，“職能工長制”沒有得到推廣。泰羅認(rèn)為這種“職能工長制”有三個優(yōu)點：①對管理者的培訓(xùn)所花費的時間較少；②管理者的職責(zé)明確，因而可以提高效率；③由于作業(yè)計劃已由計劃部門擬定，工具與操作方法也已標(biāo)準(zhǔn)化，車間現(xiàn)場的職能工長只需進行指揮監(jiān)督，因此非熟練技術(shù)的工人也可以從事較復(fù)雜的工作，從而降低整個企業(yè)的生產(chǎn)費用。每個職能工長負(fù)責(zé)某一方面的工作。泰羅主張