【正文】 目的成就，這些要求標(biāo)準(zhǔn)使我們能夠就特別的議題，判斷我們的選擇方案，然后，再透過歸納以一種有系統(tǒng)的評估和注釋方法，來將這些判斷的范圍縮小，從而達到最后的結(jié)論。同樣的標(biāo)準(zhǔn)、所有人事決策的目標(biāo)，都是清楚而有記錄的。 D. 把“決策分析”作為標(biāo)準(zhǔn)程序 蘭德的客戶中，有許多都要求把“決策分析”技術(shù)，當(dāng)作組織內(nèi)部做選擇時的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，組織所做的事情便是要最高層制定首例與規(guī)則。在這樣的背景之下，構(gòu)想本身便具有較高的品質(zhì)。他們在尚未清楚以前，便提出一系列選擇方案，結(jié)果是，這些方案會滿足會議中的一般目標(biāo)，但是并不能做為一套成功解決方案的邏輯步驟。 “找出一個方法”這指令，常常為管理者所誤解。 是否最佳決策 有時由于志向太小，以至于所創(chuàng)造出來的典型比不上日常的做法，此所謂“層面”不夠。 對于組織的最大好處，在于它能提供一套共同語言和方法，使大家做成相同決策。資料越是無形和無法量化，越是需要在做成決策的過程中考慮個別的輸入，也更需要一個有系統(tǒng)的方法來處理資料和不同的判斷，以便產(chǎn)生一個成功的結(jié)論。 例行的決策：雇傭、購買設(shè)備或服務(wù)、發(fā)展人事政策及其它的每日決策。 決定某一單獨的擬議行動路線，是否健全而值得付諸實施的決策。 《蘭德案例》 —— 選擇最佳的人事資料系統(tǒng)以供公司使用 （見復(fù)印件） P179190 決策全過程分析 167。而正是由于這種不確定性，決策分析才需要我們的判斷、評估、經(jīng)驗以及本能的直覺。 五、決策分析 構(gòu)面 5：選擇的后果 本步驟是找尋所有可行選擇方案可能會產(chǎn)生的不利后果。如果具有嚴(yán)重的風(fēng)險，也不算得是最好的選擇。 “需要”的目標(biāo)則決定誰該贏球。 “需要”首先是“必要”，然后再選其中之最優(yōu)的。 “目標(biāo)”乃是以達成目的為衡量標(biāo)準(zhǔn)，因此只有清楚的 衡量標(biāo)準(zhǔn)，我們才能做出合理的決策。 決策分析不是要找出一條行動路線，然后建立一套理論來支持這一路線。 決策聲明要能指出某種行動，以及所需要的結(jié)果：挑選一位經(jīng)理或設(shè)計一套制度它也要指出決策做成的“層次”。 決策聲明為我們提供以后要做的一切事物焦點，并為我們的選擇訂出范圍。 決策分析的目的，便是要找出需完成的事項，導(dǎo)出完成這些事項所必須具備的特定標(biāo)準(zhǔn)，評估與這些標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的可行方案，并且確定各方案的風(fēng)險。 ? 良好決策的要素 人們能否作出良好的決策，要視以下之要素而定： 對于必須予以滿足的特殊要項所做的“定義”； 對于所有的選擇方案所做的“評估”； 對于這些選擇方案所可能產(chǎn)生后果的 “了解”。 我們決定哪一點的行動最能滿足這些要項。 我們了解必須做某種選擇這一事實。奧尼爾 蘭德理事會主席 167。合格的決策分析，既需要有充足而廣泛的社會科學(xué)和自然科學(xué)兩方面的背景知識，又需要勝任多種分析技術(shù)及跨越規(guī)則界限的能力與信心。他運用“潛在問題分析”改變了歷史所走的路線，使它朝好的方向走。 結(jié)論：管理團隊不厭其煩所構(gòu)思出來的應(yīng)變行動，并沒有用到，然而這項分析決非浪費時間，這個過程使他們對處境有更充分和精確的認識。其真正目的乃是要將未來的不確定性降低至可以管理的程度，并且避免某些事情的發(fā)生，免得事后感嘆“當(dāng)初為什么沒有想到”。 《案例》 計劃落成典禮 結(jié)論：不管你如何努力，你可能還是無法一網(wǎng)打盡。 ? 何時使用“潛在問題分析”：只有經(jīng)驗和靈感告訴你。 ? 一種不一樣的決策過程 “問題分析”和“決策分析”：一步接一步，以有秩序且完整的方式，產(chǎn)生一個合科邏輯的結(jié)論。每一項都要成本，因為它需要我們分配資源，來預(yù)防可能發(fā)生的問題的未來，最劃算的方法當(dāng)然是以最小的成本獲得高度的回收。 如果預(yù)防行動失敗或任何預(yù)防行動都無效時，如何緊急應(yīng)變。 從這些弱點中，找出可能對我們的作業(yè)產(chǎn)生相當(dāng)大的不利影響，而值得我們現(xiàn)在就采取行動應(yīng)付的“特定潛在問題”。“潛～析”乃是我們今日可用的最為精致 的工具之一，它使我們能夠?qū)W到最后思考方式，用來管理關(guān)心，未來而且消息靈通的工作團隊。因此，“潛在問題分析”乃是管理者或組織團隊所做的活動中，報償最大的一種。 對于那些無法完全預(yù)防的潛在問題，找出可以使其影響減至最低的應(yīng)變行動。這此進構(gòu)成嚴(yán)重威脅，需要我們立刻采取行動的特別狀況。它是一種有系統(tǒng)的思考過程，使我們能發(fā)現(xiàn)和應(yīng)付那些可能發(fā)生，和如果發(fā)生將造成傷害的潛在問題。 第七號 決策元素 潛在問題分析 “潛在問題分析”主要的乃是一種導(dǎo)向，一種態(tài)度，它的 基礎(chǔ)是一項信念，亦即人可以走進未來。 3 式潛在問題分析 主題：未來的事件及其影響 “潛在問題分析”這一套程序，使我們能走進未來，看看未來可能發(fā)生什么情況，然后再回到現(xiàn)在，在最近發(fā)生效果的時候，立刻采取行動。 在團隊情況下運用這些技術(shù)。 方法步驟的濃縮使用。 2 式問題分析技術(shù)的運用 主題：培養(yǎng)解決問題的習(xí)慣 本節(jié)介紹透過改進因果思考的使用，而解決問題的方式。 也就是交班開始后。 不斷發(fā)現(xiàn)，各班皆然。 問題確認 —— 我們試圖要解釋的是什么？ 地點 —— 我們在何處觀察到？ 時間 —— 什么時候發(fā)生？ 廣度 —— 有多嚴(yán)重？范圍有多廣？ 通過這四個方面的描述，我們已完成整個（整）程序的一半，后半程序則是分析資料。 二、人四方面來描述問題：問題確認、發(fā)生地點、時間、問題廣度等。目前的問題是：“一號漏油”而不是“滿廠都是油”。 采用系統(tǒng)方法，可以在幾個小時內(nèi)，一勞永逸地解決這些問題。 —— 證實真正的原因。 第 16 頁 共 67 頁 —— 在這四方面擷取關(guān)鍵資料，以便分析可能的原因。 ? 定義問題的標(biāo)準(zhǔn) 在每一個問題中，都未達到預(yù)期的績效水準(zhǔn)，而造成此種績效難以令人接受的原因則不明。然而，這種方法亦有其限制，如果我們無法追蹤到解決問題所需的關(guān)鍵資料，這項問題便繼續(xù)向我們挑戰(zhàn)，沒有任何方法或途徑可以解決它，不管這些方法或途徑是多么的有系統(tǒng)或完 備。如果他們能夠持之以恒地使用這種方法，大部分的問題就可以解決。它并不排斥經(jīng)驗或技術(shù)知識的價值，相反它幫助我們這些經(jīng)驗及技術(shù)做最佳的利用。借用蘭德客戶的經(jīng)驗，采取有系統(tǒng)的解決問題的方法，所付出的努力，比起其所將產(chǎn)生的成果來，可說是很小的。凱普納 密西根大學(xué)社會學(xué)博士， 公司高級顧問，華爾街首席經(jīng)濟分析師 167。一個凡夫俗子一生中會面臨成千上萬大大小小的問題，但其間分析問題的技巧與方法都很少人掌握，無怪科華爾街上的分析大師們趾高氣揚，身價百倍。 麥當(dāng)勞的成功主要歸功于企業(yè)最高階層自始自終都嚴(yán)格地執(zhí)行了“理性化管理程序”，并將此一程序運用到企業(yè)運作的每一個環(huán)節(jié)上以及那些為麥當(dāng)勞工作的每一個員工身上。如從炸薯條的油脂含量到洗手間的肥皂供應(yīng)。 麥當(dāng)勞總分公司要對遍及在各地的連鎖店保持嚴(yán)格的控制，充分的了解出現(xiàn)的問題和存在的機會，擴大它們的資產(chǎn)，促使其保持良好的形象與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。 蘭德案例：麥當(dāng)勞連鎖店 它取得成功的原因很簡單，可幾乎沒人很好效仿。組織焦距法是最高管理當(dāng)局為了某些特殊的事項而引進理性程序。就這種方式而言，“裝置”便構(gòu)成了上述七種條件所據(jù)以生存的基本結(jié)構(gòu)。 “理性程序”的成功施行，要透過仔細的計劃和準(zhǔn)備，它所要完成的目標(biāo)必須要訂出來，并且為最高管理層主動接納。培訓(xùn)經(jīng)常是膚淺而成果是短暫的。 “理性程序”是一套做事的工具，它是讓人用人運用資料，使其具有生產(chǎn)力，以便能解釋問題，并做成功的決策。 “組織”有持續(xù)的后續(xù)活動，以加強及磨練這些已經(jīng)獲得的能力，并將其應(yīng)用延伸到組織的新領(lǐng)域，借以再度申明最高管理階層對于應(yīng)用“理性程序”的決心。 對于那些運用“理性程序”理念，處理組織有關(guān)事項及決策的人，以及那些督導(dǎo)及管理這些理念運用的人，要能給予獎勵及個人成就感。 “理性程序”理念的應(yīng)用，不是任其自然發(fā)展，而是透過某些技術(shù)來引導(dǎo)，這些技術(shù)能以起初人生中的問題及決策，從而確保其作為實用工具的成功。所有的人員都必須支持這些理念在組織內(nèi)的使用；包括在各階層以及各種管理狀況中。 理性程序的實施，使組織更能達到高效率，而且充滿活力的目標(biāo)，這個目標(biāo)就是每個管理者，都相信能夠達到，但卻很少能達到的。如果能仔細這樣做的話，整個組織的生產(chǎn)便會提高。此外，必須為他們提供一個支援 性的機構(gòu)，以使團隊協(xié)調(diào)使用這些理念的方式，可以在此一機構(gòu)內(nèi)繁榮茁壯地成長。 達成這一目標(biāo)的方法：給予他們執(zhí)行工作所需的觀念性工具，以及一套他們可以共同使用的方法與技術(shù)，以便讓他們搜集與處理資料，來解決問題、做成選擇。 第四步：潛在問題分析 將來會怎樣 167。 第三步：決策分析 以選擇做基礎(chǔ) 分析做成這個決策的理由，并檢視其 目的。 目的：為了找出需要加以解決的問題，需要做的決策以及需要加以分析及規(guī)第 12 頁 共 67 頁 劃的未來事件。 3 理性化思考方法 主題：組織環(huán)境內(nèi)的基本思考模式 發(fā)展四種基本的理性程序，使人們得以使用和共享有關(guān)組織事項 的資料，這就是為什么決策程序，可以不管文化背景，適用對象、管理者都四海通用的原因。 模式 3：做選擇 能使我們做出理智的選擇，使我們產(chǎn)生三種活動： （做這項選擇的目的何在）； （它們對于完成目的而言，能多有效）； （哪一樣行動可能是最安全，而且是有生產(chǎn)力的）。這一思考模式，使人類能夠在許多環(huán)境中 生存下去，并克服復(fù)雜的逆境。 2 理性化思考方法 主題：四種基本的思考模式 教導(dǎo)人們有意識地使用相同的四種基本思考模式，可以培養(yǎng)團隊精神，這四第 11 頁 共 67 頁 種模式人們實際在潛意識中使用過，這四種模式，反映在管理者每天所問到的四種問題中。 他讓部屬相信，精確找出問題并加以解決，及妥善的構(gòu)擬決策，并成功的實施，是會受到嘉許及獎勵的。他并沒有去治療過去公司內(nèi)部及沖突所留下的創(chuàng)傷。 —— 最后，他修改了組織的制度及程序，以便繼續(xù)支持使用這些新構(gòu)想。 —— 他引進了一種工具，借著這種工具，“思考”可以得到“協(xié)調(diào)”及“導(dǎo)向”。 —— 他進行了一些重大的變革，他認為變革能為組織帶來最大利益。 ? 它的成功在于： 一、使用了這種有系統(tǒng)而共同擁有的方法； 二、全面改變所衍生的參與感和自尊心。 你們都是我們這個管理團隊的寶貴成員。 你能夠思考，你的知識和經(jīng)驗是重要的，你將會有效的運用你所學(xué)到的新方法。 通過使用共同的處理及決策方式，身為組織，各組成部分的我們，能夠親密無間地在 一起工作。 兩個月內(nèi)，有 84 名主管學(xué)到了處理及解決管理方面事項的共同方法，該組織亦建立了相應(yīng)的新制度和程序，來支持這些方法的繼續(xù)使用。 24 名主管的手下參加了同樣的訓(xùn)練，他們學(xué)到了使用這些觀念的方法，運用他們來找出分析那些具有重大關(guān)系的狀況，并計劃繼續(xù)他們的分析，直到達成決議為止。 遵守為實現(xiàn)這一目標(biāo)所設(shè)定的程序（制度） 《案例》 —— 一個建立管理團隊的公司 背景： 某中型集團公司原來因集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致互不信任，互相離間，整個公司的生產(chǎn)力不高，這時提拔了一個新 CEO，他采取了如下措施： 決定讓所有主管都能學(xué)習(xí)和使用蘭德決策方法，把自己視為一個單一組織的管理者，而非一群分封采邑的諸侯。 成功團隊 的條件： 獨特的技術(shù)能力（個人素質(zhì)好） 相互容忍對方。團隊的成員在各個方面都是專寫。崔果 哈佛大學(xué)社會學(xué)博士，公司社會研究所最高主管，美國空軍訓(xùn)練顧問 167。 2《公共預(yù)算：制定與分析》 《決策分析經(jīng)濟學(xué)》（微觀經(jīng)濟學(xué)） 3《決策分析數(shù)學(xué)》 3《決策分析有效交流的實習(xí)班》（語文表達、書面文字、圖表設(shè)計、寫作等） 第 9 頁 共 67 頁 CHAPT I： 理性管理決策 我在公司做社會研究工作時，同日后許多國家政府機關(guān)和許 多大型企業(yè)所做的決策，其品質(zhì)之差，使人難以相信，小者造成千萬美元的損失，大者則造成社會災(zāi)難與動蕩。 2《組織行為與分析》 提供組織科學(xué)的概論，這是一個涉及心理學(xué)、社會學(xué)、人類學(xué)和政治科學(xué)學(xué)的跨學(xué)科領(lǐng)域。 2《決策分析操作研究實驗班》 本班將考察定量分析的完整過程：捕捉?jīng)Q策者的分析需求，提出數(shù)據(jù)模式、補充方法、解釋結(jié)果、展示結(jié)論，最后檢驗決策中的變化。 2《統(tǒng)計學(xué)和數(shù)據(jù)分析 Ⅲ》 2《數(shù)學(xué)模式》 2《主觀衡量》 它為研究人類的發(fā)展、人類的 判斷，并把人類的貢獻編制為像計算機模式中第 8 頁 共 67 頁 的行為再現(xiàn)那樣的分析程序提供了基礎(chǔ)。 這門課也有實驗室的職能，可以使學(xué)生積極地研究作為一種決策工具的 CAS尺度。 普通的分析框架可用于對特殊決策議題的評估，例如設(shè)想的政策計劃，目前的法規(guī)以及稅收改革。 要考慮在理論和實踐兩方面，為政府設(shè)計適用于對付各種市場疲軟的對策。 1《微觀經(jīng)濟學(xué)在常規(guī)策略實習(xí)班的應(yīng)用》 本課目的：發(fā)展和增進實踐微觀經(jīng)濟學(xué)方法在決策 分析中的運用；使學(xué)生了解各種公共決策議題以及用于解釋它們的各種經(jīng)濟模式，審查在產(chǎn)生公共決策的政治進程中決策分析家所扮演的角色。 1《國際經(jīng)濟學(xué)》 介紹國際經(jīng)濟學(xué)的理論、機構(gòu)和政治性。 本門課的范圍既包括所在模式的生成和發(fā)展過程，也包括閱讀當(dāng)