【正文】 任何情況下都支付，而是對績效進(jìn)行激勵(lì)，不佳的工作績效不能得到獎(jiǎng)勵(lì)，企業(yè)使用的薪酬激勵(lì)計(jì)劃應(yīng)該針對不同類型的員工實(shí)施不同的薪酬激勵(lì)。在 改革推進(jìn)中，首先要打破正式工和聘用工的身份界限 ,把所有員工都統(tǒng)稱為“企業(yè)員工”，納入統(tǒng)一平臺實(shí)施動(dòng)態(tài)管理 ,通過重新定機(jī)構(gòu)、定崗位，梳理明確各崗位的崗位性質(zhì)、任職資格、崗位職責(zé)、工作流程、對應(yīng)關(guān)系等內(nèi)容，實(shí)行中層干部競聘上崗和員工競爭上崗、雙向選擇，凡符合崗位說明書設(shè)定條件的企業(yè)員工 ,不分身份均可參加崗位競爭；同時(shí)制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃 ,拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道 ,根據(jù)自身特長 ,既可走管理通道、也可走其他通道 ,為員工的進(jìn)一步成長打開綠色之門 ,為高素質(zhì)員工隊(duì)伍建設(shè)創(chuàng)造條件。所以，為準(zhǔn)確起見，最好同時(shí)由人力資源部做此測算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門在做此測算。其次，在此基礎(chǔ)上還要想到一些怎么調(diào)動(dòng)大家積極性的問題，服務(wù)態(tài)度好的、按時(shí)到崗的等等方面優(yōu)秀的員工，對他們有一定的獎(jiǎng)勵(lì)和優(yōu)厚待遇。薪酬的構(gòu)成要素主要有基本工資、獎(jiǎng)勵(lì)工資、津貼、福利和服務(wù)、可變薪酬等。 （五）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 在進(jìn)行完薪酬定位之后，超市就該根據(jù)自身的實(shí)際情況，確定出一個(gè)合理的薪酬結(jié)構(gòu)。例如行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平，工作的價(jià)值、公司的盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求，企業(yè)發(fā)展階段、 人才稀缺度、招聘難度，公司的市場品牌和綜合實(shí)力等等。 （四）薪酬定位 在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做 的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。在報(bào)紙和網(wǎng)站上公布的數(shù)據(jù)，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。 （三）薪 酬調(diào)查 超市薪酬的對外競爭力在于和其他企業(yè)的競爭力問題，要根據(jù)整個(gè)市場、勞動(dòng)法及相 6 關(guān)信息確定各個(gè)崗位的薪酬。差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。前者有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者會造成員工的不滿。營業(yè)員的薪酬問題不能根據(jù)新老、優(yōu)劣而定義，他們之間的不能發(fā)生如下兩點(diǎn)：①差距過大。 （一）職位分析 職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)，大潤發(fā)超市的基層職位主要有營業(yè)員、理貨員、收銀員、保安、駕駛員，還有衛(wèi)生員，首先明確各個(gè)部門的職能和職位關(guān)系，然后針對各個(gè)職位安排不同的薪酬制度，編寫 職位說明書。 員工均表示期望月薪可以提升至 2020元 /月 ，員工工作積極性不高。 （二） 薪酬發(fā)放比較簡單，不利于調(diào)動(dòng)職工積極性 由于對崗位價(jià)值的評估不到位，不同崗位工資差別不明顯；由于對績效考核的指標(biāo)不明晰，工作分析的可執(zhí)行性、可評估性和科學(xué)性存在很大問題，體現(xiàn)的還是等級身份，失去了績效工資應(yīng)起到的獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，調(diào)動(dòng)員工積極性，促進(jìn)工作效率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長的激勵(lì)作用。約占總工資的 10%左右。 (2)效益獎(jiǎng)金：根據(jù)該超市的當(dāng)年實(shí)際效益，按一定的比例算出效益工資，根據(jù)崗位的不同，效益工資也是不同的，約占總工資的 40%。 提成工資制 提成工資制是根據(jù)該超市的銷售員工設(shè)計(jì)的，主要分為兩部分：基本工資和根據(jù)銷售效益按一定比例提取的獎(jiǎng)金或者紅包。年功工資是根據(jù)員工在該超市的服務(wù)時(shí)間所計(jì)算的，按一定的提效公式計(jì) 算，每年都會有所增加。 （ 2）技能工資： 這是根據(jù)崗位對級數(shù)水平的需要，及相對應(yīng)的員工實(shí)際具備的學(xué)歷、技能水平，通過技能等級考和確定的工資，占工資的 10%左右，即在基本工資的基礎(chǔ)上加上 300 元的技能獎(jiǎng)勵(lì)。 技能工資制 技能工資制是真對象公司的基層員工，例如：糕點(diǎn)師、烹飪師等，其構(gòu)成主要有幾點(diǎn)： （ 1）基本工資：用來保障員工的最低生活水平需要， 平均工資水平在 8001000 元 /月。對不同職位的員工采取不同的薪酬分配形式。 （ 3） 冷凍食品銷售區(qū)：基本工資在 1500 元 /月左右，有相關(guān)績效的加成費(fèi)用，工作餐提供主食，有五險(xiǎn)一金，工資由大潤發(fā)企業(yè)發(fā)放。 4 （ 2） 水果銷售區(qū)：工資為固定形式， 1700 元 /月，無五險(xiǎn)一金，銷售業(yè)績優(yōu)秀時(shí)有200 元紅包獎(jiǎng)勵(lì)，工資由供應(yīng)商提供，大潤發(fā)企業(yè)代發(fā)。股權(quán)激勵(lì)、期權(quán)和獎(jiǎng)金制度，是激勵(lì)員工積極性，使員工對工作熱情、盡職盡責(zé)的有效措施。 大賣場的員工由于 大部分都是底層人員，流動(dòng)性比較強(qiáng)。通過制度設(shè)計(jì)，大潤發(fā)將損耗率控制在千分之二至千分之三，遠(yuǎn)低于同業(yè)的千分之十，而這每年就可節(jié)省一大筆無謂的開支。如對貨品損耗率的控制，大潤發(fā)通過把損耗率與員工的獎(jiǎng)金掛鉤，每個(gè)門店發(fā)放獎(jiǎng)金前，總部會檢視該門店的損耗率與目標(biāo)值的差距，來判斷加發(fā)獎(jiǎng)金或扣獎(jiǎng)金。 （４）保持一定動(dòng)態(tài)性。 2 （２）建立有效的績效管理體系。 其中潤泰紡織（后改名為潤泰全球）因該公司的獲利有超過一半以上的獲利來自百貨貿(mào)易（當(dāng)然包括來自大潤發(fā)的部份），因此，該公司申請改列股市的百貨類 ，并改名為潤泰全球 。 2020 年，營收人民幣 404 億元 (約合新臺幣 億元 )取代家樂福成為中國大陸零售百貨業(yè)冠軍。 2020 年 ，中國大潤發(fā)營收 億元人民幣 ，年增率約 %，獲利 ，年增 %。 合肥市大潤發(fā)超市薪酬激勵(lì)策略 目 錄 一、大潤發(fā)簡介 ............................................................................................................................. 1 （一）大潤發(fā)企業(yè)簡介 ............................................................................................................. 1 （二） 薪酬激勵(lì)簡介 ................................................................................................................. 1 二、大潤發(fā)超市現(xiàn)行的薪酬激勵(lì)方式 ........................................................................................ 2 （一）實(shí)地調(diào)研結(jié)果 ................................................................................................................. 2 （二）合肥大潤發(fā)超市的薪酬激勵(lì)分析 ................................................