【正文】 我們就每個項目陳述一下；第二我們就每項目標探討一下；最終我們要達成一致；最后我們還會回顧一下。如果我沒有告訴我的員工這件事對你來說是很重要的，對我們部門來說是很重要的時候，他不會認真對待，他重視度肯定會降低的。另外很重要的一個步驟就是我們要跟下屬面談了，比如說我要和MIKY進行面談，在這過程中我們有哪些步驟是應該做的呢？這是一個標準化的流程，并不是說每一步都是需要的，但是每一步都有它不同的目的所在。所以我們不能簡單的想到了馬上就跟下屬談這些目標，應該在進行這個會議之前或者面談之前有個詳細的準備。從經(jīng)理的角度來說： 經(jīng)理和直接下屬共同研究公司、地區(qū)及部門的目標； 經(jīng)理為直接下屬制訂出一系列共同期望目標； 要求直接下屬起草期望目標并在召開會議前送交經(jīng)理審查； 員工根據(jù)取得的成績及工作說要求的特定行為考慮制訂期望目標。所以這就是我們應該用SMART原則好好去衡量我們的績效目標有沒有按這個標準去做。所以在這個基礎上，我們應該針對他的某一方面提高了多少，從而達到了多少，這才是一個完整的目標。比如說發(fā)掘他們的潛力，是什么潛力呢？是提高他們的溝通能力，還是提過他們的談判能力。對于第二個問題：缺點在于：缺少了可衡量性和時間性如何改動：到2003年12月30日，通過發(fā)掘銷售人員的潛力幫助他們提高業(yè)績，銷售量提高10％。如何改動：到2003年11月30日，財務部門的回款率提升10％。對于第一個問題：缺點在于：缺少衡量性和時間性，并不具體。比如說第三題就有了通過員工輪職、培訓及自動化措施，它是一個很具體的手段去做的，而本題只是提出一個要求，具體的手段沒說出來。其實它除了第三題的一些要求外，還少了具體性。或者是說我們有一個標準，后勤部門什么樣的效率，比如說供貨：以前是2天1次的，使它供貨能夠1天1次，或者是其他的一個標注，不一定是說百分比，也可能是具體的一些數(shù)字。就是第一，什么時候做到這一點；第二，到底這個效率提高多少才是完成任務。Smart目標就很好的幫助我們去量化一些東西，或者科學的去處理一些東西。因為我們已經(jīng)按照Smart原則制訂了目標，所以上司和下屬沒有爭吵，完成了就是完成了，多少就是多少，什么時候完成的就是什么時候完成的，非?？茖W化的一些東西。在年中的時候，6月底到7月初，他會跟我坐下來談一談，我離這個目標還有多遠，在這個過程中遇到說明困難，需要他哪些幫助，或者我哪方面的能力需要提升，最終在年底的時候才能達到這個目標，進行對我能力提升的一個指導作用。給大家這些案例就是說明，我們在為員工制定目標的時候應該符合Smart原則。因為包括了你如何去改善這個流程，改善這個流程哪些部分你都應該清晰可見。我們來判斷一下以下案例是否符合Smart原則：目標S 具體M 衡量的A 整合的R 現(xiàn)實的T 時間性的到2002年5月15日完成銷售額1億√√√√√到2002年5月15日改善工作流程 √√√上述例子中，第一個案例符合Smart原則，而第二個不符合Smart原則。也就是說當項目出現(xiàn)的時候也帶來了分段目標。當你做項目的時候，你可能只是制訂一個大的目標，比如說到2003年12月31日為止，我就要把這個工廠建造好，這是一個大體的目標。系統(tǒng)：如會計電腦化；另外，項目性目標的例子：提高銷售員之推銷技巧這都是屬于改進性的目標，這個是有一定短期的行為但是它配合的是一種中長期的行為，所以在這種過程中，它只是提到一種方向，并沒有量化，但如果我們要量化的話，必須要怎么樣？比如說減少浪費，減少生產(chǎn)成本的話，我們應該怎么說，在2003年12月31日之前，使得我們生產(chǎn)線運作總體成本下降10％，這才是一個良好的目標。改善素質減少浪費縮短抵市場時間改進性的目標有哪些呢？改進性目標的例子：改進性 解決問題目標在目標的類型方面，我們有三種類型：比如說，增加新訂單10％，在2002年2月1日之前要做到這個事情。因為他要抗爭的是一些外部的因素，或是一些阻力；因為我們知道箭在飛行過程中是受到外力或其他因素的影響，包括空氣阻力的影響，可能會向下偏，是一個拋物線的過程，只有這樣的話，箭在飛行過程中才能擊中圓點。 實際但具有一定難度——期望目標必須具有一定難度以提高員工績效，但在特定的業(yè)務環(huán)境、資源及員工技巧水平下這些目標必須能夠實現(xiàn)。 可衡量性——確定評估績效時使用的標準——如何了解自己是否實現(xiàn)了期望目標？是應該有一些可以衡量的數(shù)據(jù)或者量化的一些東西； 針對性——詳細說明員工必須實現(xiàn)的目標。這就是SMART原則里面具體的一些要求。明年是一個365天的概念，而不是每一天的概念。時間限制（TimeBound）這是中國員工最欠缺的一個方面。所以需要我們經(jīng)常說的一句話就是，我要盡力跳起來能夠摸得到的目標才是好的目標。實際但具有一定難度（Reallstic but Challenging），必須是實際可行的，不應該過低或者過高的?？珊饬啃裕∕EASURABLE），不一定可以量化，但是可以衡量的如何去制訂一個目標？良好的目標應怎么樣的呢？這是在西方的企業(yè)里面經(jīng)常使用的一些工具，叫做SMART原則，在這個原則里面認為所有的目標都應該符合5個要求，這5個要求是5個英文單詞的首字母，分別是:另外，他們做出來的目標不可行，難度過大，可能對員工來說，設定的目標反正都完不成了，設不設定都一樣了。David作為Cary的直接主管，他其實在做一個設定目標和提出工作要求的過程，但實際上在這個過程中David犯了很多錯。案例：David要求Cary去負責華東市場，雖然Cary希望繼續(xù)負責華南市場，但Cary最終同意負責華東市場；Cary 詢問工作任務是什么，David告知“要和華南市場一樣好，如果能再增長15%就更好。 歷史信息，即以往的績效評估小結及年度個人發(fā)展小結。 標準和行為：職業(yè)描述（適用目前職位），包括能力范圍和領導行為； 預期結果，就是說策略性業(yè)務目標和部門目標是什么必須要明確。 輔以各種行動措施幫助實現(xiàn)目標，并不斷考察經(jīng)理和員工之間的進展情況。所以設定的目標是一個美好的餅，是員工永遠摸不到、是水中花鏡中月，還是真實存在的一個東西、員工可以達到的一個東西，這點很重要。舉例：比如說房頂，如果設定這個目標是房頂?shù)脑?，對我來說是不是一個好的目標？我能不能摸到這個房頂？可能摸不到，無論我自身多么努力、無論我自身的態(tài)度多么的好，我都摸不到。如果出現(xiàn)一些客觀原因，需要彈性處理這些目標的時候，可以適當做一些處理的手法。但是，因為能夠了解自己工作內容的、最清晰的是員工自己，所以員工沒有參與進來的話，第一，有可能這個目標是不恰當?shù)?；第二，如果制訂了這個目標，員工可能不接受的話，后面的工作就沒有什么意義了； 根據(jù)業(yè)務需要的變化進行調整。 由經(jīng)理和員工共同設定和實現(xiàn)。每個人可能涉及的業(yè)務范圍是不同的，業(yè)務區(qū)域也是不同的，可能業(yè)務目標也完全不同，所以你個人主要的目標就來自于這三個部分。大家在做績效評估明確工作要求的時候，一定要考慮一下，事先要做好一種準備我要跟員工談的話，這個目標可能來自于什么。所以我們必須把企業(yè)總體的目標分解到每個人身上。戰(zhàn)術是很明確的東西，很量化的東西。我們看看如何將業(yè)務目標轉換為績效期望目標呢？當企業(yè)的增長目標出現(xiàn)后，必然會下達到各個部門、各個地區(qū)，部門目標和期望目標，也就從戰(zhàn)略轉換到了一種戰(zhàn)術。一旦我們的計劃定下來，我們的執(zhí)行力是非常重要的，而目標使到我們員工在執(zhí)行力方面更加有力度，更加明確。在很多企業(yè)里面經(jīng)常講的一句話就是說：計劃不如變化。我如果知道這個目標的話，我更能夠做好反應和輔導可行的一些東西。使你更熟悉評估方法。所以方向遠遠重要過你的過程，方向對了之后，你再提高效率，提高其他因素，能夠使你更快達到目標。我們的目標可以是不同的，但是最終達到的目的是什么，這才是最終的要求。我們很重要的一點就是要了解這兩個單詞就是Why和What，如果方向的話，我們了解的是Why，就是為什么我要工作，而What是具體你要做什么工作。這個目標清不清晰，是不是我們可以達到的，都決定了我們最終能不能達成這個目標。就是因為那場大霧，使她沒辦法看到她離目標還有多遠，還有怎樣的一個困難，所以她最終放棄了。在這個故事的過程中，我想和大家分享的就是目標的重要性。在這個過程中有將近60公里的距離。二、設定期望目標我們就針對這個過程去看如何去做：首先，步驟一討論工作的要求，我們該怎么去做。當兩個部分都很做到很完善的時候，再提供反饋和輔導，也就是績效面談這個部分才能做到非常的順利，所以它是一個連續(xù)不斷的過程。而行為要靠觀察員工的行為，包括態(tài)度也是通過行為數(shù)據(jù)得來的。評價員工是三個方面：結果、行為、態(tài)度。我們的游戲規(guī)則應該怎么玩，這是討論工作的要求。所以我們的績效評估是一個連續(xù)的過程，是一個持續(xù)不間斷的過程。在很多企業(yè)里面有很多的工作者一直反映這樣一個問題：他們認為其實績效評估就是最后的一個績效對話。這是一個不斷循環(huán)的過程，不可能一步到位。然后觀察評估對象的表現(xiàn)，要多觀察他的行為。第二講 績效評估過程（一）——討論工作要求一、績效評估的具體過程首先要和員工訂一個評估的目標，正所謂有的放矢。 同事/直接下屬/客戶——及時提供有效的反饋意見及輔導； 主要通過對員工的行為觀察和行為數(shù)據(jù)。反思自己的職業(yè)目標并和經(jīng)理進行職業(yè)對話。也就需要員工主動提出來。討論個人發(fā)展所需的資源。員工就目前的工作是否能實現(xiàn)目標向經(jīng)理提出反饋意見，當員工無法確定自身進展時可征求經(jīng)理的意見。當發(fā)現(xiàn)管理者沒有一些東西給到他評估的時候，他可以要求這樣去做。 從員工的角度來說是被輔導者，或者說是被評估人，在過程中的責任：在這個過程中也是經(jīng)理的一個職責。目前國內很多企業(yè)在做績效評估中，管理者經(jīng)常是探討一大輪之后下面沒有結果，也沒有下一步行動計劃，其實這是非常重要的。反饋不單指一個信息的反饋，還包括下一步我們該怎么去做，怎么去提升這個員工。根據(jù)業(yè)務需要及員工的職業(yè)目標參與設定明確的績效期望目標及標準。怎么樣才能客觀的去評估一個人呢？只有從多個角度去評估才能達到這個目的。其實在整個體系里面涉及的人是非常多，為什么很多企業(yè)喜歡用360度評估呢？也是這樣一個道理。那他的上面有經(jīng)理，下面有直接下屬；橫向有同部門的同事，同級別的同事，也有跨部門的同事。比如信息難于收集，也就是我們每個人是否都能夠做到自己的一個角色。三、績效評估的角色與作用這就是我們作為管理者來說在中間可能遇到的障礙和困難。在評估當中應該給予一些反饋和建議，但往往在實際中好像是忽略反饋作用，（只有評價沒有反饋，只是告訴員工差在哪里，沒有告訴他以后我們將怎么去做。第三個是除了在評估當中填寫出必要表格，面談也是很重要的。首先是目標的制訂，雙方不一致的話會影響績效評估的具體過程中產(chǎn)生一些分歧，所以目標的設置很重要。John:我們認為在績效評估中主要存在這幾點的阻礙。剛才是在目標方面可能會發(fā)生沖突，第二個是在最后衡量的時候，如果我們前期做得不好，可能在量化方面沒有做好的話，在后期也會發(fā)生沖突。從員工的角度來說覺得太多了，能力達不到，發(fā)生沖突不協(xié)調了怎么辦？在這個過程中怎么去達到一致。而且需不需要員工參與進來也是我們要考慮的一種因素。第一個是績效評估的目標是怎么樣定，要不要主員工也參與進來？這方面可能你們指的比較多的是結果。所以在這個過程中千萬不要認為績效評估是帶來麻煩而沒有幫助。 提高能力和績效改善業(yè)績績效評估是提供一種方向和目標，告訴我們人才培養(yǎng)怎么去做才能最終提升他們的業(yè)績。大家覺得很麻煩，已經(jīng)很忙了，這個能幫助我什么呢？很多的部門經(jīng)理并沒有看到績效評估其實能夠成為一個很好的工具，使我們的業(yè)務可以增長。溝通公司文化適應程度評估 職業(yè)對話 認可嚴格挑選人才 工作任務看看在整個績效評估體系：員工培養(yǎng)模式企業(yè)使命業(yè)務策略評估制訂標準選擇培養(yǎng)鞏固之前講到績效評估一個大的目的就是評估員工以前的一種行為、結果或態(tài)度，考核他以前的一種情況。如果是這樣的話就違背了我們價值觀，或者違背了我們企業(yè)文化。如果我這個企業(yè)是鼓勵創(chuàng)新的，我們的價值觀是創(chuàng)新的，但是在這個評估里又出現(xiàn)了很多不能夠犯錯。也就是說在考核里面必須要關注到一個創(chuàng)新行為。企業(yè)的價值以、文化也決定了我們在績效考核和績效管理里面的重點。 企業(yè)價值觀在西方的企業(yè)都認為企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的文化都來自于；Vision 愿景（愿望中的景象，白日夢的景象）Mission 使命（企業(yè)除了獲利之外，對社會、員工、股東的使命）Value 價值觀每個企業(yè)都應該有這三個東西，它決定了我們企業(yè)的戰(zhàn)略目標。一定要配合到我們企業(yè)的發(fā)展目標。所以我的企業(yè)發(fā)展目標如果是要快速發(fā)展，這個規(guī)模要擴大的話，我一定要鼓勵我的員工在額度方面去增大，而不要考慮太多利潤的問題或者其他的問題。大家都想著我做這個生意能不能盈利，如果沒有利潤的話就不干了。而你指的盈利可能是利潤，也就是強的方面。剛才說到在這三至五年內企業(yè)最重要的是銷售額，也就是它先要做大。一種是企業(yè)怎么發(fā)展。分析員工欠缺什么，能力欠缺在哪里，然后對員工的能力作為一種提升的方向。比如說我的企業(yè)定了一個發(fā)展目標，我的人員如何去提升自己的能力，使企業(yè)能夠達到這種目標。所以涉及到一些培訓的東西。這就是我們整個績效評估系統(tǒng)里面設置的內容。在我以前服務過的企業(yè)里面通常在評分中，人力資源部給到我們的這個體系會占到50%，而本部門對你這個目標導向或結果導向的一些評估占了另外50%，才能夠綜合的考驗一個員工。比如舉一個例子：銷售部，除了人力資源部門給到銷售經(jīng)理的一些目標和要求之外，更多的可能是一種結果。這是其中一大部分。無論你是哪個部門，只要你是這個職位的，你在一些態(tài)度上和一些行為上就應該有哪