【正文】 D A．人際匹配 B．操作簡(jiǎn)便 C．程序流暢 D．一看就懂 4．人事管理人員的職責(zé)之一是進(jìn)行工資調(diào)查。 CDE A．經(jīng)濟(jì)人假設(shè) B．社會(huì)人假設(shè) C．人際 (群 )關(guān)系學(xué) D．行為科學(xué) E．以人為本理論 2．關(guān)于人力資源的解釋有三種代表性觀點(diǎn)，即：（ ）。 A A．養(yǎng)老保險(xiǎn) B．就業(yè)保險(xiǎn) C．生活保障 D．健康保險(xiǎn) 10．中國(guó)勞動(dòng)安全衛(wèi)生工作的基本原則是： (1)安全第一，預(yù)防為土； (2)保護(hù)員工在勞動(dòng)過(guò)程中的安全與健康； (3) （ ）。 B A．加權(quán) B．標(biāo)度劃分 C．賦分 D．計(jì)分 8．為了使同一技能而實(shí)際勞動(dòng)貢獻(xiàn)不同的員工各得其所，可讓技能工資與下列哪些類型的工資結(jié)合起來(lái)使用（ ）。 A A．企事業(yè)組織形象 B． 勞動(dòng)力市場(chǎng)條件 C．法律的監(jiān)控 D．國(guó)家宏觀調(diào)控 6．甑選程序中不包括的是（ ）。 A A．資源 B．成本 C．工具 D．物體 4．與員工同甘共苦、同舟共濟(jì)，反映了人本管理哪方面基本內(nèi)容：（ ）。 B A．內(nèi)容上 B．觀念上 C．工作程序上 D．工作方法上 3．“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”。 （ ） 10．員工薪酬就是指發(fā)給員工的工資。 （ √ ） 8．培訓(xùn)就是人們經(jīng)常說(shuō)的開(kāi)發(fā)，二者在內(nèi)涵和實(shí)質(zhì)方面都是一致的。 （ ） 6．定額與定員不相關(guān)。 （ √ ） 4．工作分析的結(jié)果是職務(wù)說(shuō)明書(shū)。 （ √ ） 2．現(xiàn)代人力資源管理是人力資源獲取、整合、保持激勵(lì)、控制調(diào)整及開(kāi)發(fā)的過(guò)程。因此，要付出較高的開(kāi)發(fā)成本和執(zhí)行成本。即采取突出某個(gè)勞動(dòng)因素，兼顧其他勞動(dòng)因素的形式來(lái)決定報(bào)酬。 2．分析該百貨公司工資制度的特點(diǎn)和作用。 問(wèn)題： 1．該百貨公司實(shí)行什么類型的工資制度？ 2．分析該百貨公司工資制度的特點(diǎn)和作用。 柜組對(duì)營(yíng)業(yè)員：營(yíng)業(yè)員工資 =營(yíng)業(yè)員銷售額工資 +營(yíng)業(yè)員利潤(rùn)工資 — 柜組對(duì)營(yíng)業(yè)員其他指標(biāo)考核扣罰額。柜組利潤(rùn)工資 =柜組實(shí)際完成經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)額 提取比例；經(jīng)營(yíng)大件商品柜組利潤(rùn)工資占全部利潤(rùn)工資的 30％，經(jīng)營(yíng)一般商品的柜組的利潤(rùn)工資占全部利潤(rùn)工資的 50％。具體做法如下： 公司對(duì)商品柜組：柜組工資 =柜組銷售額工資 +柜組利潤(rùn)工資 — 公司對(duì)柜組其他 指標(biāo)考核扣罰額。效益工資按當(dāng)年公 司下達(dá)給商品柜組的銷售任務(wù)和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行考核，同時(shí)把服務(wù)規(guī)范、商品質(zhì)量、安全保衛(wèi)等作為評(píng)定指標(biāo)考核。 三、案例分析 一家百貨公司的工資 制度（ 40 分） 我國(guó)某百貨公司的營(yíng)業(yè)員的工資收入 90％是效益工資和技能工資。③績(jī)效考評(píng)是員工提拔的重要參考之一，并不是全部。 * e) R2 O+ S: L% f2 C （ 2） ①天龍公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況，制定合適的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)方法，盡量做到量化和細(xì)化。員工績(jī)效考核應(yīng)做到公正、客觀地評(píng)價(jià)。 問(wèn)題 3:天龍公司的考績(jī)制度有什么需要改進(jìn)的地方 ?你建議該公司應(yīng)做哪些改革 ? 答：（ 1）天龍公司的考績(jī)制度有什么需要改進(jìn)的地方 由印象考評(píng)法改進(jìn)為績(jī)效考評(píng)法。 R K 我想作為地區(qū)經(jīng)理應(yīng)該考慮這一客觀因素。老馬這一年的工作，總的來(lái)說(shuō)干得不錯(cuò)。盡管老馬的工作能力很強(qiáng)，工作實(shí)績(jī)不俗，同自己的下屬和客戶的關(guān)系很好， 但羅蕓對(duì)老馬不注意身體健康導(dǎo)致三個(gè)月病假以及太愛(ài)表現(xiàn)自己印象頗深。 問(wèn)題 2：羅蕓對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)合理嗎 ?老馬不服氣有令人信服的理由嗎 ? 答：（ 1）羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯打低了，對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)不是很合理。這顯然是用 的印象考評(píng)法。案例中，羅蕓知道老馬的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)，憑個(gè)人對(duì)下屬的了解，進(jìn)行考評(píng)打分。然后他開(kāi)始考慮給老馬各考評(píng) 維度的分項(xiàng)分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考績(jī)結(jié)果。他覺(jué)得這是有充足理由的：因?yàn)樗蛔⒁庑l(wèi)生，病假三個(gè)來(lái)月。他為自己學(xué)歷不高但成績(jī)斐然而自豪，覺(jué)得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實(shí)現(xiàn)更大抱負(fù)的過(guò)程中的又一臺(tái)階而已。跟羅蕓談過(guò)幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無(wú)巨細(xì)，老打電話表功，有時(shí)一天兩三次，不過(guò)他還是想讓他知道自己干的每項(xiàng)成績(jī)。 老馬自我感覺(jué)良好，覺(jué)得跟別的主任比，他是鶴立雞群。羅蕓不知道該評(píng)老馬幾分。公正地講，老馬這一年的工作，總的來(lái)說(shuō)，是干得挺不錯(cuò)的。但羅蕓覺(jué)得老 馬若來(lái)當(dāng)他的副手，真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊；再說(shuō)，老馬的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地區(qū)和公司的工作人員。 由于營(yíng)業(yè)擴(kuò)展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過(guò)另 9 位主任的電話數(shù)總和。其實(shí)醫(yī)生早給過(guò)他警告，他置若罔聞。他的客戶都是 “鐵桿 ”， 三年來(lái)沒(méi)一個(gè)轉(zhuǎn)向天龍的對(duì)手去訂貨的；他招來(lái)的部下，經(jīng)過(guò)他指點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。 近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)。 羅蕓手下的 10 名主任中資歷最老是馬伯蘭。 羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。天龍 公司雇請(qǐng)所有需要的廚房工作人員，采購(gòu)全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購(gòu)的食品。他分管 10 家供應(yīng)站，每站有 1 名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。 B A．安全與生產(chǎn)兼管 B．管生產(chǎn)必須管安全 C．只管生產(chǎn)不管安全 15．根據(jù)各種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)讀物所展示的方法，進(jìn)行自我測(cè)定，自我評(píng)價(jià)，從而把握職業(yè)方向。（ ） A A．養(yǎng)老保險(xiǎn) B．就業(yè)保險(xiǎn) C．生活保障 13．失業(yè)保險(xiǎn)基金的籌集主要有以下三個(gè)原則：（ ）、無(wú)償性原則、固定性原則。 B A．勞動(dòng)差別 B．勞動(dòng)價(jià)值 C．勞動(dòng)條件 D．勞動(dòng)責(zé)任 10．各種字詞的聯(lián)想測(cè)驗(yàn)技術(shù)屬于哪種心理測(cè)驗(yàn)的方法？（ ） C A．紙筆測(cè)驗(yàn) B．量表法 C．投射測(cè)驗(yàn)． D．儀器測(cè)量法 11．根據(jù)勞動(dòng)的復(fù)雜程度、繁重與精確程度和責(zé)任大小來(lái)劃分等級(jí)，根據(jù)等級(jí)規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)。 B ？（ ） C A．依靠體力勞動(dòng)和手工操作進(jìn)行生產(chǎn) B．勞動(dòng)成果容易用數(shù)量衡量 C．產(chǎn)品數(shù)量主要取決于機(jī)械設(shè)備的性能 D．自動(dòng)化、機(jī)械化程度較低 3．下列特點(diǎn)的組織和工種哪個(gè)適宜采取崗位工資制？（ ） C A．同一崗位技能要求差別大 B．生產(chǎn)專業(yè)化、自動(dòng)化程度低 C．同一崗位技能要求差別小 D．不同崗位之間勞動(dòng)差別小 4．可變型崗位工資制的崗內(nèi)工資標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)劃分依據(jù)的是（ ） C A．勞動(dòng)責(zé)任大小 B．勞動(dòng)條件好壞 C．工齡或技術(shù)熟練程度 D．勞動(dòng)貢獻(xiàn)大小 5．為了使同一技能而實(shí)際勞動(dòng)貢獻(xiàn)不同的員工各得其所，可讓技能工資與下列哪些類型的工資結(jié)合起來(lái)使用？（ ）B A．崗位工資 B．獎(jiǎng)金 C．結(jié)構(gòu)工資 D．浮動(dòng)工資 6．由若干個(gè)工資部分組合而成的工資形式稱（ ） D A．績(jī)效工資制 B．崗位工資制 C．技能工資制 D．結(jié)構(gòu)工資制 。 因此，我認(rèn)為波音公司先確定目標(biāo)再確定是外部還是內(nèi)部培訓(xùn)的做法是對(duì)的，而至于該由內(nèi)部培訓(xùn)還是外部培訓(xùn)，縱觀前述我認(rèn)為 應(yīng)由公司內(nèi)部培訓(xùn)與外部咨詢公司合作最合適。因?yàn)椴ㄒ艄颈旧碛泻芡暾呐嘤?xùn)部，而本次培訓(xùn)對(duì)象受教育程度參差不齊、崗位也不同，內(nèi)部的培訓(xùn)部比較熟悉員工情況，也很清楚員工與企業(yè)要求間的差距，同時(shí)培訓(xùn)部也有能力，若不利用該部門，會(huì)浪費(fèi)公司資源，增大培訓(xùn)成本；但新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝、操作，涉及需要培訓(xùn)的人員 很多，若只依靠公司內(nèi)部培訓(xùn)部進(jìn)行培訓(xùn)，就保證不了培訓(xùn)質(zhì)量和進(jìn)度，聘請(qǐng)外部咨詢公司可解決這問(wèn)題；同時(shí)外部與內(nèi)部培訓(xùn)師聯(lián)手，可優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，確保培訓(xùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。波音公司的這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)是所有部門所有員工都需掌握，所以建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵(lì)員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時(shí)少量（好的或差的）人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)，新進(jìn)員工則采取崗前培訓(xùn)形式。 波音公司本次培訓(xùn)對(duì)象是所有員工。 培訓(xùn)目標(biāo)則是制定規(guī)劃和計(jì)劃的第一要素。培訓(xùn)者在通過(guò)培訓(xùn)需求明確了誰(shuí)需要培訓(xùn)、培訓(xùn)哪些內(nèi)容等問(wèn)題之后就要著手制定培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)內(nèi)容，員工培訓(xùn)的內(nèi)容無(wú)非就是知識(shí)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)和價(jià)值觀培訓(xùn)，我認(rèn)為波音公司的 培訓(xùn)關(guān)于型計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的操作培訓(xùn)屬于業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，而“以顧客為中心”培訓(xùn)則是價(jià)值觀培訓(xùn)。我認(rèn)為波音公司在決定由公司內(nèi)部培訓(xùn)還是外部培訓(xùn)前先明確培訓(xùn)目標(biāo)是正確的。 培訓(xùn)是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)組織自身和員工的發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)實(shí)際情況，通過(guò)學(xué)習(xí)、訓(xùn)練等手段，改變員工工作態(tài)度、工作行為、價(jià)值觀，提高員工的工作能力、知識(shí)水平、業(yè)務(wù)能力，進(jìn)行有目的、有計(jì)劃、有組織的培訓(xùn)和訓(xùn)練過(guò)程。 問(wèn)題：請(qǐng)用人力資源培訓(xùn)理論加以分析。 但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來(lái)組織實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃之前，波音公司認(rèn)為必須使實(shí)際培訓(xùn)目標(biāo)更明確。培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式，如研討班，錄象教學(xué)，講座以及書(shū)籍等。在確定培訓(xùn)計(jì)劃的性質(zhì)時(shí)，波音公司面臨多種選擇。 由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個(gè)挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負(fù)責(zé)部件的裝運(yùn)、收貨和倉(cāng)儲(chǔ)；另一半人 則在 30 英里開(kāi)外的一間辦公室里工作。這個(gè)培訓(xùn)小組想做到，通過(guò)培訓(xùn)將系統(tǒng)運(yùn)行可能引起的壓力和混亂降到最低。 培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)體會(huì)到：“我們認(rèn)識(shí)到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保證新系統(tǒng)的成功運(yùn)行。此外，由于每個(gè)雇員會(huì)更相信別人準(zhǔn)確輸入計(jì)算機(jī)的信息，人際關(guān)系會(huì)變得更加相互依賴。例如，該部門的辦公室會(huì)成為無(wú)紙辦公狀態(tài)。這 個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務(wù)自動(dòng)化，如更新庫(kù)存報(bào)表、回答顧客詢問(wèn)以及定價(jià)等。 三、案例分析 波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)（ 30 分） 1990 年，西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來(lái)最大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。而飛龍集團(tuán)恰恰“能上不能下”導(dǎo)致了強(qiáng)將弱帥，兩者相互抵觸，削弱了企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。而對(duì)于那些能力或發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)不一致有差距的人應(yīng)給予相應(yīng)的培訓(xùn)，或予以降職或辭退。 應(yīng)有合理的晉升機(jī)制與淘汰機(jī)制。不僅如此，在人才招聘的時(shí)候還要嚴(yán)格遵循六個(gè)步驟：簡(jiǎn)歷篩選、初步面試、筆試測(cè)評(píng)、復(fù)查面試、背景調(diào)查、體檢，除此以外， 作為招聘工作人員必須要掌握人力資源招聘的有關(guān)技術(shù)，只有這樣才客觀、科學(xué)、全面評(píng)價(jià)所招聘的人才，才能保證人才的質(zhì)量。無(wú)論是外部招聘還是內(nèi)部選拔，都不是隨意的，而是有嚴(yán)格的招聘流程，這個(gè)過(guò)程通常包括確定需求、 制定招聘計(jì)劃、招募甄選、錄用、評(píng)估等一系列環(huán)節(jié)。但飛龍集團(tuán)沒(méi)有合理的人才招聘渠道，人才招聘僅憑人情招收人 員，用人為親。我們可以從 內(nèi)部選拔也可以外部招聘。 因此，該公司應(yīng)做好人力資源規(guī)劃工作，要對(duì)本企業(yè)所需的人才需求做出合理的預(yù)測(cè)，并根據(jù)內(nèi)部及市場(chǎng)情況做出合理的供應(yīng)預(yù)測(cè)， 合理配置人才，從而使人才的供需達(dá)到平衡。具體應(yīng)從以下內(nèi)容進(jìn)行規(guī)劃：總體策劃、職務(wù)編制規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、人員需求規(guī)劃、人員招聘規(guī)劃、 培訓(xùn)開(kāi)發(fā) 規(guī)劃以及預(yù)算規(guī)劃，這七大方面入手合理配置人才儲(chǔ)備人才。 參考答案： 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，人才才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，我認(rèn)為飛龍公司在人才方面的失誤可歸納為兩大方面： 一、缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃體系。鐵交椅本是國(guó)企病，卻在飛龍集團(tuán)這個(gè)民營(yíng)企業(yè)蔓延。這件事反映出飛龍集團(tuán)的一個(gè)普遍現(xiàn)象 弱帥強(qiáng)將。 ⑶ 單一的人才結(jié)構(gòu) 由于專業(yè)的特性，飛龍集團(tuán)從 1993 年開(kāi)始，在無(wú)人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè) 高層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。 ⑵ 人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化 飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個(gè)失誤：一是人才輕易不流動(dòng)，二是自己培養(yǎng)人才。 由于沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒(méi)有人才儲(chǔ)備構(gòu)想。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)、大市場(chǎng)、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財(cái)務(wù)、大營(yíng)銷等發(fā)展不均衡或無(wú)法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn)由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強(qiáng)人才部門快速發(fā)展的局面。人員素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質(zhì)量的運(yùn)行狀態(tài)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù) 3 年之久。 ⑴ 沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這是老生常談的問(wèn)題。 姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復(fù)出，為中國(guó)企業(yè)提 供了一筆堪稱 “寶貴財(cái)富 ”的是他自稱為 “總裁的二十大失誤 ”。 1997 年 6 月消失兩年的姜偉突然從地下 “鉆 ”出來(lái)了。您一定還記得這樣的廣告語(yǔ)： “大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍 ”， “問(wèn)鼎世界，再鑄輝煌 ”。 C A． 4 B． 5 C． 6 D． 7 14．下列 方法中不屬于考評(píng)指標(biāo)量化的方法是（ ） B A．加權(quán) B．標(biāo)度劃分 C 賦分 D．計(jì)分 15．相對(duì)比較判斷法包括（ ） A A．成對(duì)比較法 B．回憶印象評(píng)判法 C．加權(quán)綜合考評(píng)法 D．目標(biāo)等級(jí)考評(píng)法 二、案例