【正文】 源配置計劃；（ 3）人力資源培訓計劃。 P66 資源管理包括：人力資源、材料、機械設備、技術、資金管理（ 5M 項目資源管理的全過程包括：項目資源計劃、配置、控制、處置。 溝通障礙有組織的溝通障礙和個人的溝通障礙兩種形式。溝通有兩個層面：思維的交流和語言的交流。 構成溝通能力的兩個因素：思維是否清晰、能否貼切地表達出自己的思維過程和結果。 發(fā)送者通過反饋以了解他想傳遞的信息是否被對方準確地接受。 接受者將接受到的符號譯成具有特定含義的信息。 發(fā)送的符號傳遞給接受者。 一．溝通過程的要素 溝通過程包括五個要素，即：溝通主體，溝通客體，溝通介體，溝通環(huán)境和溝通渠道 二，溝通過程的分析 溝通是傳遞信息的過程，在這個過程中至少存在著一個發(fā)送者和一個接受者，即發(fā)出信息一方和接受信息一方，溝通過程即信息在兩者之間的傳遞過程，一般包括七個環(huán)節(jié)， 發(fā)送者需要向接受者傳遞信息或者需要接受者提供信息。 P63 溝通是否有效直接關系到項目實施的進展，關系到項目是否成功。 項目經(jīng)理對施工承擔全面管理的責任：工程項目施工應建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負責制。 IZ202283施工企業(yè)項目經(jīng)理的責任 一、項目管理目標責任書由法定代表人或其授權人與項目經(jīng)理協(xié)商制定，制定依據(jù)是： 項目合同文件； 組織的管理制度； 項目管理規(guī)劃大綱； 組織的經(jīng)營方針和目標。 P61 項目經(jīng)理的任務包括項目的行政管理和項目管理兩個方面。 項目經(jīng)理的職責： 1 貫徹執(zhí)行相關的法律、法規(guī)、政策及企業(yè)的管理制度； 2嚴格財政制度。 建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位上的名稱， 施工企業(yè)項目經(jīng)理的地位，作用以及特征如下： 項目經(jīng)理是企業(yè)任命的一個項目的項目管理班子的負責人（領導人），但它并不一定是（多數(shù)不是）一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人，因為一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人在法律上賦 予 8 其的權限范圍太大。 P59 IZ202280施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質、任務和 責任 取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。為避免項目目標偏離的發(fā)生，還應重視事前的主動控制，即事前分析可能導致項目目標偏離的各種影響因素，并針對這些影響因素采取有效的預防措 施。 3重復第一步。 P56 1202270 建設工程項目目標的動態(tài)控制 項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。 1Z202260 施工組織設計的 單位工程施工組織設計的編制依據(jù)： 計劃文件； ，如工期、質量、預算要求等； 設計文件； 2工程的施工圖紙及標準圖； 織總設計對單位工程的工期 合同文件； 、質量和成本要求； 4資源配置情況； 建設地區(qū)基礎資料； 5建筑環(huán)境、場地條件及 地質、氣象資料； 7 有關的標準、規(guī)范和法律； 6有關的標準、規(guī)范和法律 類似建設工程項目的資料和經(jīng)驗。 項目管理規(guī)劃大綱的編制依據(jù)： 可行性研究報告； 設計文件、標準、規(guī)范與有關規(guī)定； 招標文件及有關合同文件； 相關市場信息與環(huán)境信息。 項目管理規(guī)劃應包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃兩類文件。如果采用建設項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設項目工程總承包方編制建設工程項目管理規(guī)劃，因為建設項目工程總承包方的工作涉及項目整個實施階段。 P48 IZ202250建設工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法 建設工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領性文件，它從總體上和宏觀上對以下方面進行分析和描述： 為什么要進行項目管理； 項目管理需要做什么工作； 怎樣進行項 目管理； 誰做項目管理的哪方面的工作； 什么時候做哪些項目管理工作； 項目的總投資； 項目的總進度。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。 合同管理方面 （ 1）所有分包的招標投標、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負責，業(yè)主方的招標及合同管理工作量較大； （ 2）對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付，有利于施工總包管理單位對分包人的管理。 二、施工總承包管理 施工總承包管理模式的 特點： 投資控制方面 （ 1）一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價和合同價以施工圖為依據(jù)； （ 2）在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能 5 成為業(yè)主控制總投資的風險； （ 3）由業(yè)主與分包人直接簽約，可能增加業(yè)主方的風險； 進度控制方面 有利于提前開工，有利于縮短建設周期。 質量控制方面 建設工程項目質量的好壞在大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術水平。 P44 一、施工總承包 施工總承包的特點： 投資控制方面 （ 1）一般以施工圖設計為投標報價的基礎，投標人的投標報價較有依據(jù)； （ 2）在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主 的投資控制； （ 3）若在施工過程中發(fā)生設計變更，可能會引發(fā)索賠。 總承包方的工作程序： 1 項目啟動； 2 項目初始階段； 3 設計階段； 4采購階段； 5 施工階段； 6 試運行階段； 7 合同收尾：取得合同目標考核證書、辦理決算手續(xù)、清理各種債權債務、缺陷通知期限滿后取得履約證書； 8項目管理收尾：資料歸檔、項目總結、項目部人員考核評價。 建設項目工程總承包方編制項目設計建議書和報價文件。 建設項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干“交鑰匙 ”，其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到為項目建設增值的目的。設計采購施工總承包（ EPC）是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應資質的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。 施工總承包最大缺點是建設周期較長 項目建設（設計）綱要包括：項目定義，設計原則，技術大綱，材料和設施要求 項目管理最基本的方法論是 ——項目目標的動態(tài)控制 4 1Z202240建設工程項目采購的模式 P41 國際上業(yè)主方項目采購方式： 業(yè)主方自行項目管理； ——自管 業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔全部業(yè)主方項目管理的任務； ——托管 業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管 理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領導下工作。 IZ202231項目決策階段策劃的工作內(nèi)容 項目實施階段策劃的任務：是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設。 工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實是知識管理的過程，即通過知識的獲取，經(jīng) 過知識的編寫，組合和整理，而形成新的知識。 工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系。管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。 P31 以一個事例來解釋管理職能的含義： 提出問題 —通過進度計劃值和實際值的比較，發(fā)現(xiàn)進度推遲了； 籌劃 —加快進度有多種可能的方案，如改一班工作制為兩班工作制，增加夜班作業(yè)，增加施工設備和改變施工方法，應對這三個方案進行比較； 決策 —從上述三個可能的方案中選擇一個將被執(zhí)行的方案，即增加夜班作業(yè)； 4 、執(zhí)行 —落實夜班施工的條件，組織夜班施工； 檢查 —檢查增加夜班施工的決策有否被執(zhí)行，如已執(zhí)行，則檢查執(zhí)行的效果如何。項目結構圖描述的是工作對象之間的關系。 對一個項目的組織結構進行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結構圖（ OBS）。每一個工作部門可能等到其直接和非直接的上級工作部門下達的工作指令，它就會有多個矛盾的指令源，一個工作部門的多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機制的運行。項目結構的編碼依據(jù)項目結構圖，項目結構圖和項目結構的編碼是編制上述其他編碼的基礎。 IZ202221項目結構分析在項目管理中的應用 一．項目結構圖 項目結構圖是一個組織工具，它是通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務。 組織與目標的關系：系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關系。矩陣組織結構是一種較新型的模式，一般用于大的組織系統(tǒng)。 三、組 織論和組織工具 組織論主要研究系統(tǒng)的組織結構模式和組織分工，以及工作流程組織。