【正文】 。分 銷渠道對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷的重要性 ,從以下幾方面可見一斑 [7] ⑴賴依生存的基礎(chǔ) ⑵持入優(yōu)勢(shì)的保證 ⑶客戶滿意的橋梁 13 當(dāng)企業(yè)從項(xiàng)目發(fā)展到產(chǎn)品、從局部市場(chǎng)發(fā)展到全國(guó)市場(chǎng)甚至世界市場(chǎng)時(shí)，產(chǎn)品銷售是建立在與分銷商的合作之上的。分銷渠道正確選擇和成功管理在某種程度上決定著企業(yè)營(yíng)銷目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。 分銷渠道是連接企業(yè)與市場(chǎng)，溝通產(chǎn)品與顧客的橋梁。 ⑷分銷渠道是重要的信息來源。 ⑵調(diào)劑余缺，平衡供需。在這一過程中，分銷渠道是企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售的重要因素，也是企業(yè)了解和掌握市場(chǎng)需求的重要信息來源。娃哈哈把制止竄貨行為作為日常工作常抓不懈，反竄貨人員經(jīng)常檢查巡視各地市場(chǎng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并會(huì)同企業(yè)各相關(guān)部門及時(shí)解決。 九、制定嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰制度 娃哈哈對(duì)越區(qū)銷售行為，嚴(yán)懲不貸，決不講任何情面，而且，娃哈哈在處理竄貨上之嚴(yán)格，為業(yè)界之罕見。 （ 4）實(shí)施關(guān)心人、理解人、體貼人的情感管理。 （ 2）在企業(yè)中營(yíng)造一種有利于人才發(fā)揮所長(zhǎng)的文化氛圍。 （ 4）把經(jīng)銷商當(dāng)朋友。 （ 2）為經(jīng)銷商提供銷售支持。娃哈哈以下的一些制度和做法無疑能維持和加深與經(jīng)銷商的感情。娃哈哈經(jīng)常開展促銷活動(dòng)，但促銷費(fèi)用完全由娃哈哈自己掌控，從不讓經(jīng)銷商和公司營(yíng)銷人員經(jīng)手操作。 六、 企業(yè)控制促銷費(fèi)用 在促銷費(fèi)用管理上，娃哈哈杜絕了竄貨。娃哈哈和經(jīng)銷商簽訂的合同中給特約經(jīng)銷商限定了嚴(yán)格的銷售區(qū)域，實(shí)行區(qū)域責(zé)任制。 三、 建立科學(xué)穩(wěn)固的經(jīng)銷商制度 娃哈哈放棄了以往廣招經(jīng)銷商、來者不拒的策略， 開始精選合作對(duì)象，篩出那些缺乏誠(chéng)意、職業(yè)操守差、經(jīng)營(yíng)能力弱的經(jīng)銷商，為防止竄貨上了第一道保險(xiǎn)。 二、 實(shí)行級(jí)差價(jià)格體系 娃哈哈現(xiàn)在的銷售網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成是公司 特約一級(jí)經(jīng)銷商 特約二級(jí)經(jīng)銷商 二級(jí)經(jīng)銷商 三級(jí)經(jīng)銷商 零售終端。 一、 實(shí)行 雙贏的聯(lián)銷體制度 娃哈哈采用保證金的方式，要求經(jīng)銷商先打預(yù)付款。娃哈哈的每一個(gè)產(chǎn)品沒有高的技術(shù)含量，不存在技術(shù)壁壘，但娃哈哈卻步步領(lǐng)先，一枝獨(dú)秀，為何？這與其牢不可破的分銷網(wǎng)絡(luò)是密切相關(guān)的，而分銷是企業(yè)最難控制和管理的內(nèi)容，特別是其中的竄貨問題，是所有企業(yè)面臨的共同難題，被稱為分銷渠道的一個(gè)“頑疾”。通過這些可控營(yíng)銷手段對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行激勵(lì)，充分發(fā)揮經(jīng)銷商的潛力，使雙方同時(shí)受益，增加雙方的合作深度。選擇經(jīng)銷商的過程中，企業(yè)應(yīng)該在廣泛收集有關(guān)經(jīng)銷商相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，對(duì)其經(jīng)營(yíng)能力、資信狀況、市場(chǎng)范圍、服務(wù)水平等方面的信 9 息進(jìn)行評(píng)估后才能做出結(jié)論。 ⑸謹(jǐn)慎選擇經(jīng)銷商 分銷渠道的建立對(duì)經(jīng)銷商的選擇非常關(guān)鍵，經(jīng)銷商的選擇關(guān)系到整個(gè)分銷渠道的發(fā)展因此在選擇經(jīng)銷商時(shí)要謹(jǐn)慎。如果把權(quán)力分成脅迫權(quán)力和非脅迫權(quán)力兩大類，那么，使用非脅迫權(quán)力有利于建立信任和加強(qiáng)合作，而使用脅迫權(quán)力往往會(huì)導(dǎo)致不滿，甚至沖突。渠道沖突往往與干預(yù)太多有關(guān)，而干預(yù)的基礎(chǔ)是權(quán)力。渠道成員之間應(yīng)簽訂一項(xiàng)共同協(xié)議，內(nèi)容包括供貨、市場(chǎng)份額、產(chǎn)品質(zhì)量及顧客滿意等。它使得同處一條價(jià)值鏈的企業(yè)之間，由過去各自為政的買賣關(guān)系成為一種戰(zhàn)略合作關(guān)系，從而為消除渠道沖突提供了有力的保障。在傳統(tǒng)銷售渠道模式中，各成員都是一個(gè)分離的企業(yè)個(gè)體，各自追求利益的最大 化，相互之間不受其他機(jī)構(gòu)的控制。反之，將受到鼓勵(lì)。包括從產(chǎn)品出廠伴隨著的物流、信息流、資金流以及到銷售過程中實(shí)施的營(yíng)銷策略、營(yíng)銷行為再到最后的售后服務(wù)等全過程。信息交流的方法包括信息 加強(qiáng)型交流和信息防護(hù)型交流。 ⑵建立渠道成員之間的交流和溝通機(jī)制 有效地溝通可減少彼此間的不理解和不信任，有利于加強(qiáng)合作。其次，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的特點(diǎn)，選擇由自己組織還是交由商業(yè)機(jī)構(gòu)承擔(dān)組織商品分銷職能。低水平和中等水平的渠道沖突具有建設(shè)性的一面，制造商可以視而不見；但是，高水平?jīng)_突將會(huì)對(duì)分銷渠道帶來破壞性的影響，所以必須及時(shí)加以解決。 第三步：保持現(xiàn)狀或解決渠道沖突。渠道沖突必然會(huì)對(duì)渠道成員的關(guān)系和渠道績(jī)效產(chǎn)生一定的影響。在大會(huì)上，除了介紹公司的新政策，表揚(yáng)優(yōu)秀經(jīng)銷商，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)外，還有一個(gè)非常重要的任務(wù)：創(chuàng)造一個(gè)寬松和諧的氣氛，讓經(jīng)銷商把他們的不滿和牢騷都發(fā)泄出來，這 樣制造商就可以直接了解到渠道中存在的沖突和矛盾。所謂市場(chǎng)營(yíng)銷渠道審計(jì)，是對(duì)渠道的環(huán)境、目標(biāo)、戰(zhàn)略和活動(dòng)進(jìn)行的全面的、系統(tǒng)的、獨(dú)立的和定期的檢查，目的在于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，找出問題，提出正確的行動(dòng)方案，以保證渠道計(jì)劃的實(shí)施或不合理的渠道計(jì)劃的修正，提高組織的總體營(yíng)銷績(jī)效。主要方法有： （ 1）對(duì)渠道成員進(jìn)行定期調(diào)查，及時(shí)聽取渠道成員對(duì)各種問題的反饋。所以，制造商應(yīng)該正視渠道沖突，積極做好渠道沖突的管理工作，渠道沖突控制在一個(gè)適當(dāng)?shù)目煽胤秶畠?nèi)，善加利用，確保渠道健康、高效地運(yùn)作。研究表明，大部分制造商和經(jīng)銷商都通過傳統(tǒng)方式來解決渠道沖突 —— 忽略或是任其自由發(fā)展。但是由于存在著 7 各個(gè)分銷商、各級(jí)代理商、零售商與企業(yè)本身利益的沖突，直接 影響到產(chǎn)品的價(jià)格、利潤(rùn)和品牌，因之，渠道沖突也就成了影響分銷渠道效率的重要原因之一。 如：廣東省內(nèi)一個(gè)區(qū)域品牌“七日香”，雖然“七日香”是中低端產(chǎn)品，小城市等基礎(chǔ)市場(chǎng)應(yīng)該是只要銷售地，但其經(jīng)銷商卻僅集中在幾個(gè)省級(jí)大流通市場(chǎng)，渠道重心偏高，而產(chǎn)品處于自然流通狀態(tài)，公司對(duì)市場(chǎng)的控制力弱，竄貨現(xiàn)象和低價(jià)銷售時(shí)有發(fā)生，市場(chǎng)價(jià)格混亂，品牌形象受損，經(jīng)銷商積極性不高。渠道沖突的主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一、經(jīng)銷商與制造商之間的沖突，主要體現(xiàn)在雙方的權(quán)利和義務(wù)上，集中表現(xiàn)在價(jià)格政策、銷售條件、地域區(qū)分和促銷過程上，制造商存在因賒銷貨物給經(jīng)銷商產(chǎn)生拖欠貨款的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)為了擺脫經(jīng)銷商的控制，有些甚至自建渠道，這在一定程度上增加了企業(yè)的營(yíng)銷費(fèi)用支出 [3]。廠商關(guān)系緊張，突出的例子就是國(guó)美將格力的產(chǎn)品清除出賣場(chǎng)，不再銷售格利的產(chǎn)品。所以，當(dāng)前亟須對(duì)經(jīng)銷商隊(duì)伍進(jìn)行培訓(xùn)，使產(chǎn)供雙方建立關(guān)系長(zhǎng)存、利益共享的機(jī)制。我國(guó)現(xiàn)有的經(jīng)銷商隊(duì)伍大多是以 個(gè)體戶為基礎(chǔ)發(fā)展起來的，整體素質(zhì)不高，這些經(jīng)銷商在市場(chǎng)開發(fā)能力、促銷能力、管理能力和自我提高能力諸方面存在著先天的不足，他們?nèi)狈?duì)信息的處理能力，沒有戰(zhàn)略眼光，甚至不能正確處理個(gè)人和企業(yè)的關(guān)系。經(jīng)銷商良好的市場(chǎng)機(jī)遇，掌握了巨大的市場(chǎng)資源，規(guī)模迅速擴(kuò)大，但經(jīng)營(yíng)能力卻提升緩慢。在我國(guó)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的形成至今也不過 20 年，所以無論是營(yíng)銷渠道理論、渠道體系，還是渠道規(guī)模還是專業(yè)化程度，都還缺乏整體行，專業(yè)化的渠道企業(yè)發(fā)展缺乏穩(wěn)定性，渠道企業(yè)自身沒有明確的職能定位和一體化發(fā)展的理念 [2]。各分銷商都是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，他們?yōu)榱俗非笞陨砝娴淖畲蠡幌奚鼜S家和分銷系統(tǒng)的整體利益。在我國(guó)，分銷渠道缺乏效率，經(jīng)銷商整體素質(zhì)有待提高，渠道沖突嚴(yán)重，專業(yè)化渠道企業(yè)發(fā)展缺乏穩(wěn)定性等問題十分突出，成為制約我國(guó)企業(yè)發(fā)展的瓶頸。 而如今由于網(wǎng)絡(luò)的快速發(fā)展，特別是在 2020 年的電商大戰(zhàn)后，分銷渠道系統(tǒng)有了突破性的發(fā)展，即在 網(wǎng)絡(luò)的渠道分銷 ，這也是現(xiàn)在企業(yè)在分銷渠道上的比較明顯的分銷渠道轉(zhuǎn)型。多渠道則可能是在本地區(qū)采用直接渠道，在外地則采用間接渠道；在有些地區(qū)獨(dú)家經(jīng)銷，在另一些 地區(qū)多家分銷；對(duì)消費(fèi)品市場(chǎng)用長(zhǎng)渠道，對(duì)生產(chǎn)資料市場(chǎng)則采用短渠道。企業(yè)使用的同類中間商少，分銷渠道窄，稱為窄渠道，它一般適用于專業(yè)性強(qiáng)的產(chǎn)品，或貴重耐用消費(fèi)品，由一家中間商統(tǒng)包，幾家經(jīng)銷。企業(yè)使用的 同類中間商多，產(chǎn)品在市場(chǎng)上的分銷面廣，稱為寬渠道。 （ 4）三級(jí)渠道：制造商 代理商 批發(fā)商 零售商 消費(fèi)者。間接分銷渠道是消費(fèi)品分銷的主要類型，工業(yè)品中有許多產(chǎn)品諸如化妝品等采用間接分銷類型。直接渠道是工業(yè)品分銷的主要類型。 圖 16 分銷渠道模型示意圖 按流通環(huán)節(jié)的多少，可將分銷渠道劃分為直接渠道與間接渠道；間接渠道又分為短渠道與長(zhǎng)渠道。不同層次環(huán)節(jié)的多少表示渠道的長(zhǎng)度，同一層次環(huán)節(jié)的多少表示渠道的寬度。商流與物流相結(jié)合，使產(chǎn)品從生產(chǎn)者到達(dá)消費(fèi)者手中，便是 2 結(jié)構(gòu) 分銷渠道一般由五個(gè)流程構(gòu)成，即實(shí)體流程、所有權(quán)流程、付款流程、信息流程和促銷流程。它主要包括商人中間商，代理中間商， 以及處于渠道起點(diǎn)和終點(diǎn)的生產(chǎn)者與消費(fèi)者。針對(duì)這一問題本文通過對(duì)分銷渠道建設(shè)和管理的重要性進(jìn)行分析，讓企業(yè)認(rèn)識(shí)到分銷渠道的重要性，然而更加注重對(duì)分銷渠道的建設(shè) 和管理，以及針對(duì)我國(guó)企業(yè)在分銷渠道建設(shè)和管理上存在的問題進(jìn)行了分析，總結(jié)提出了分銷渠道建設(shè)和管理的策略，為眾多在分銷渠道建設(shè)和管理上存在問題的企業(yè)以及剛進(jìn)入某個(gè)行業(yè)的企業(yè)提供借鑒，有