【正文】 濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位。如自尊（有實力、有成就、能勝任、有信心、獨立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識、受到重視和高度評價）●如情感、交往、歸屬要求●如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財產(chǎn)●如衣、食、睡、住、水、行、性●Maslow）各需求包括：●需求層次理論（美國心理學(xué)家A 員工激勵機制 一、一個健全的激勵機制應(yīng)是完整的包括以上五個方面、兩種性質(zhì)的制度。以上五個方面的制度和規(guī)定都是激勵機制的構(gòu)成要素，激勵機制是五個方面構(gòu)成要素的總和。若違反行為規(guī)范和達不到要求的行為實際發(fā)生了，在給予適當(dāng)?shù)奶幜P的同時，還要加強教育，教育的目的是提高當(dāng)事人對行為規(guī)范的認(rèn)識和行為能力，即再一次的組織同化。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機能等方面的教育，使他們成為符合組織風(fēng)格和習(xí)慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。組織同化（Organizational這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關(guān)聯(lián)的時間限制，員工與一定的工作相結(jié)合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。前者會帶來迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來非常高的績效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢。根據(jù)弗洛姆的期望理論公式（M=V*E），對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎酬本身的價值來實現(xiàn)的。（10）獎勵合作，反對內(nèi)訌。（8）獎勵高質(zhì)量的工作，而不是草率的行動。（6）獎勵簡單化，反對不必要的復(fù)雜化。（4）獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。（2）獎勵冒險，而不是躲避風(fēng)險。勒波夫（）博士在《怎樣激勵員工》一書中指出，世界上最偉大的原則是獎勵；受到獎勵的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個人都會干得更漂亮。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導(dǎo)價值觀。行為導(dǎo)向制度 它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價值觀的規(guī)定。需要理論可用于指導(dǎo)對誘導(dǎo)因素的提取。誘導(dǎo)因素集合 誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動員工積極性的各種獎酬資源。激勵機制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個方面的要素。（3）ERG理論還認(rèn)為，某種需要在得到基本滿足后，其強烈程度不僅不會減弱，還可能會增強，這就與馬斯洛的觀點不一致了（如下圖）。ERG理論的特點有：（1）ERG理論并不強調(diào)需要層次的順序，認(rèn)為某種需要在一定時間內(nèi)對行為起作用，而當(dāng)這種需要的得到滿足后，可能去追求更高層次的需要，也可能沒有這種上升趨勢。對ERG理論的評價 阿爾德弗的ERG理論在需要的分類上并不比馬斯洛的理論更完善，對需要的解釋也并未超出馬斯洛需要理論的范圍。這相當(dāng)于馬斯洛理論中的自我實現(xiàn)的需要和尊重的需要。這是個人自我發(fā)展和自我完善的需要。（3）這種需要通過工作中的或工作以外與其他人的接觸和交往得到滿足。關(guān)系需要。這實際上相當(dāng)于馬斯洛理論中的生理需要和安全需要。這類需要關(guān)系到機體的存在或生存。（1）ERG理論的基本內(nèi)容ERG理論是阿爾德弗（）于1969年提出的一種與馬斯洛需求層次理論密切相關(guān)但有些不同的理論。盡管人際關(guān)系運動確實提高了工人們的情緒和士氣，但對提高勞動生產(chǎn)率的貢獻卻難以肯定。職工們對管理部門的反應(yīng)能達到什么程度，當(dāng)視主管對下級的歸屬需要、被人接受的需要以及身份感的需要能滿足到什么程度而定。（3）社交需要使人類行為的基本激勵因素，而人際關(guān)系是形成人們身份感的基本因素；（2） 社會人假設(shè) 社會人假設(shè)是由梅奧（）的人在霍桑試驗的基礎(chǔ)上提出來的。組織成員的協(xié)作意愿取決于由協(xié)作而得到的誘因（組織提供獎酬）和為協(xié)作而做的貢獻（個人投入的時間、精力和服務(wù)）之間的比較結(jié)果。（3）因此，決策者對于應(yīng)當(dāng)尋找一個好的什么程度的方案，就會視具體情況定位在一定的欲望水平；當(dāng)他一旦發(fā)現(xiàn)了符合其欲望水平的備選方案，變結(jié)束搜索，選定該方案。心理學(xué)研究表明，個人的欲望水平不是固定不變的，它可以隨著體驗的變化而升降。（2）組織成員的理性限度表現(xiàn)在：執(zhí)行任務(wù)的能力有限，正確決策的能力有限。要點包括：（1）隨著組織對工人們的期望的增多，他們也就不得不重新審查自己對工人們所做的假設(shè)了。關(guān)于人性是理性和經(jīng)濟性的說法，歸根到底，是從享樂主義哲學(xué)那兒衍生出來的。 經(jīng)濟人假設(shè) 。職工們能夠?qū)Χ喾N互補相同的管理策略做出反應(yīng)，這要取決于他們自己的動機和能力，也決定于工作任務(wù)的性質(zhì)。人們可以在許多不同類型的動機的基礎(chǔ)上，成為組織中生產(chǎn)率最高的一員，全心全意的參加到組織中去。每個人在不同的組織中或是在統(tǒng)一組織內(nèi)不同的下屬部門中，可能會表現(xiàn)出不同的需要來；一個在正式組織中受到冷遇的人，可能在工會中或非正式工作群體中，找到自己的社交需要和自我實現(xiàn)的需要。這就意味著一個人在某一特定的事業(yè)生涯中或生活階段上的總的動機模式和目標(biāo)，乃是他的原始需要與他的組織經(jīng)歷之間一連串復(fù)雜交往作用的結(jié)果。（3）（2）人的需要是分成許多類的，并且會隨著人的發(fā)展階段和整個生活處境的變化而變化。 復(fù)雜人假設(shè) 薛恩（）認(rèn)為人性是復(fù)雜的，不僅是人們的需要與潛在的欲望是多種多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡和發(fā)展階段的變遷，隨著所扮演的角色的變化，隨著隨處境遇及人際關(guān)系的演變而不斷變化的。對成就需要理論的評價 成就需要理論對于我們把握管理人員的高層次需要具有積極的參考意義。一般來說，他們喜歡表現(xiàn)自己。具有成就需要的人，對工作的勝任感和成功有強烈的要求，同樣也擔(dān)心失??；他們樂意，甚至熱衷于接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又不是高不可攀的目標(biāo)；他們敢于冒風(fēng)險，又能以顯示的態(tài)度對待冒險，絕不會以迷信和僥幸心理對待未來，而是要通過認(rèn)真的分析和估計；他們愿意承擔(dān)所作的工作的個人責(zé)任，并希望得到所從事工作的明確而又迅速的反饋。（3）麥克利蘭的友誼需要與馬斯洛的感情上的需要和阿爾德弗得關(guān)系需要基本相同。職位性權(quán)力要求管理者與組織共同發(fā)展，自覺的接受約束，從體驗行使權(quán)力的過程中得到一種滿足。追求個人權(quán)利的人表現(xiàn)出來的特征是圍繞個人需要行使權(quán)力，在工作中需要及時的反饋和傾向于自己親自操作，并提出一個管理者，若把他的權(quán)利形式建立在個人需要的基礎(chǔ)上，不利于他人來續(xù)位。他們常常表現(xiàn)出喜歡爭辯、健談、直率和頭腦冷靜；善于提出問題和要求；喜歡教訓(xùn)別人、并樂于演講。（1）權(quán)力需要。麥克利蘭把人的高層次需要歸納為對權(quán)力、友誼和成就的需要。超Y理論體現(xiàn)出對人性認(rèn)識的權(quán)變觀。人們之中包含著不同的需要類型，當(dāng)工作和組織設(shè)計適于這些需要時，他們就能最好的進行工作。（4）即使勝任敢打到了目的，它仍繼續(xù)起激勵作用，一俟達到一個目標(biāo)后，一個新的、更高的目標(biāo)就樹立起來了。（2）取得勝任感的動機盡管人人都有，但不同的人可以用不同的方式來實現(xiàn)，這取決于這種需要同一個人的其他需要的力量怎樣起著相互作用。 超Y理論 莫爾斯（）和洛希（）于1970年發(fā)表的《超Y理論》一文，在復(fù)雜人假設(shè)的基礎(chǔ)上，提出了超Y理論。因此，組織發(fā)展的關(guān)鍵是創(chuàng)造出一種組織環(huán)境或氛圍，使得具有高生產(chǎn)率的團體得以產(chǎn)生和發(fā)展。他認(rèn)為，每種文化都賦予其人民以不同的特殊環(huán)境，從而形成了不同的行為模式。所謂更好的實現(xiàn)個人目標(biāo)，是指個人通過努力爭取組織的成功來實現(xiàn)個人目標(biāo)這一辦法對個人來說比其他許多可選擇的辦法更有吸引力。在現(xiàn)代工業(yè)生活條件下，僅僅部分的利用了一般人的智力潛能。在解決組織問題方面，多數(shù)人而不是少數(shù)人具有發(fā)揮想到高的想象力，獨創(chuàng)性和創(chuàng)造力的能力。逃避責(zé)任、缺乏進取心、強調(diào)安全感一般來說是經(jīng)驗的結(jié)果，不是人的天性。（4）對目標(biāo)負有責(zé)任是與成績聯(lián)系在一起的報酬的函數(shù)。人們在自己對目標(biāo)負有責(zé)任的工作中能夠?qū)崿F(xiàn)自我指揮和自我控制。（2）在工作中消耗體力和智力的努力象游戲或休息一樣自然。麥格雷戈把自己提出的新的理論稱為Y理論。通行的激勵措施是一靠金錢刺激，二靠嚴(yán)厲懲罰。其結(jié)論是，多數(shù)人不能自我管理，因此需要另外的少數(shù)人從外部施加壓力。（3）（2）X理論對人性的假設(shè)是：（1）其理論基礎(chǔ)是存在主義的人本主義學(xué)說，即人的本質(zhì)是超越社會歷史的，抽象的“自然人”，由此得出的一些觀點就難以式和其他國家的情況。因此，需要層次理論對企業(yè)管理者如何有效的調(diào)動人的積極性有啟發(fā)作用。在同一國家不同時期，人們的需要層次會隨著生產(chǎn)水平的變化而變化，戴維斯（）曾就美國的情況做過估計，如下表：對需求層次理論的評價 馬斯洛的需求層次理論，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律。馬斯洛和其他的行為科學(xué)家都認(rèn)為，一個國家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個國家的經(jīng)濟發(fā)展水平、科技發(fā)展水平、文化和人民受教育的程度直接相關(guān)的。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。同一時期，一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。（3）一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動力。五種需要象階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。馬斯洛提出，為滿足自我實現(xiàn)需要所采取的途徑是因人而異的。這是最高層次的需要，它是指實現(xiàn)個人理想、抱負，發(fā)揮個人的能力到最大程度，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。（5）外部尊重是指一個人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評價。內(nèi)部尊重是指一個人希望在各種不同情境中有實力、能勝任、充滿信心、能獨立自主。人人都希望自己有穩(wěn)定的社會地位，要求個人的能力和成就得到社會的承認(rèn)。（4）二是歸屬的需要，即人都有一種歸屬于一個群體的感情，希望成為群體中的一員，并相互關(guān)系和照顧。這一層次的需要包括兩個方面的內(nèi)容。（3）馬斯洛認(rèn)為，整個有機體是一個追求安全的機制，人的感受器官、效應(yīng)器官、智能和其他能量主要是尋求安全的工具，甚至可以把科學(xué)和人生觀都看成是滿足安全需要的一部分。安全上的需要。馬斯洛認(rèn)為，只有這些最基本的需要滿足到維持生存所必需的程度后，其他的需要才能成為新的激勵因素，而到了此時，這些已相對滿足的需要也就不再成為激勵因素了。如果這些需要得不到滿足，人類的生存就成了問題。生理上的需要。第二節(jié) 激勵理論基礎(chǔ) 需求層次理論 馬斯洛在1943年出版的《人類激勵理論》一書中，首次提出需求層次理論，認(rèn)為人類有五個層次的需要，如下圖：正如麥格雷戈所說：“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一。造就良性的競爭環(huán)境 科學(xué)的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進而形成良性的競爭機制。在三方面的貢獻中，對“未來的人力發(fā)展”的貢獻就是來自激勵工作。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績效時員工能力和受激勵程度的函數(shù)，即績效=F（能力*激勵）。對一個企業(yè)來說，科學(xué)的激勵制度至少具有以下幾個方面的作用：正負激勵都是必要而有效的,不僅作用于當(dāng)事人,而且會間接地影響周圍其他人。所謂正激勵就是對員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進行獎勵。要把握激勵的時機,“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。實施物質(zhì)獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標(biāo),總結(jié)和授予獎勵和懲罰的方式。特別是分配獎金等大量員工關(guān)注的問題時,更為重要。激勵的合理性原則包括兩層含義,其一,獎懲要公平.激勵的明確性原則包括三層含義,其一,明確。引導(dǎo)性原則外激勵措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵者的自覺意愿，才能取得激勵效果。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主。2．目標(biāo)結(jié)合原則在激勵機制中，設(shè)置目標(biāo)是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。已核定贏利基數(shù)又發(fā)生虧損的，以及不能完成減虧低限指標(biāo)任務(wù)的虧損（國有）企業(yè)，經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)班子只能領(lǐng)取職工平均工資；連續(xù)兩年以上發(fā)生虧損或不能完成減虧指標(biāo)的經(jīng)營者主動辭職。當(dāng)經(jīng)營者未能完成核定利潤基數(shù)時，用風(fēng)險基金補償，補償金額按提取風(fēng)險收入的同樣比例計算。提取經(jīng)營者收入不能當(dāng)年全部領(lǐng)回，只能領(lǐng)取一半；另一半作為風(fēng)險基金存入企業(yè)的經(jīng)營者專戶，每年積存，一直到經(jīng)營者離位，屆時將風(fēng)險基金余額連同按銀行同檔利率歸還經(jīng)營者。（4）（3）（2）波動大的可按前2～3年平均數(shù)核定。具體操作要點（1）加薪由企業(yè)從稅后待分配利潤中提取?；街苯舆M入企業(yè)成本（費用），并在企業(yè)工資總額中順加。3.國內(nèi)國有企業(yè)推廣年薪制正處于探索中，具體操作上加薪一般封頂，規(guī)定不超過基薪的幾倍。國外一般將企業(yè)利潤的一定比例（如10％）分給管理者，即加薪=企業(yè)利潤（分檔）分紅比例國內(nèi)通常由多項工作業(yè)績綜合確定，如資產(chǎn)保值增值、工業(yè)產(chǎn)值或銷售收入增長、工商稅收入庫情況、安全生產(chǎn)經(jīng)營、環(huán)保達標(biāo)或優(yōu)質(zhì)服務(wù)、思想政治工作、社會治安綜合治理、文明生產(chǎn)經(jīng)營等指標(biāo)。（2）主要根據(jù)企業(yè)效益水平和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，以及本地區(qū)和本企業(yè)職工平均收入水平確定。報酬模式年薪=基薪＋加薪（1）副總經(jīng)理（黨委書記）是否適用，由董事會或上級決定；有的按總經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)減半實行。適用范圍企業(yè)的董事長、總經(jīng)理。三、隨著時間的推移，企業(yè)定期對工資制度作出評估，并予以合理調(diào)整或?qū)胄碌男劫Y體制。當(dāng)工資制度不公平并難以調(diào)整時，可采取其他非薪資方式予以補償。為避免其副作用，企業(yè)薪資制度應(yīng)有一定透明度，可以讓職工參與獎勵決策，實行集體分配獎金制。（5）成熟期和衰退期以效率為主，激發(fā)員工工作熱情以延緩企業(yè)生命周期，故應(yīng)實施拉大收入差異的工資制度。成長期公平與效率兼顧，拉開一定的收入差距，建立相對正規(guī)的工資制度，適度用業(yè)績獎勵調(diào)節(jié)。因尚無明顯業(yè)績，故工資等級差距不宜過大。①（4）③②①（3）缺點：優(yōu)點：這是一種新的工資制度。（2）唯資歷是論，可能與真正的能力脫節(jié)，壓抑積極性與創(chuàng)新。培養(yǎng)員工對企業(yè)的絕對忠誠以