企業(yè)組織的績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)-文庫(kù)吧資料
2024-09-11 09:18本頁(yè)面
【正文】 貢獻(xiàn)、可控邊際貢獻(xiàn)、部門邊際貢獻(xiàn)和稅前部門利潤(rùn)，它們的關(guān)系如下： 收入－變動(dòng)成本＝邊際貢獻(xiàn) 邊際貢獻(xiàn)－可控固定成本＝可控邊際貢獻(xiàn) 可控邊際貢獻(xiàn)－不可控固定成本＝部門邊際貢獻(xiàn) 部門邊際貢獻(xiàn)－公司管理費(fèi)用＝部門稅前利潤(rùn) 以 可控邊際貢獻(xiàn)作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)依據(jù)可能是最好的，它反映了部門經(jīng)理在其權(quán)限和控制的范圍內(nèi)有效使用資源的能力。工作質(zhì)量和服務(wù)水平的量化很困難，并且與費(fèi)用支出關(guān)系密切，這正是費(fèi)用中心與標(biāo)準(zhǔn)成本中心的主要差別。目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)廣泛使用正常標(biāo)準(zhǔn)成本。 2. 部門的績(jī)效評(píng)估方法 在實(shí)際操作過(guò)程中，收入中心往往被納入利潤(rùn) 中心，費(fèi)用中心往往被納入成本中心，下面我們介紹對(duì)成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心的主要評(píng)估指標(biāo)與方法。當(dāng)利潤(rùn)中心具備了投資選擇權(quán)時(shí)，利潤(rùn)中心就變成了投資中心。利潤(rùn)中心有兩種類型：一種是自然的利潤(rùn)中心；另一種就是人為的利潤(rùn)中心。 （ 2）收入中心不承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任，其主要責(zé)任是擴(kuò)大銷售量，爭(zhēng)取更多的訂單。 （ 1）成本中心。 1 Kaplan, .amp。但必須注意以下兩點(diǎn)： ① 在對(duì)子公司進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估時(shí)必須考慮到不同子公司戰(zhàn)略定位和產(chǎn)業(yè)選擇的差異。 ③ 不具備企業(yè)診斷功能。 （ 2）適用子公司的績(jī)效評(píng)估方法 進(jìn)行子公司績(jī)效評(píng)估時(shí)，利用價(jià)值評(píng)估模式并不適合，其原因在于： ① 評(píng)估主體不同。 ⑤ 集團(tuán)利益最大化與子公司利益最大化的沖突為集團(tuán)公司提供了管理職能的 空間。 ③ 在一個(gè)主業(yè)突出的經(jīng)營(yíng)性控股公司中，不同公司之間存在著密切的分工協(xié)作關(guān)系，這種分工協(xié)作關(guān)系無(wú)疑會(huì)影響不同子公司的財(cái)務(wù)績(jī)效。 2. 面向子公司的績(jī)效評(píng)估 （ 1） 子公司績(jī)效評(píng)估的特點(diǎn) 子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估有其特殊 性： ① 子公司既是一個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體，也是集團(tuán)公司實(shí)施其發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略單元，不同的戰(zhàn)略定位可能會(huì)影響不同于公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。關(guān)鍵指標(biāo)測(cè)評(píng)法認(rèn)為，只有選擇與戰(zhàn)略推進(jìn)密切相關(guān)的指標(biāo)對(duì)相關(guān)人員進(jìn)計(jì)評(píng)估就可以了，一般不要超過(guò) 7個(gè)指標(biāo)。衡量 必須采取什 標(biāo)的 為了滿足我 內(nèi)部層面 們的股東與 目的 我們應(yīng)如何 標(biāo)的 目的 應(yīng)如何面對(duì)我 一個(gè)完整的平衡計(jì)分卡將對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估分成四類指標(biāo)：財(cái)務(wù)效益指標(biāo)（資本利潤(rùn)率、項(xiàng)目盈利能力等）、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)（服務(wù)質(zhì)量、安全／損失控制等）、外部指標(biāo)（市場(chǎng)份額、客戶滿意度等）以及技術(shù)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)指標(biāo)（新產(chǎn)品收入比例、合理化建議的數(shù)量等）。 PＳ 經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)（或經(jīng)濟(jì)增加值、附 加經(jīng)濟(jì)價(jià)值、剩余收益等）的誘人之處在于把投資決策、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和獎(jiǎng)金激勵(lì)統(tǒng)一起來(lái)。計(jì)算公式有兩階段模型和三階段模型： 企業(yè)價(jià)值＝預(yù)測(cè)期實(shí)體現(xiàn)金流貼現(xiàn)值＋持續(xù)期實(shí)體現(xiàn)金流貼現(xiàn)值。 ① 實(shí)體現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式?？破仗m， 2020）。利用企業(yè)提供的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表和現(xiàn)金流量表不僅能夠分析企業(yè)的盈利能力，還能夠分析企業(yè)的資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)能力和償債能力，分析企業(yè)資產(chǎn)、收益的結(jié) 構(gòu)和變動(dòng)趨勢(shì)。 企業(yè)組織績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)的內(nèi)容 面向企業(yè)的績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì) 1. 面向企業(yè)整體的績(jī)效評(píng)估 申訴 認(rèn)可 考核結(jié)果 考核對(duì)象 薪酬和考核委員會(huì)重新評(píng)估或調(diào)整 薪酬和考核委員會(huì) 人力資源部匯總 考核目標(biāo) 圖 102 溝通反饋流程設(shè)計(jì) 目前，對(duì)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的方 法主要有：基于財(cái)務(wù)效益指標(biāo)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)理論、基于企業(yè)未來(lái)現(xiàn)金流量折現(xiàn)的價(jià)值評(píng)估理論、以評(píng)估企業(yè)素質(zhì)為主，盈利能力與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力并重的平衡記分法以及關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)價(jià)法等。主要包括如下三個(gè)環(huán)節(jié)：制定評(píng)估計(jì)劃、績(jī)效評(píng)估的組織與實(shí)施和績(jī)效評(píng)估結(jié)果的反饋與運(yùn)用。其中縱向程序是指按照組織層級(jí)逐級(jí)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的程序，有面向企業(yè)層面、面向部門（團(tuán)隊(duì)）層面、面向個(gè)人層面的評(píng)估。 （ 2）評(píng)估指標(biāo)權(quán)重體系的設(shè)計(jì) 權(quán)重體系的設(shè)計(jì)方法有直接判斷法、排序法、德?tīng)柗品?、層次分析法、頻數(shù)統(tǒng)計(jì)法、模糊協(xié)調(diào)決策法、權(quán)值因子判斷表法等。在評(píng)估指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中要注意：指標(biāo)體系要全面客績(jī)效評(píng)估體系設(shè)計(jì)目標(biāo) 評(píng)估模式設(shè)計(jì) 評(píng)估指標(biāo)設(shè)計(jì) 評(píng)估操作流程設(shè)計(jì) 溝通反饋流程設(shè)計(jì) 形成方案或制度性文件 觀；指標(biāo)之間要有獨(dú)立性；指標(biāo)體系要符合成本 — 效益原則；指標(biāo)體系要符合 SMART原則。 （ 2）評(píng)估模式的選擇 選擇什么樣的評(píng)估模式取決于評(píng)估對(duì)象性質(zhì)，但也要考慮同時(shí)注意：評(píng)估模式要與被評(píng)估者相關(guān)；評(píng)估模式要能取得全面準(zhǔn)確的評(píng)估信息；評(píng)估模式的實(shí)施要符合成本 — 效益原則。 企業(yè)組織績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)的要求與程序 企業(yè)組織績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)的要求 為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)估的目的，必須公平、合理、科學(xué)的進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，在進(jìn)行企業(yè)組織績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)過(guò)程中應(yīng)注意遵守以下幾條基 本要求： 1. 明確性、公開(kāi)性 2. 相關(guān)性 3. 可行性和實(shí)用性 4. 參與性 5. 溝通化
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