連鎖總部的運(yùn)作管理-文庫吧資料
2025-04-19 02:15本頁面
【正文】 行，故而整體一致性不易掌握，形成各自為政不受總部掌握的局面。2)整體統(tǒng)一規(guī)劃力較弱由各店自行規(guī)劃運(yùn)作的結(jié)果，形成整體市場(chǎng)面的經(jīng)驗(yàn)可能不足。4)各單店自主運(yùn)作彈性高、變應(yīng)力強(qiáng)由于各店自行運(yùn)作商品開發(fā)組合、商品管理、促銷活動(dòng)管理等，所以各店運(yùn)作彈性與應(yīng)變力較集權(quán)管理者為強(qiáng)。2)總部人力成本較低因管理事項(xiàng)較少，所以組織相對(duì)簡(jiǎn)化，人力配置少，薪資成本也較低。6)易形成組織僵化 因總部所經(jīng)營事項(xiàng)繁多，核定時(shí)間自然較為費(fèi)時(shí)，故單店回報(bào)事項(xiàng)容易層層節(jié)制而阻礙難行。4)單店人員企劃能力較弱由于所有運(yùn)作規(guī)劃事項(xiàng)，皆由總部統(tǒng)籌，單店人員只負(fù)責(zé)執(zhí)行即可，導(dǎo)致單店人員的規(guī)劃能力較弱。2)經(jīng)營管理事項(xiàng)繁多因所有運(yùn)作管理事項(xiàng)皆經(jīng)由總部，所以各單店不論正常與特別事項(xiàng)皆須回報(bào)，使凡事皆經(jīng)總部各分層管理單位決策，以致費(fèi)日曠時(shí)延宕時(shí)效。6)總部征聘容易，人事募集與薪資費(fèi)用較低因連鎖企業(yè)經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化，將作業(yè)與流程簡(jiǎn)化，所以單店運(yùn)作流程明確，新進(jìn)人員只要經(jīng)過職前訓(xùn)練與短時(shí)間在職訓(xùn)練合格后，即可上線，且難度較高的作業(yè)事項(xiàng)與掌握營銷市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，皆由總部具經(jīng)驗(yàn)者擔(dān)任，所以雖任用較無經(jīng)驗(yàn)者，仍可維系門店的正常運(yùn)作與整體管理。4)資源整合可衍生營業(yè)外收益總部統(tǒng)籌運(yùn)作，可因連鎖店數(shù)增加，使得連鎖系統(tǒng)的品牌力、管理力、銷售推展力，成為供應(yīng)廠商或與本企業(yè)客戶層相同之廠商進(jìn)行新品上市測(cè)試、廣告、傳單的發(fā)放場(chǎng)所，如此可增本連鎖單店的廣告收入及其它收入。2)整體統(tǒng)一規(guī)劃執(zhí)行，降低促銷成本有關(guān)連鎖企業(yè)之營銷造勢(shì)與促銷運(yùn)作事項(xiàng)，由總部統(tǒng)一規(guī)劃（如：廣宣造勢(shì)、促銷、客戶組織……等），依其所得之整體與廣宣效益，各店分?jǐn)傒^低的促銷成本。9)資訊運(yùn)作管理有關(guān)連鎖系統(tǒng)單店與總部間資訊運(yùn)作系統(tǒng)分析、設(shè)計(jì)、維護(hù)、修改與系統(tǒng)資料的維護(hù)登錄管理等。7)廣告公關(guān)運(yùn)作連鎖系統(tǒng)廣告文宣、內(nèi)部刊物、員工申訴制度、公司簡(jiǎn)介、員工家 屬關(guān)系的建立、對(duì)外刊物，以及各接觸點(diǎn)的公關(guān)工作，例如新聞界的公關(guān)、顧客公關(guān)、政府官員、學(xué)術(shù)機(jī)關(guān)公關(guān)、供應(yīng)商公關(guān)、鄰居公關(guān)、房東公關(guān)、同業(yè)公關(guān)、社會(huì)大眾公關(guān)等。5)服務(wù)管理運(yùn)作連鎖系統(tǒng)各門店于開店前、營業(yè)中、打烊前、打烊后的注意事項(xiàng)，例如清潔維護(hù)、商品的陳列動(dòng)線、客戶的應(yīng)對(duì)技巧、賣場(chǎng)禮節(jié)、賣場(chǎng)禁忌、客戶的抱怨處理技巧、門店消防安全、防偷盜、防騙、防搶管理、防止意外傷害、設(shè)備之使用、設(shè)備維修及保養(yǎng)、人員交接班、營業(yè)時(shí)間之提早及延后等。3)商品運(yùn)作其中包括企業(yè)連鎖店內(nèi)銷售商品的開發(fā)、服務(wù)事項(xiàng)與組合、商品品項(xiàng)數(shù)、商品的銷售訂價(jià)、變價(jià)、特價(jià)處理；商品的續(xù)訂、驗(yàn)收、進(jìn)貨、調(diào)撥、退貨；商品的淘汰、報(bào)廢、庫存量、陳列量、商品庫存盤點(diǎn)等。 本章內(nèi)容 3 連鎖經(jīng)營集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)分析 31 連鎖經(jīng)營運(yùn)作事項(xiàng)1)企業(yè)定位有關(guān)連鎖企業(yè)的經(jīng)營定位（指連鎖企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中的定位）、企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)（如店招牌、商標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)色、裝潢、制服……等）、門店定位（指連鎖企業(yè)賣什么商品給客戶，例如統(tǒng)一企業(yè)轉(zhuǎn)投資，持股百分之九十九的關(guān)系企業(yè)7—ELEVEN，賣的就是便利）、報(bào)務(wù)定位（連鎖企業(yè)提供給客戶的消費(fèi)感受）、經(jīng)營理念、客戶定位（指連鎖企業(yè)的主要目標(biāo)客戶層與輔助客戶層）、未來展望等。故此階段可說是機(jī)能組織加上幕僚企劃的組織。對(duì)于既有的運(yùn)作，這時(shí)也需逐漸導(dǎo)入制度管理。3)第三階段當(dāng)?shù)陻?shù)達(dá)到某一程度后，除了加強(qiáng)管理門店之外，更須將之導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、效率化的運(yùn)作要求，這時(shí)，幕僚企劃機(jī)能也將隨之凸顯，同時(shí)各項(xiàng)機(jī)能也逐漸轉(zhuǎn)由組織單位來運(yùn)作。因而往往經(jīng)營者可能本身就已集采購、訓(xùn)練、開店、設(shè)計(jì)……于一人，再下設(shè)數(shù)名區(qū)輔導(dǎo)員，直接指揮管理門店。故連鎖總部組織擴(kuò)長時(shí)，可以分為幾個(gè)階段進(jìn)行：1)第一階段屬于直線（Line）組織，此階段也許尚不需過于分工，其最重要的任務(wù)在于能直接掌握且解決門店正常運(yùn)作及所產(chǎn)生的問題，例如采購與進(jìn)貨訂貨問題……等，如在此階段都是清楚劃分權(quán)責(zé)層級(jí)，恐將拖延前線門店的效率，同時(shí)造成門店運(yùn)作更加混亂。 本章內(nèi)容2 組織擴(kuò)張?jiān)瓌t與形態(tài)連鎖總部的組織形態(tài)，應(yīng)先確認(rèn)其任務(wù)功能，而后再架構(gòu)之，因此組織形態(tài)也將隨著階段性任務(wù)而有所調(diào)整。：此一機(jī)能常被遺忘或輕忽，因?yàn)榉彪s的運(yùn)作問題及行政作業(yè)，就已使得從業(yè)人員焦頭爛額了，如果又缺乏較宏觀長遠(yuǎn)的視野，則往往會(huì)將此一機(jī)能視為無意義且浪費(fèi)成本的工作。：門店一旦執(zhí)行運(yùn)作，許多毫無止境的運(yùn)作問題將 接踵而至，如果僅靠教育訓(xùn)練單位的訓(xùn)練課程，勢(shì)將緩不濟(jì)急且可能會(huì)應(yīng)接不暇，因此總部以指導(dǎo)人員輔導(dǎo)門店的機(jī)能將是必要的，一則可以做為總部與門店之間的橋梁，避免其有所斷層；二則指導(dǎo)人員可以快速地提供最好
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