【正文】 觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象。只要給錢，要他們做什么他們就做什么。 (2)人才使用缺乏信任 企業(yè)在人才選用和晉升時，被思考最多的是人才對企業(yè)的忠誠，上下級之間很難建立起真正好處上的信任，對員 工采取“不放心、不放手、不放權(quán)、不放膽”人方式。 。企業(yè)決策靈活，僅以經(jīng)驗、直覺為基礎(chǔ)。選取人才的范圍狹窄，必然影響企業(yè)的經(jīng)營效率，人才得不到信任，沒有足夠的安全感 。人力資源戰(zhàn)略對組織具有持久的、長期的影響。 對公司發(fā)展的建議書篇 4 人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分?；蛟S您是因為業(yè)務(wù)比較繁忙，所以沒時間去管這些事情的后續(xù)執(zhí)行狀況，但是，既然決定了去做的事情，就算您沒時間，您也就應(yīng)交給某個人去跟進。 第三 :后續(xù)執(zhí)行力不夠 ! 您有很多想法，而且是好的想法，有了這些想法您會迫不及待想把付諸實踐，雷厲風(fēng)行這本是好事，但是這么長時間了，我卻感覺沒有一件事是提出來之后還在一向不斷跟進，不斷強化的。市場部工程部那邊什么狀況我不明白，但是胡總這邊，經(jīng)常會被您弄得很尷尬我倒是一向看在眼里，有的時候一個方案，一個設(shè)計稿，明明是胡總在盯，搞到之后往往就是您在指導(dǎo)，而胡總只能在一旁很憂郁的看著，您既然把策劃總 監(jiān)的位置給他坐，那您是否就應(yīng)尊重一下他的崗位呢 ?即使有時候他做的不好，您也就應(yīng)用其他方式來處理，而不是就應(yīng)當(dāng)著胡總下屬的面 !胡總?cè)缃竦墓ぷ鳡顟B(tài)不好，您自己覺得是否跟自己也有必須關(guān)系呢 ?(前些天，朱媛媛上來請示胡總要求策劃跟小朱一齊出去，胡總正在問什么狀況，您就在您辦公室里來了一句 :“還講什么，趕緊去吧”，我想您在說這話的時候，肯定是沒有思考過胡總的感受的。但是話說出來卻沒有兌現(xiàn)那就是誠信問題了 !所以，在以后的工作中，期望您能在這方面多多注意，切不可因小失大。對待其他人是否也這樣我不得而知，相信你自己心里就應(yīng)會比較清楚。記得比較深刻的一次對話是去年崔亞洲他們還在的時候，那時候崇明島有個項目由于缺少人 手，你晚上把我們叫過去幫忙，并且承諾每個人會發(fā)一些人工費，結(jié)果事情做完了，就沒了下文 (好像之后有吃飯 )。公司老板的行為，對公司的影響其實很大，從某種好處上來說老板的做事風(fēng)格就是企業(yè)的真實文化。 ) 就您本人來說，我在很多方面還是很佩服您的，相信公司很多的員工對您打從內(nèi)心里也都比較認可。趨利避害，貪圖享樂，好逸惡勞是人之本性，你不可能指望你手下的員工做事都能百分之百投入，也不要妄想每個人都會為公司的發(fā)展盡心盡力。但是 !為什么公司如今很多問題還是沒能得到有效的解決 ?仔細想想這其實跟朱總您本人的做事風(fēng)格以及公司在做每個決定之后的后續(xù)執(zhí)行力不夠有很大關(guān)系。 對公司發(fā)展的建議書篇 3 這段時間我一向在想公司存在的一些問題的解決方案，但是在經(jīng)過深入的思考，觀察及翻閱一些資料之后發(fā)現(xiàn)，其實，很多問題前輩們早已發(fā) 現(xiàn)并且也已總結(jié)給出了解決方案。 “以人為本”沒有真正體此刻實際當(dāng)中，員工的福利及一系列人性化的關(guān)懷并沒得到體現(xiàn)。 公司領(lǐng)導(dǎo)有決心、無行動，無法為下面的人員指引方向。 部門之間配合較差，缺少有序的監(jiān)管和控制。其次缺少系統(tǒng)完整的操作體系和意識，本部門工作無法得到改善、完善和提高，僅僅提留在為做事而做事，而不知為何做事，如果做事，如何做好事之潛力。 對公司發(fā)展的建議書篇 2 針對本公司目前而言 : 人才嚴重缺乏。產(chǎn)業(yè)部利潤獨立核算，但要由公司統(tǒng)一管理，使整個公司內(nèi)部管理相互協(xié)調(diào)，相互統(tǒng)一。公司現(xiàn)分為 5個部門，產(chǎn)業(yè)部獨立核算，但在管理上還屬于公司統(tǒng)一管理，問題就在于產(chǎn)業(yè)部在人員錄用、培訓(xùn)、調(diào)動、考勤、薪資制定上沒有統(tǒng)一的制定與規(guī)劃，如果說由產(chǎn)業(yè)部自己制定規(guī)劃，那就會與公司脫鉤，如果是這樣，那么整個公司的內(nèi)部管理無法協(xié)調(diào)，在管理上就會出現(xiàn)混亂的局面。再次，認真履行職責(zé)，切實發(fā)揮好綜合、協(xié)調(diào)、管理、監(jiān)督、指導(dǎo)作用。 解決問題推薦 :首先，要持續(xù)精誠團結(jié)，持續(xù)良好的精神狀態(tài)，持續(xù)良好的工作作 風(fēng)，實實在在的為公司做事，給其他人員做出表率，靠自己的行動影響其他員工。 解決問題推薦 :不偏聽偏信，遇到問題要多了解實情， 沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，所以，在這個敏感的話題上，我也只能說這么多，請董事長諒解。 解決問題推薦 :加強管理層與各部門之間的信息交流，每星期二次例會不能少，對各部門及員工提出的問題能在最短時間內(nèi)解決的盡量不拖延，管理層也要對員工 提出的問題給予合理的解決，絕不敷衍了事，也要多關(guān)心下屬員工，鼓勵員工大膽的提出合理的推薦、意見及心聲，讓員工對管理層有信心，敞開心懷，暢所欲言，沒有后顧之憂，增加公司管理的透明度，提高員工對公司的信任和信心，以建立穩(wěn)定的團隊，造就高效率的業(yè)績。目前，作為公司的領(lǐng)導(dǎo)層與各部門人員缺乏溝通與交流，公司部門各管一攤，各司其職，部門與部門之間不能及時了解工作資料，銜接力度不夠，導(dǎo)致公司內(nèi)部管理象一盤散沙，沒有凝聚力和向心力。在此，我將對我所在部門和公司未來的發(fā)展提出幾點個人的推薦和意見。 對公司發(fā)展的建議書篇 1 我來到公司已經(jīng)兩個月了，在此期間經(jīng)歷了辭退、恢復(fù)上崗、公司重組等很多大的變動，但我這天依然工作在公司綜合行政事務(wù)工作管理部的工作崗位上，并且以一顆熱忱、認真負責(zé)的心為公司服務(wù)，即使再小的事情，也想去做到最好。 第二篇：對公司發(fā)展的建議書 對公司發(fā)展的建議書 5 篇 在現(xiàn)在的社會生活中，用到建議書的地方越來越多，建議書是個人或者單位有關(guān)方面為了開展某項工作，完成某項任務(wù)或進行某種活動而倡議大家一起做什么事情，或提出合理化的意見、建議時使用的一種文體。培訓(xùn)中，由于員工具有不同的學(xué)歷、經(jīng)歷和背景，在理解程度上也有所差異，所以，要留必須的時間與培訓(xùn)師進行討論研究?！凹核挥鹗┯谌恕比绻芾碚咦约憾紵o法嚴格要求自己，那如何去要求員工做到呢 ? ⑵、加強培訓(xùn)中的溝通。對于公司中高層管理者而言，培訓(xùn)更是必不可少的，因為高層管理者擔(dān)負的是整個企業(yè)興衰榮辱的重任。創(chuàng)造一個適合公司培訓(xùn)發(fā)展的環(huán)境，使員工更好地融入進去。我始終認為培訓(xùn)就應(yīng)是長期的、持續(xù)的、不間斷的企業(yè)行為。這樣的話公司的一切管理問題也就迎刃而解了，也只有在這個時候公司才談得上規(guī)范管理。 個人觀點 : 就公司現(xiàn)狀而言首先要解決的是員工對崗位本身的理解與認知的問題 (比如前臺人員的工作職責(zé)是什么 ?對自己的工作崗位是怎樣理解的 ?等 )，其次要解決的是崗位業(yè)務(wù)技能的問題，而解決這個問題的前提條件則是 :完善公司管理制度與標準作業(yè)流程。對公司內(nèi) 部培訓(xùn)根本就不夠重視或重視不夠，個性是中高層管理人員。公司追求高速的發(fā)展而忽視了對員工的培訓(xùn)工作，對人力資源的開發(fā)和員工的教育培訓(xùn)認識不夠，公司不但沒有專門的培訓(xùn)機構(gòu)和培訓(xùn)人員，而又將公司人力資源管理工作并入到行政或后勤事務(wù)中。而員工培訓(xùn)是公司投資小而收益最大的投資，是提高員工素質(zhì)和潛力的重要途徑。根據(jù)公司目前的發(fā)展和現(xiàn)狀，并結(jié)合實際狀況給公司做出以下合理化推薦 : 關(guān)于員工的培訓(xùn) 企業(yè)之間的競 爭主要表此刻人才的競爭，只有擁有高素質(zhì)的人才，企業(yè)才能激烈的市場中立于不敗之地。其次，“人治”大于“法治”，使員工產(chǎn)生越來越多的不滿情緒，他們迷茫、困惑和抱怨，而積怨一旦加深，人，也就離走不遠了。企業(yè)在經(jīng)營過程中個人靠權(quán)利、靠命令、靠指揮，來使企業(yè)正 常運轉(zhuǎn)。 人治大于“法”治。 機制不健全，有“法”似無“法”。企業(yè)只有把自身的發(fā)展與員工的發(fā)展相聯(lián)系，員工才能看得到期望，對企業(yè)充滿信心，最終獲得企業(yè)所需要的人才。考評項目過于籠統(tǒng)，資料不完整，缺乏量化指標，設(shè)定指標時考評對象沒有參與進來，考評人員主觀性較強，導(dǎo)致考評結(jié)果爭議大。企業(yè)在制定考評制度時管理者更關(guān)注“事后控制 ，考評的目的限于事后的 .評價，導(dǎo)致考評人員和考評對象為考核而考核，考核工作得不到重視。這些對于員工來說不具備約束和激勵作用。而對企業(yè)員工的成長，只要求員工注意群眾利益，忽視對員工的貢獻、回報。 忽視了以人為本的文化建設(shè)，導(dǎo)致了企業(yè)缺乏人性化的考核體系及必要的民主監(jiān)督制度 。企業(yè)未把企業(yè)文化納入人力資源管理并加以充分重視，職工個人的價值取 向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略等也沒有充分構(gòu)成一致。 (4)企業(yè)文化建設(shè)薄弱滯后 企業(yè)文化是組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象。只要給錢，要他們做什么他們就做什么。 (2)人才使用缺乏信任 企業(yè)在人才選用和晉升時，被思考最多的是人才對企業(yè)的忠誠，上下級之間很難建立起真正好處上的信任，對員 工采取“