【正文】 格的相當(dāng)比例。它們扮演的是為消費(fèi)者充當(dāng)采購(gòu)代理的角色，而不是扮演為制造商充當(dāng)銷售代理的角色。這些強(qiáng)大的零售商占據(jù)著它們所經(jīng)營(yíng)的商品相當(dāng)大的市場(chǎng)份額，因而它們常?？刂浦袌?chǎng)渠道。營(yíng)銷渠 道中這種經(jīng)濟(jì)力量的轉(zhuǎn)換尤其是零售商的地位引起了人們的特別關(guān)注。這樣一來(lái)，實(shí)施營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略的公司就很容易脫穎而出，成為“一 個(gè)獨(dú)特的公司”。由于營(yíng)銷渠道涉及到棘手的人的問(wèn)題，很多時(shí)候這種良好的渠道關(guān)系要建立和維持是不容易的 。渠道戰(zhàn)略的成功與否直 接依賴于各種不同組織中各自崗位上的人員如何有效地通力合作的問(wèn)題。 構(gòu)建營(yíng)銷渠道體系需要花費(fèi)大量的人力 、 物力和財(cái)力 ， 包括招聘 、 選拔 、 培訓(xùn)和扶持等一系列深入細(xì)致的工作 ， 迫使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手感到與其抗衡需要長(zhǎng)期和艱苦的努力。 通用汽車公司土星事業(yè)部對(duì)自己經(jīng)銷商的選擇和培訓(xùn)已有多年 ， 這使得它能成功地實(shí)施自己的每一項(xiàng)新政策 。 對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō) ， 營(yíng)銷渠道難以在短期內(nèi)模仿 ， 對(duì)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)說(shuō) ， 它比其他要素更能提供潛在力量 ， 其原因有三條 。 所以 ， 在如今噪音密集 、 如此嘈雜的市場(chǎng)上 ， 通過(guò)促銷維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)變得不太可能了 。 首先 ， 促銷很昂貴 ； 其次 ， 由于每日發(fā)布無(wú)數(shù)的廣告和各種促銷活動(dòng)的信息 ， 他們?cè)谀繕?biāo)顧客大腦中相互碰撞 、 一片混亂 ， 這將嚴(yán)重削弱這些促銷信息的最終效果 。 越來(lái)越多是企業(yè)有能力運(yùn)營(yíng) 全世界的生產(chǎn)設(shè)施 ， 越來(lái)越多是企業(yè)在不同的產(chǎn)品領(lǐng)域參與殘酷的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng) ， 結(jié)果說(shuō)明各公司側(cè)重于比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本的戰(zhàn)略是不可能持久的 ， 因?yàn)檫@些價(jià)格戰(zhàn)侵蝕了盈利性，而且要長(zhǎng)期保持價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 一體化型 協(xié)作型 指令型 松散型 渠道成員自主權(quán)分散程度 高 低 低 信息息共享程度 高 12 也是非常困難的 。 在當(dāng)今社會(huì)各種技術(shù)可以在全球范圍內(nèi)迅速地從一個(gè)公司傳播到另一個(gè)公司 ， 從汽車 、 計(jì)算機(jī) 、 家用電器 、 工業(yè)設(shè)備 、 服飾 、 化妝品 、 辦公設(shè)備 、 日用品 ， 到許多其他產(chǎn)品 ， 任何公司依賴于其產(chǎn)品好于或差別于其他對(duì)手的這樣一種能力已經(jīng)變得極其難以維持了 。近年來(lái)，公司通過(guò)產(chǎn)品、價(jià)格、促銷這些策略來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)變得越來(lái)越困難了。目前，我國(guó)營(yíng)銷渠道管理主要忽視了如下一些問(wèn)題 。 11 圖 211 銷售渠道管理現(xiàn)狀 作為戰(zhàn)略營(yíng)銷的工具，許多年來(lái)，營(yíng)銷渠道都是其他三個(gè)營(yíng)銷組合 (產(chǎn)品、價(jià)格和促銷 )戰(zhàn)略要素的 “ 墊底 ” 因素。該形式是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的產(chǎn)物，目前已少見(jiàn)。系統(tǒng) 中所有成員具有明確的勞動(dòng)分工，為完成同一個(gè)目標(biāo)而工作，因此，比較容易獲得相應(yīng)的管理信息，渠道成員間信息共享性高。制造商主導(dǎo)型是指中間商比較容易替代，制造商處于控制或領(lǐng)導(dǎo)地位。平等協(xié)作型是指制造商與經(jīng)銷商之間地位相當(dāng)，形成平等的相互依賴關(guān)系的渠道類型。 為了共同的目的 ， 雙方會(huì)對(duì)產(chǎn)品本身和市場(chǎng)信息隨時(shí)溝通 ， 及時(shí)達(dá)成公識(shí) ， 解決問(wèn)題 。 如生產(chǎn)者和超市，二者都需要提升銷量 ， 以提高各自的業(yè)績(jī)水平 。 成員間相互關(guān)系得到改善 ， 信息交往增加 ， 共享程度高 。 比如牛奶進(jìn)入批發(fā)市場(chǎng)就是這種銷售形式 ， 一般交易雙方現(xiàn)錢現(xiàn)貨 ， 沒(méi)什么資信可談 ， 買賣雙 方純銷售商 零售商 批發(fā)商 生產(chǎn)者 10 粹是你買我賣 。在松散型結(jié)構(gòu)中 ， 渠道成員間沒(méi)有正式的組織化分工 ， 完全依靠市場(chǎng)機(jī)制 ， 通過(guò)討價(jià)還價(jià) ， 談判來(lái)達(dá)成交易活動(dòng) 。 圖 210 生產(chǎn)者 ── 一級(jí)批發(fā)商 ── 二級(jí)批發(fā)商 ── 零售商 ── 消費(fèi)者，這種市場(chǎng)營(yíng)銷渠道可以 稱之為傳統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道中的經(jīng)典模式 ,稱之為松散型渠道 ,是指渠道成員間具有獨(dú)立的營(yíng)銷自主權(quán) ,且相互間信息共享性較差。 制造商 廣告商 代理商 顧客 生產(chǎn)者 消費(fèi)者 生產(chǎn)者 零售商 消費(fèi) 者 9 圖 28 三級(jí)渠道 如圖 29 所示 。 圖 26 一級(jí)渠道 如圖 27 所示 。這種渠道采用批發(fā)兼零售的形式也很多見(jiàn)。 三級(jí)渠道 — 在這種模式中 ， 多了二批環(huán)節(jié) ， 即大批發(fā)給小批發(fā)，小批發(fā)進(jìn)小店銷售。一般對(duì)于小型超市，多選擇這種渠道，以借批發(fā)商之力，廣泛鋪貨。 一級(jí)渠道 — 在生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間有 一層中間環(huán)節(jié) — 零售商，如生產(chǎn)者將產(chǎn)品送到超市，消費(fèi)者在超市中選購(gòu)。 圖 24 （ 5） 促銷流程 如圖 25 所示 。 圖 22 （ 3） 付款流程 如圖 23 所示 。 （ 1） 實(shí)物流程 如圖 21 所示 。渠道的暢通，必然會(huì)帶來(lái)消費(fèi)的便利性，從而帶動(dòng)產(chǎn)品的銷售業(yè)績(jī)。 ② 銷售渠道較之產(chǎn)品、價(jià)格、促銷在營(yíng)銷組合中作用更為顯著。這些中間環(huán)節(jié)包括生產(chǎn)者自設(shè)的銷售機(jī)構(gòu)、批發(fā)商、零售商、代 理商、中介機(jī)構(gòu)等。 銷售渠道完善的管理 在提高 東風(fēng)日產(chǎn) 汽車銷量的 同時(shí) ， 也 加強(qiáng)自身在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力。 銷售渠道對(duì)于 企業(yè) 的重要性是不容忽視的， 東風(fēng)日產(chǎn) 重視銷售渠道的建設(shè)和 應(yīng)用 ，不斷完善銷售渠道 管理 。 （包括：共同采購(gòu)、配送、內(nèi)部融資、分?jǐn)倧V告費(fèi)用、共用物流設(shè)施等等） （ 4） 能夠與中間商 分擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) 。 （ 2） 協(xié)調(diào)與消費(fèi)者之間的矛盾 。 6 第五， 東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司 作為主體廠家，對(duì)于加盟的渠道成員沒(méi)有一個(gè)具體的營(yíng)運(yùn)支持系統(tǒng)，渠道成員缺乏足夠的經(jīng)營(yíng)援助，在經(jīng)營(yíng)能力、物流配送、資金周轉(zhuǎn)等方面，渠道成員大都處于單打獨(dú)斗的狀態(tài)，不能形成渠道成員聯(lián)合應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的態(tài)勢(shì)。 第三，對(duì)渠道成員的挑選形式比較單一，主要是依據(jù)商家的申報(bào)和駐外機(jī)構(gòu)的推薦，人為的可塑性較大，難以做到對(duì)社會(huì)經(jīng)銷 、 服務(wù)資源的有效整合。 （ 1） 平行管理 ； （ 2） 多頭管理 ； （ 3） 功能不全 ； （ 4） 成員實(shí)力分化 ； 東 風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司銷售管理存在的問(wèn)題 首先， 東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司 銷售 管理 的 服務(wù)部門 和 營(yíng)銷管理部 目標(biāo)不一致，服務(wù)部門強(qiáng)調(diào)盡量減少投訴事件、提高服務(wù)能力和服務(wù)范圍的覆蓋性 ； 營(yíng)銷管理部則強(qiáng)調(diào)銷售目標(biāo)的完成，在網(wǎng)絡(luò)發(fā)展、規(guī)范上難以“揮淚斬馬 謖 ”。一部分由服務(wù)商增加汽售業(yè)務(wù)形成，一部分由銷售商增 加售后服務(wù)功能形成，也有一部分是從加盟同時(shí)具備銷售和服務(wù)功能。 （ 2） 獨(dú)立的服務(wù)商 僅能提供售后服務(wù)的維修公司，沒(méi)有起初銷售能力。 東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司銷售渠道管理現(xiàn)狀 當(dāng)前的東風(fēng) 日產(chǎn) 銷售渠道按功能劃分為經(jīng)銷網(wǎng)和服務(wù)網(wǎng)，分別承擔(dān)產(chǎn)品分銷和售后服務(wù)的職能，對(duì)渠道成員的管理也分別設(shè)置了兩個(gè)獨(dú)立的、平行運(yùn)行的體系，即經(jīng)銷商管理體系和服務(wù)站管理體系，并分別 由 東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司 營(yíng)銷管理部的市場(chǎng)管理分 部和服務(wù)保障部的網(wǎng)點(diǎn)管理分部 組織、規(guī)劃、管理，有趣的現(xiàn)象是有的渠道成員既有產(chǎn)品銷售職能也有售后服務(wù)職能，使得這樣的渠道成員與上述兩個(gè)管理體系同時(shí) 5 發(fā)生關(guān)系，出現(xiàn)了“一個(gè)媳婦兩個(gè)婆家”的現(xiàn)象，盡管兩個(gè)管理體系屬于同一個(gè)主體。 根據(jù)東風(fēng)汽車有限公司中期事業(yè)計(jì)劃，至 2020 年，乘用車公司年產(chǎn)銷將達(dá)到 30 萬(wàn)輛，并陸續(xù)向市場(chǎng)新增投放 4 款產(chǎn)品，逐步形成高檔、中檔、經(jīng)濟(jì)型轎車和 MPV 的全系列產(chǎn)品覆蓋，不斷提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和占有率。 2020 年 3 月，廣州花都區(qū)東風(fēng)日產(chǎn)乘用車技術(shù)中心正式啟用，這個(gè)總投資為 3． 3億元人民幣的汽車技術(shù)中心已經(jīng)成為中國(guó)華南地區(qū)最大規(guī)模的研發(fā)基地，此研發(fā)中心的技術(shù)先進(jìn)性不亞于日產(chǎn)汽車的全球研發(fā)中心。此外，東風(fēng)日產(chǎn)又在 2020 年連續(xù)推出了頤達(dá)和騏達(dá)兩款中級(jí)轎車，其時(shí)尚的外觀和先進(jìn)的技術(shù)也立即得到了市場(chǎng)的認(rèn)可，再加上藍(lán)鳥(niǎo)等老車型依然被市場(chǎng)看好， 5 款車型共同努力 ，終于使東風(fēng)日產(chǎn)脫穎而出。其年銷量?jī)粼鼋? 10 萬(wàn)輛，增長(zhǎng)幅度高達(dá) 160％ ，創(chuàng)造了當(dāng)年合資企業(yè)同比最高增長(zhǎng)速度，成為 2020 年增長(zhǎng)最快的一家汽車企業(yè)。自 2020 年廣州風(fēng)神汽車有限公司運(yùn)作至 2020 年，公司已累計(jì)銷售 22 萬(wàn)余輛轎車。公司產(chǎn)品為 升級(jí)“藍(lán)鳥(niǎo)”和“陽(yáng)光”， 和 升級(jí)“天籟”， 升級(jí)“頤達(dá)”和“騏達(dá)”轎車。 東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司以廣州風(fēng)神汽車有限公司為基礎(chǔ)，是東風(fēng)汽車有限公