【正文】 精益物流之同步化配送 精益物流之一個流生產(chǎn) 設(shè)備管理與快速換模推廣 成果發(fā)表總結(jié)大會 ● 輔導(dǎo)與教育的展開方法 培訓(xùn)和輔導(dǎo)專家小組 由我公司組建和派遣顧問小組： 34人組成 咨詢、輔導(dǎo)的一般程序 顧問師到場輔導(dǎo) 通常情況下，由顧問師對企業(yè)相關(guān)人員（推進人員或參與人員）進行必要的培訓(xùn)，具體輔導(dǎo)項目小組成員工作，根據(jù)情況安排企業(yè)方面工作任務(wù)。 基本費用： 每月人民幣貳萬圓整（共計 15 個月），小計人民幣叁拾萬圓 整 顧問師中餐交通、食宿由貴公司承擔(dān) 付款方式：每季度付一次，每次付款額度為人民幣陸萬圓整 績效費用： 在前五個月會與貴公司確定評價績效的項目，例如： 人均生產(chǎn)效率、生產(chǎn)周期、材料 /半成品 /成品庫存量、占地面積、換模時間等方面進行評價，以這些項目 1年內(nèi)所產(chǎn)生的效果來進行計算。 參見圖九為輔導(dǎo)過的某企業(yè)外部時間減少事例： （圖八）：內(nèi)部時間、外部時間 圖九：減少外部時間 第二章 輔導(dǎo)及培訓(xùn)的主要流程 輔導(dǎo) 工作的核心目標 無形效果 改善骨干訓(xùn)練： 通過培訓(xùn)和輔導(dǎo)培訓(xùn)一批懂得精益生產(chǎn)的骨干員工 5S和布局的改善，作業(yè)流程標準化、可視化 建設(shè)統(tǒng)一的精益生產(chǎn)理念，變革員工觀念，調(diào)動員工積極性，營造良好的追求卓越的公司文化。 B、 .將“內(nèi)部操作”轉(zhuǎn)化為“外部換操作” 。見圖八。 內(nèi)部時間 —— 必須停機才能進行的作業(yè)切換時間，及為保證品質(zhì)所進行的調(diào)整、檢查等所需的時間；見圖八。 在輔導(dǎo)進行第 6 個月以后，進行縮短設(shè)備等作業(yè)切換時間既精益生產(chǎn)中所進行的 SMED（ Single Minute Exchange of Die）。但這樣一來，作業(yè)切換就會變得很頻繁。為了賺取更多的效率與產(chǎn)能而銷售量并沒有增加，那么僅是增加了庫存量，是浪費！ 精益生產(chǎn)實物流程 縮短瓶頸工序設(shè)備切換時間 生產(chǎn)同步化的理想狀態(tài)是工件在各工序間一個一個生產(chǎn)、一個一個往下工序傳遞，直至總組裝線，即單件生產(chǎn)單件運送。工序 1和工序 4速度正好達到標準 100個，也可獲得標準獎金，所以，理論上有三個工序做得不錯，公司也發(fā)出了額外的獎金，但是整條生產(chǎn)線卻因為受到瓶頸工序 3的影響，僅能做出95個，所以就整體而言，生產(chǎn)速度僅為 95個，其他的工序僅是做出一些在制品在生產(chǎn)線上堆積，反而造成庫存的浪費，僅僅是多用了電、多付了工資，并不能完成入庫，也就不可能出貨送給客戶，所以不但不能獲利，反而又浪費了成本。如果工序 2的作業(yè)人員速度很快，每小時可做出 120個，可獲得超產(chǎn)量獎金 20%。假設(shè)，某一條生產(chǎn)線有四道工序，由四名作業(yè)人員每人負責(zé)一個工序。 許多人都追求個別效率，認為是理所當(dāng)然的事情，會給公司帶來利益 。 情報流中的合同評審，生產(chǎn)能力將以瓶頸工序能力為依據(jù)。 當(dāng)每日以 24 小時滿負荷運轉(zhuǎn)時，一個流布局節(jié)拍必須以瓶頸工序能力來決定。 圖：一個 流生產(chǎn) 布局 精益生產(chǎn)實物流程、情報流程 追 求物流平衡 一個流 —— 以瓶頸工序能力為依據(jù)，決定生產(chǎn)節(jié)拍追求物流平衡為最高原則。預(yù)計需要 2至 3個月時間來改善。 從第 6個月開始的全面推行同步化推進時，首先進行的是一個流生產(chǎn)布局。為了實現(xiàn)這一點，精益生產(chǎn)方式在作業(yè)區(qū)或設(shè)備布置以及作業(yè)人員的配置上采取了一種全新的方法：一個流生產(chǎn)布局和站立式工作。 ??除主生產(chǎn)計劃（既最終產(chǎn)品的計劃）以外，其他車間各零件生產(chǎn)指示用拉動式方式供最終產(chǎn)品，要同最終產(chǎn)品生產(chǎn)同步。 生產(chǎn)同步化：從第 7 個月開始進行同步化準備，改善實物流與情報流。 全員改善機制： ――改善提案制度建立，提倡全員參與改善 ――改善小組活動，自我改善文化形成 綜合效率評價與損耗分析體系引入 ――作業(yè)效率，對作業(yè)者的效率進行評價； ――管理效率，對管理者的效率進行評價； ――綜合效率，對各部門，對整個公司的效率進行綜合評價，尋求損耗的原因，并由課題組立項消除 精益生產(chǎn)實物流程 同步化 精益生產(chǎn)方式的核心思想之一，就是要盡量使工序間在制品數(shù)量接近于零。 為使生產(chǎn)線平衡 ――瓶頸消除，平均工序時間 ――編成方法，盡量接近節(jié)拍時間 ――分工化、同期化原則 ――生產(chǎn)線布局原則 ⒌考慮借助他人的力量 ⒍記錄新方法的項目明細 第四步 —— 新方法的實施 ⒈使上司理解新方法 ⒉使部下理解新方法 ⒊要征求到安全、品質(zhì)、產(chǎn)量、價格的相關(guān)者的認可。 —— 利 用代替手的治具及工具。 —— 利用重力做成補給裝置或滑落送出裝置。 2．搬送作業(yè)、機械作業(yè)、手工作業(yè)全部項目明細化 第二步 —— 對每個項目明細化進行自問 ⒈進行以下 5WIH自問 為什么是這是必要 目的是什么？ 在什么地方做好？ 什么時候做好？ 誰最 合適做？ 什么方法好？ ⒉同時進行以下自問 材料、機械、設(shè)備、道具（工具、治具、計測器）、設(shè)計、配置、動作、安全、整理、整頓。 (參見圖一或圖二 ) 精益生產(chǎn)基礎(chǔ)――取消或減少非附加價值作業(yè)，提高生產(chǎn)效率 第一階段（前 5個月）：運用 IE手法：時間分析、動作分析與動作經(jīng)濟原則、拉線平衡等進行樣板線與樣板車間的改善。建議設(shè)在廠區(qū)醒目位置，準備 2塊宣傳欄，用作精益生產(chǎn)活動推行的宣傳。 （ 3）電腦 12臺及相關(guān)打印設(shè)備 （ 4）培訓(xùn)專用教室與電腦投影儀。 文員 1人：工程文件，總結(jié)資料的編制與打印。推行辦公室人員希望有以下人員： IE工程師 1人：公司內(nèi)現(xiàn)有工藝工程 師或熟悉制造過程的管理人員，經(jīng)培訓(xùn)以專職為宜。新設(shè)推行辦公室及其他資源如下： （ 1）人員 推行辦公室正、副主任各 1人：協(xié)助全公司的生產(chǎn)工藝改善，標準建立，資料收集，項目統(tǒng)籌，將來負責(zé)精益生產(chǎn)持續(xù)推進工作。 公司成立精益生產(chǎn)項目推進組織 由公司領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)，主管制造、生產(chǎn)計劃編制、工藝部（或稱工程技術(shù)部）、研發(fā)部門、品質(zhì)管理、采購、倉庫等部門負責(zé)人參加項目組織，下設(shè)的精益生產(chǎn)日常業(yè)務(wù)推行辦公室（以下簡稱推行辦公室）。培訓(xùn)時間不少于 30 學(xué)時。 輔導(dǎo)氛圍營造與事前準備 中高層的教育培訓(xùn)： ①現(xiàn)場初步診斷，發(fā)現(xiàn)問題，認清現(xiàn)狀 ②通過顧問師的授課，加深經(jīng)營管理層對精益生產(chǎn)與 IE 的理解，明確輔導(dǎo)目的，及公司可期待的目標 。 從 VSM 分析中找到課題，應(yīng)用大課題推進的方法解決，大課題推進我們顧問師將不會采用一套標準資料的方法去套用，而是根據(jù)貴公司具體狀況采用具體方法解決。這意味著與之相關(guān)人員必須組成團隊進行改善。為了按價值流動方向?qū)嵤└纳?，有必要成立和培?xùn)跨部門課題改善推進小組也稱清除障礙小分隊或項目組，任命責(zé)任者（ Value Stream Manager），從而要打破部門“壁壘”。 VSM 分析出改善課題后，開始進行改善課題推進。 VSM 分析時將沿供應(yīng)商材料到貨→來料檢驗IQC→材料倉儲→制造→制造過程檢驗 IPQC→完成檢驗 FQC→出貨的順序詳細真實記錄現(xiàn)狀的方法與水平，同時將前述的 6大浪費進行標注與識別。 VSM 分析時將沿客戶訂單開始→合同評審→購買活動→生產(chǎn)計劃安排與制訂的 順序詳細真實記錄現(xiàn)狀的方法與水平，同時將前述的 6大浪費進行標注與識別。 VSM具體方法： VSM （ Value Stream Mapping）價值流程圖方法是日本豐田、理光、佳能、美國通用汽車等優(yōu)秀公司在近幾年（為應(yīng)對多品種小批量、產(chǎn)品換代快等環(huán)境要求）采用的一種能系統(tǒng)識別企業(yè)進行組織生產(chǎn)時情報流程、實物流程中 8 大浪費中前六種浪費的 (既不含動作浪費與過分加工浪費 )方法。 C：在不增加資源投入的情況下，從縮短作業(yè)時間（ Lead Time）為改善著