【正文】 資金是年初都計劃好的，現(xiàn)在市場部新藥要追加推廣費用，生產部要購置新的設 備，研發(fā)中心也說研發(fā)經(jīng)費不足，但是，為什么年初都不列入計劃？目前資金無法滿足。如果再供不上的話，客戶和市場都保不住了。老板把各部門的人召集到一起開會。由于是新藥，利潤率會比較好，新品推出將可以提升公司利潤 40%。 【自檢 82】 請結合上述案例回答這 家電話公司為什么會出現(xiàn)員工跳槽的問題？這家公司采取防止員工跳槽的措施有效嗎 ？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 第九講 建立戰(zhàn)略導向的全面預算管理 戰(zhàn)略與預算的關系 （一）案例分析 一家生產藥品的公司，在國內醫(yī)藥行業(yè)排在前十位。軍 心穩(wěn)定下來后，一部分人還可以拿到獎金。雖然采取嚴厲的措施，還是造成了一部分優(yōu)秀骨干的流失。 公司當時一個星期只休一天假，即星期天放假。這家公司雖然是龍頭企業(yè)也不例外。 【自檢 81】 公司遇到突發(fā)性問題怎么辦 ？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 【案例】 預算指標取代績效指標 2020年，電話機行業(yè)有一家國內的龍頭企業(yè)，集團給它下達了一個預算指標，而這個預算指標定得太高了。 預算編制案例分享（三） 【 案例 】 知名公司的預算制定 一些世界 500強企業(yè)在預算制定方面有很多經(jīng)驗，例如戴爾在制定預算的時候，把預算制定和公司的戰(zhàn)略相互聯(lián)系，戴爾公司董事長在公司戰(zhàn)略制定時，不單讓員工知道，并且發(fā)動公司上上下下所有員工一起制定公司的戰(zhàn)略，把他們 制定好的戰(zhàn)略公布在公司的內聯(lián)網(wǎng)上，讓任何員工隨時看到公司的戰(zhàn)略是什么，包括未來三五年公司發(fā)展的目標，發(fā)展的步驟，發(fā)展的方法，發(fā)展的要求，準備做哪些工作，然后把公司制定的預算和戰(zhàn)略緊密結合。 糖鹽都放完了以后，滿了沒有？還是沒有，實際上還可以放納米級的單位的東西，往里面塞。教授問學生瓶子裝滿了沒有？學生回答裝滿了；結果教授又裝進去了一些小石頭在 里面，然后再次問學生瓶子裝滿了沒有？學生回答裝滿了；結果教授又拿出一些沙子裝進去，隨后裝進去一些水。三個建議共為公司節(jié)約 1215萬元。 第八講 怎樣編制全面預算（下） 預算編制案例分享（二） 【案例】 廣州 企業(yè)的成本控制 廣州的一家企業(yè)發(fā)動員工參與預算管理，從公司不同部門挑選人員參加預算編制會議，聽取他們的建議。 點評：假定這個單位有個崗位，工作不是特別復雜，如果用兼職的大學生，人工費用就會有一個變化。 大學生因為好不容易找到一份工作，淘汰率高，大家拼命干，拼命表現(xiàn)，造成很多人可能加班，加到通宵，甚至有人為此可能吐血死掉。 ? 計算出一個基礎成本 例如每位員工的毛工資，年度的雙薪、休假、車貼、獎勵，業(yè)績提成等都要考慮，還要考慮到公司的增長幅度。所以編制預算前至少要有以下三點需考慮： ? 搜集關于下一期工作量的相關信息 這些信息包括明年到底要增加多少人，砍掉多 少人，工資漲跌等，要召開會議，要求各子公司人力資源部申報，然后匯總。 預算編制案例分享（一） （一）成本預算編制要點 ? 在遵循成本效益的前提下，體現(xiàn)從嚴從緊、精打細算、量入為出的原則，以目標成本為依據(jù)，與年度目標相結合，并與成本費用計算、考核、控制和分析相一致； ? 年度生產預算指在年度內完成的商品產量預算，它是編制商品生產成本預算的基礎； ? 先進合理的成本定額是編制成本預算的基礎； ? 降低成本費用是編制成本預算的基本要求； ? 預算年度內一切成本支出都要納入成本預算； ? 成本預算的編制方法應根據(jù)企業(yè)的實際選擇，包括直接計算法、因素測算法； ? 實行一級核算的企業(yè)，車間不單獨計算成本，實行二級核算的企業(yè)，車間單獨計算成本。 ? 公司還可以考慮建立一個信息系統(tǒng) 通過信息系統(tǒng)來改進溝通效率和溝通質量，例如，開 發(fā)銷售信息平臺，讓分銷商、供應商，以及各方面的利益單位都進入信息平臺，這樣就可以搜集到各種各樣的信息，將來預測就會更準確，這樣還可以解決信息不對稱的問題。因此，公司應把銷售預測和銷售任務分開，實行任務指標和預測準確性雙重考核管理辦法。 ? 誰來做銷售預算 因為 第一線業(yè)務員最了解市場，因此，銷售預算必須由他們來做，必須吸收他們的意見。同時，要注意定性和定量分析相結合。通過使用 SPSS等分析工具獲得預測分析結果。這是很多單位可能采用的方法。 結果，公司按照第三個業(yè)務員的報告進行了營銷推廣，市場迅速打開，企業(yè)取得了意想不到的利潤。業(yè)務員說別著急，再給我半個月。這個業(yè)務員一去一個月，沒有消息。而另外一個業(yè)務員說，非洲所有的人都不穿皮鞋，所以市場無限大。 【案例】 非洲鞋子的故事 一個鞋廠老板派了兩個業(yè)務員去非洲考察皮鞋在當?shù)氐匿N售市場 。 銷售預測一定要在銷售負責人的指導下去做，一定要分解。 要讓銷售預算準確，首先要對銷售預測進行分割，分割可以有不同的標準，例如根據(jù)產品、或者產品類型進行分割；也可以 根據(jù)責任中心進行分割；也可以根據(jù)地理區(qū)域，如分成華北區(qū)、華東、華中、華南；還可以使用黃金二八定律， 20％的大客戶決定 80％的銷售份額，抓住 20％的大客戶，銷售預測可能就做得很準確了。但是對于某些企業(yè)可能會例外，例如房地產企業(yè)，可能是項目預算為起點。 整個預算中包括很多預算，其中最重要的是銷售預算。 怎樣編制預算呢？ ? 首先要考慮公司的目標是什么？公司的策略是什么？也就是考慮公司未來三五年的整體目標。具體劃分如下： ? 投資中心：投資收益、收入、利潤、資產利潤率責任； ? 利潤中心：成本、收入、利潤責任； ? 費用中心：成本、費用及子項目責任 、量化 公司預算目標的分解、量化如下圖 51所示： 圖 51 公司預算目標的分解 /量化示意圖 秘訣九：匯總與審批全面預算 預算的編制方式，如下圖 52所示 圖 52 預算的編制方式示意圖 秘訣十：建立全面預算表格 預算工作需要借助一些管理工具： ? 按照預算指標性質分為：資本 性支出表、經(jīng)營預算表、現(xiàn)金流量預算表、資產負債預算表； ? 按照預算時間分：中長期預算表、月度預算表、季度預算表、年度預算表； ? 按照指標層次分：主表、副表、分解預算表和部門預算表。 秘訣八：分解和量化全面預算目標 賦予責任中心的任務和預算目標，應該是通過該責任中心的努力能夠達到的，各責任中心以其責權范圍為限，對其預算差異負責。三者之間必須滿足以下關系：PQWP，即：超額獎勵系數(shù) 少報受罰系數(shù) 代理人自報數(shù)的權數(shù) 超額獎勵系數(shù)。因此這個營銷經(jīng)理決定如實上報利潤 700萬，這是符合他利益的選擇，同時 也符合了企業(yè)的利益。如果按自報完成利潤 300萬，具體計算如下： 預算基數(shù)＝ 300萬 X90%=270萬 超基數(shù)應獲獎＝ 700萬－ 270萬＝ 430萬 少報預算罰款＝（ 700－ 300） X95%＝ 380萬 實際獲得獎金＝ 430萬－ 380萬＝ 50萬 如果按實際完成的 700萬利潤自報，則具體計算如下： 預算基數(shù)＝ 700萬 X90%＝ 630萬 超基數(shù)應獲獎＝ 700萬－ 630萬＝ 70萬 少報預算罰款＝（ 700－ 700） X95%＝ 0萬 實際獲得獎金＝ 70萬－ 0萬＝ 70 萬 由上可知，由于這個營銷經(jīng)理的實際完成利潤能力 700萬，他如果不如實上報，雖然可以超基數(shù)而獲得獎金 430萬；但同時他也將面臨 380萬的 “少報預算罰款 ”，因此 , 他實際只能拿到的獎金只有 50萬。 換句話說 ，通過“聯(lián)合基數(shù)法理論”，可以將企業(yè)和個人利益最大限度地結合起來，同時也會大大提高各部門員工的工作積極性。在年終對年初預算數(shù)和年終實際完成數(shù)進行比較 , 如果年初預算數(shù)小于年終實際完成數(shù)，按差距的 95％對下級進行罰款。 ? “聯(lián)合基數(shù)法理論”的內涵 所謂“聯(lián)合基數(shù)法理論”，即讓下級自己定一個能完成的利潤基數(shù)，在這個基數(shù)的基礎上按這個基數(shù)的 90％確認為正式的預算基數(shù)。預算盈余對企業(yè)的危害是很大的，往往會妨礙預算管理職能的發(fā)揮，使各部門無法有效率工作。 尤其在利用預算進行業(yè)績考評的企業(yè)，下級單位會更傾向于提供有利于自己的數(shù)據(jù)以獲得容易完成的預算。 第五講 企業(yè)編制全面預算的十大秘訣（下） 秘訣七：確定全面預算目標（二） （一）聯(lián)合基數(shù)理論 在企業(yè)管理過程中，下級單位由于從事具體的實際操作工作，更容易獲得有關數(shù)據(jù)，因此做出的各種預測通常比上級要準確。 ? 如果用坐標來表示，平衡計分卡又可以劃成四維，一是財務指標，非財務指標可分為三個方面，即顧客、內部流程、組織成長。諾頓提出的。 秘訣七：確定全面預算目標（一） （一）平衡計分卡 平衡計分卡是由羅勃特 ? 在第 10～ 12個月左右，各部門根據(jù)公司年度的戰(zhàn)略計劃和目標，制定本部門的業(yè)務計劃。 企業(yè)預算管理需要規(guī)范的預算管理組織機構保證其質量，預算有不同的編制方法，需要根據(jù)企業(yè)的具體情況和不同的發(fā)展戰(zhàn)略確定，不可一概而論。 （二）預算編制流程 ? 首先，編制業(yè)務預算； ? 其次，編制資本預算、籌資預算； ? 接著，編制財務預算，財務預算主要有：資產負債表、利潤表、損益表。 概率預算實際是一種修正的彈性預算，即將每一事項可能發(fā)生的概率結合應用到彈性預算的變化中。 ? 內涵 滾動預算法是在定期預算的基礎上發(fā)展起來的一種預算方法，它是指一種隨著時間推移和預算執(zhí)行，其預算時間不斷延伸，預算內容不斷補充，整個預算處于滾動狀態(tài)的預算。 ? 適用范圍 彈性預算適用于編制收入、成本和利潤預算。 ? 彈性預算的編制方法 ① 列表法：是在確定的業(yè)務量范圍內，劃分為若干個不同水平，然后分別計算各項預算成本，匯總列入一個預算表格。 ? 內涵 彈性預算是在固定預算方法的基礎上發(fā)展起來的一種預算方法。 ? 基本特征 ① 不考慮預算期內業(yè)務活動水平可能發(fā)生的變動，而只按預算期內計劃預定的某一共同活動水平為基礎確定相應的數(shù)據(jù)； 將實際結果與按預算期內計劃預定的某一共同的活動水平所確定的預算數(shù)進行比較分析，并據(jù)以進行業(yè)績評價、考核。 秘訣四：確定全面預算編制方法 根據(jù)公司不同規(guī)模、生命周期和市場環(huán)境，選擇固定預算、彈性預算、滾動預算、概率預算、零基預算等不同的預算編制方法。 ? 缺點：工作量大，時間長，效率低。 ? 適用范圍：適用資本控股型的公司。 ? 優(yōu)點：體現(xiàn)分權，下屬單位積極性被調動起來。 ? 適用范圍：適用業(yè)務單一、比較穩(wěn)定的單位，例如，事業(yè)單位、外部環(huán)境變化不大的工廠，以及壟斷性企業(yè)。 （二）預算管理組織機構 建立完善的預算管理組織機構，如下表 31所示： 機構或部門 主要成員 主要職責 預算管理委員會（常設機構） 董事長或 CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、 CFO、職能部門或責任單位負責人 ，制定獎懲規(guī)定 財務總監(jiān) 組織協(xié)調預算編制，報告預算執(zhí)行 財務部門 財務經(jīng)理、主管或預算人員 在預算委員會和財務總監(jiān)領導下，編制預算，測定目標，初審、匯總平衡 預算表，控制、考核、分析各部門預算執(zhí)行情況，提出修改建議，協(xié)調解決問題 其他職能部門 職能部門負責人和預算人員 編制、上報本部門預算，控制、考核和分析本部門預算執(zhí)行情況 作業(yè)單位 車間、班組負責人及有關人員 提供預算編制基礎數(shù)據(jù)，編制預算草案，控制、考核和分析本單位預算執(zhí)行情況 表 31 預算管理組織機構 第四講 企業(yè)編制全面預算的十大秘訣（中） 秘訣三：