【正文】 營(yíng)效果。 建立一個(gè)強(qiáng)有力的資源協(xié)作體系。 成功的領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程應(yīng)該包括下述四個(gè)方面： 制定一個(gè)企業(yè)能夠并且應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的設(shè)想或規(guī)劃。不同類型的戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和行為的要求也不相同。 返回 矩陣型組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的戰(zhàn)略條件為 領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實(shí)施的另一方面要求領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略相匹配。 矩陣型組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)： 靈活機(jī)動(dòng)型和適應(yīng)性強(qiáng)； 有利于把水平管理和垂直管理結(jié)合起來(lái)，加強(qiáng)各部門的協(xié)作。 各地顧客需求處于變化中的，不確定性為中等或高等程度的環(huán)境； 各區(qū)域的制造技術(shù)是常規(guī)的、獨(dú)立性不是很高的技術(shù)； 大型的企業(yè)規(guī)模； 公司重視地區(qū)效用、靈活性和區(qū)域內(nèi)部組織效率。 區(qū)域型組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)： 靈活性高； 各利潤(rùn)中心能得到發(fā)展，有利于分權(quán)； 增進(jìn)了協(xié)調(diào)，節(jié)約費(fèi)用并提高了工作效率； 為培養(yǎng)管理人員提供了良好的機(jī)會(huì)。 事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) 缺點(diǎn)： 事業(yè)部之間競(jìng)爭(zhēng)，有損企業(yè)利益； 設(shè)備和設(shè)施重復(fù)購(gòu)置，人員配備過(guò)多等； 變化較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境； 大型的企業(yè)規(guī)模； 各事業(yè)部所采用的技術(shù)獨(dú)立程度較高，甚至不相關(guān)； 公司重視對(duì)外作用、適應(yīng)性和顧客滿意的目標(biāo)。 返回 職能型組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的戰(zhàn)略條件 : 產(chǎn)品或服務(wù)型（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品或服務(wù)型組織結(jié)構(gòu)，就是將生產(chǎn)和銷售某類產(chǎn)品或服務(wù)所必需的所有活動(dòng)，都集中于一個(gè)單位或事業(yè)部?jī)?nèi)。 職能型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn) 職能內(nèi)部的專業(yè)化 職能型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn) : 職能部門的成員可能往往更重視部門的目標(biāo)而忽視了企業(yè)的目標(biāo)； 決策過(guò)程可能緩慢； 相互協(xié)調(diào)和溝通困難； 難以培養(yǎng)未來(lái)的高層管理者。 第四節(jié)、組織結(jié)構(gòu)類型的類型 為了有效的實(shí)施戰(zhàn)略，必須根據(jù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)和要求、環(huán)境、技術(shù)、企業(yè)規(guī)模等要素的特點(diǎn)來(lái)選擇相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)類型。 過(guò)分重視照章辦事，或者過(guò)分注重解決部門之間的沖突。 一個(gè)有效性很差的組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出許多共同癥狀： 管理層次的增多。 ? 為了使設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)保持有效性，就需要定期的和經(jīng)常的對(duì)組織結(jié)構(gòu)的適宜性進(jìn)行評(píng)估。 返回 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的三方面需要 有效地完成基本任務(wù)； 不斷革新； 避免僵化，至少能對(duì)重大的威脅做出某種反應(yīng)。 有一系列的指導(dǎo)原則和標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此來(lái)決定新產(chǎn)品或產(chǎn)品系列發(fā)展到什么程度時(shí)就能自動(dòng)升格為事業(yè)部。 返回 這些公司事業(yè)部的特點(diǎn)： ? 事業(yè)部功能非常完整。 1便于領(lǐng)導(dǎo)原則。 1平衡原則。 ? 分工原則。 統(tǒng)一指揮原則。 責(zé)權(quán)的絕對(duì)性原則。 分級(jí)原則。 ?效率原則。他們還提出，未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng) 滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)的三方面需要 。他提出 在設(shè)計(jì)一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)之前要回答的問(wèn)題 。 哈羅得 ?孔茨組織工作 基本原則 。 對(duì)于每一類型的技術(shù)都有一個(gè)最佳的結(jié)構(gòu)，技術(shù)在決定組織結(jié)構(gòu)類型中起著關(guān)鍵作用。 在技術(shù)復(fù)雜性和企業(yè)的規(guī)模之間，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)顯著的關(guān)系。 返回 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu) 伍德沃德和他的助手的研究所得的某些結(jié)論如下： 管理層次的數(shù)目隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高而增加。如果把企業(yè)面臨的環(huán)境分為穩(wěn)定環(huán)境和不穩(wěn)定環(huán)境兩種極端情況，而把組織結(jié)構(gòu)分為機(jī)械系統(tǒng)（職責(zé)界限分明、工作程序精確、責(zé)權(quán)關(guān)系固定、組織等級(jí)制度嚴(yán)密）和有機(jī)系統(tǒng)（工作程序不太正規(guī)、強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性、更多的實(shí)行參與制、權(quán)力不太固定）兩類。 返回 企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu) 影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的另一個(gè)主要因素是企業(yè)面臨的環(huán)境狀況。 復(fù)雜性。 分權(quán)程度。 企業(yè)規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響主要表現(xiàn)在： 規(guī)范化程度。 返回 當(dāng)然，并非所有的企業(yè)都按著五階段發(fā)展模型發(fā)展。增加了最高管理者的控制力量，但也帶來(lái)了直線人員和參謀人員的矛盾以及效率較低。靈活性減少；重復(fù)性工作增加。 分權(quán)階段 具有多種產(chǎn)品的公司，管理者多用分權(quán)。 職能發(fā)展階段 單一產(chǎn)品公司，但規(guī)模增大，管理開始復(fù)雜。 創(chuàng)業(yè)階段 小型的、單一產(chǎn)品的公司，基本上由一個(gè)人管理。 組織發(fā)展的階段模型的基本思想是，企業(yè)是從簡(jiǎn)單到復(fù)雜連續(xù)的向前發(fā)展的。 一、企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與結(jié)構(gòu) 二、企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu) 三、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu) 返回 企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與結(jié)構(gòu) 企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段是確定其組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素。 （ 2）管理人員感到自己的地位、權(quán)力和心理安全受到威脅時(shí)常抵制必要的改革。 二、舊的組織結(jié)構(gòu)都有一定的慣性。 返回 組織結(jié)構(gòu)的滯后性 指組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的變化。 返回 戰(zhàn)略的前導(dǎo)性 是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化。對(duì)環(huán)境的變化，戰(zhàn)略首先作出反應(yīng)，然后組織結(jié)構(gòu)才在戰(zhàn)略的推動(dòng)下作出反應(yīng)。 （ 4）一個(gè)企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒(méi)有重大的改變，則很少能在實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。 （ 2）只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。 （ 3）進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)業(yè)或服務(wù)多樣化（復(fù)合多樣化）的公司，應(yīng)組織成復(fù)合式（或控股公司）的結(jié)構(gòu)。吉爾布來(lái)斯和卡贊佳對(duì)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的較佳配合提出了更具體的指導(dǎo)原則： （ 1）單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的公司（即公司主要在一個(gè)行業(yè)領(lǐng)域中經(jīng)營(yíng)），應(yīng)當(dāng)按照職能式的結(jié)構(gòu)來(lái)組織。 返回 許多研究表明組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)適應(yīng)和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，但對(duì)最優(yōu)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)卻缺乏一致的意見(jiàn)。 企業(yè)形成了總公司本部與事業(yè)不相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)格局。 多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 。 在工業(yè)增長(zhǎng)階段的后期，為減少競(jìng)爭(zhēng)的壓力企業(yè)希望擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或分銷渠道。這些單位分處不同地區(qū)但職能相同。當(dāng)一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)或銷售不能滿足企業(yè)發(fā)展需要時(shí)，其產(chǎn)品和服務(wù)擴(kuò)散到其它地區(qū)去生產(chǎn)和銷售。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，往往只需設(shè)立一個(gè)執(zhí)行單純生產(chǎn)或銷售職能辦公室。錢德勒描繪了 美國(guó)工業(yè)企業(yè)不同的歷史發(fā)展階段所產(chǎn)生的戰(zhàn)略 ，以及伴隨這些戰(zhàn)略而形成的組織結(jié)構(gòu)。 一、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系 二、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性 返回 一、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系 在戰(zhàn)略與組織之間的關(guān)系中，誰(shuí)決定誰(shuí)，誰(shuí)服從誰(shuí)是人們一直關(guān)注的焦點(diǎn)。 第一節(jié) 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的隨機(jī)制宜理論 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 第四節(jié) 組織結(jié)構(gòu)類型的選擇 第一節(jié) 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 任何一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可以簡(jiǎn)單的定義為組織中各種勞動(dòng)分工與協(xié)調(diào)方式的總和，它規(guī)定著組織內(nèi)部各個(gè)組成單位的任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利和相互關(guān)系。 返回 成本效用 在工資、福利、出勤率、缺勤等方面，人力資源政策是否有效？要用高意味著與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，企業(yè)的人力資源成本（如工資、福利、怠工等）是較低的或與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持平。 返回 一致性 較高度的一致性意味著，所有的利益相關(guān)者們都分享一個(gè)共同的目標(biāo)和目的，他們能夠通力協(xié)作來(lái)解決外部環(huán)境的變化所引起的一切問(wèn)題。 為了評(píng)價(jià)企業(yè)中人力資源管理過(guò)程的功效，哈佛的研究者們提出了人力資源成果的4Cs模型： 全心全意 （ Commitment）、 能力 （ Competence）、 一致性 （ Congruence）和 成本效用 （ Costeffectiveness). 返回 全心全意 極大的身心投入意味著員工和經(jīng)理人員的較好溝通，提高他們之間的互相信任，所有利益相關(guān)者能對(duì)彼此之間的需要做出發(fā)應(yīng)。 正式評(píng)價(jià)，是正規(guī)的，規(guī)律性的評(píng)價(jià)。 評(píng)價(jià)的方式有兩種： 非正式評(píng)