北大mba原文案例庫匯編5-文庫吧資料
2025-04-22 07:42本頁面
【正文】 這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？ 他說他正在考慮這些問題。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對(duì)某些工作的意見。 他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。 查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問題的發(fā)生。 查里說過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。 查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。 鮑勃說，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對(duì)員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。 二、 鮑 勃 據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他不主張公開譴責(zé)或表揚(yáng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬人員都有自知之明。 通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。 一、 安西爾 ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。 如果你是副總經(jīng)理，你會(huì)采取什么行動(dòng)使這樣的錯(cuò)誤不再發(fā)生？ 哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效 討論： 他那時(shí)的上級(jí)僅僅把它當(dāng)作一位普通職工使用，并且把他完全排除在部門的經(jīng)營活動(dòng)之外。不到一年他被免職了。被挑選到另一部門擔(dān)任經(jīng)理。杰里聽了很吃驚，難道就因?yàn)樗切〗M中最出色的人就不給提升嗎？兩星期后，從公司外招聘到了現(xiàn)場工程師，杰里不知道他下一步該做什么？ 討論： 你認(rèn)為布朗的人事工作做得如何？你建議采取什么政策？ （Carl Wendover ） 一星期后，布朗把杰里召到他的辦公室，作了一下這段談話，我聽說你在我出差的時(shí)候同史密斯女士談了有關(guān)現(xiàn)場工程師工作的事，我不能讓你去擔(dān)任這個(gè)工作。史密斯女士主張從公司內(nèi)部提拔年輕有為的人，在交談種她認(rèn)為杰里o諾蘭很適合現(xiàn)場工程師的工作，答應(yīng)等布朗出差回來后同他談?wù)?。在布朗出差時(shí)。 首先，（Donald Brown），（Jane Smith）的部門擔(dān)任現(xiàn)場工程師。后來他聽說有一個(gè)現(xiàn)場工程師的空缺。（Jerry Nolan ）在環(huán)球摩托車公司總部工作。 職員在通過教育補(bǔ)償計(jì)劃獲得學(xué)位后離開公司的原因是什么？ 提升他立即去見主管的副總經(jīng)理，對(duì)公司的教育補(bǔ)償和缺乏系統(tǒng)的人事管理方法表示不滿。 但他看到的是，大多數(shù)人獲得高級(jí)學(xué)位之后離開了公司。 本來1998年公司完成外銷任務(wù)是不成問題的，為什么完不成任務(wù)？ 該怎么辦呢？這是王經(jīng)理一直在思考的問題。面對(duì)這樣的狀況，王經(jīng)理心里萬分著急，他知道，培養(yǎng)一個(gè)好的外銷員不易，走掉一個(gè)外銷員，就會(huì)帶走一批生意。這又影響了現(xiàn)在的外銷員。二是外銷員隊(duì)伍的穩(wěn)定問題。講穿了，做本公司的產(chǎn)品，進(jìn)出口部要去求分廠，而做外購是人家求進(jìn)出口部，好處也就不言而喻了。因此，進(jìn)出口部只得接這任務(wù)，王經(jīng)理再將指標(biāo)分解給外銷員，即每人做70萬美元的本公司產(chǎn)品，可結(jié)果總是完不成。公司每年下達(dá)指標(biāo)，要求進(jìn)出口部出口本公司一定量的產(chǎn)品，如1998年的指標(biāo)是650萬美元的外銷量，其中本公司的產(chǎn)品應(yīng)達(dá)350萬美元。 成績是顯著的，但問題矛盾也不少。在王經(jīng)理的帶領(lǐng)下，進(jìn)出口部的業(yè)績令人矚目：1996年的外銷量做到了450萬美元，1997年達(dá)到500萬美元，1998年計(jì)劃為650萬美元，I到9月份已達(dá)到了500多萬美元，看來完成預(yù)定的計(jì)劃是不成問題的。公司專門抽調(diào)了老五擔(dān)任進(jìn)出口部經(jīng)理。 與此同時(shí)，公司的外銷業(yè)務(wù)有了長足的發(fā)展。當(dāng)初人們擔(dān)心，這樣會(huì)造成混亂，但由于公司通過一些指標(biāo)加以控制，所以基本上沒有出現(xiàn)這種情況，但是銷售工作不
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