【正文】 的存貨共享；資產(chǎn)回收利用的具體實踐也在各個業(yè)務單元之間得到了推廣。不僅物流與物料部門的人員參與了工作，產(chǎn)品 設計，營銷，質(zhì)量控制，財務和信息系統(tǒng)等各個部門人員都在小組中起到了極大的作用。 流程優(yōu)化 一個國際化的跨部門小組早在１９８６年就已經(jīng)建立了，這次的供應鏈流程改造使這個國際小組的作用得到了強化。 整個計劃首先匯集了各個 業(yè)務單元在績效優(yōu)化中的取得的成就：有些是由業(yè)務單元內(nèi)部完成的，有些是從世界各地的其它分公司得到的想法和靈感而完成的。這些成本的節(jié)省并不會以服務水平的下降為代價。 變革目標 績效優(yōu)化計劃的總體目標是非常野野勃勃的。 ５．為了觀測這些 指標，供應鏈中不同部門的績效衡量指標將會被統(tǒng)一。 大量管理資料下載 13 ３．遠景目標將在戰(zhàn)略路徑地圖中被細化，每一個關鍵的績效指標都將設定在客戶服務、資產(chǎn)利用和物流成本等各個方面的具體目標。創(chuàng)立一個遠景目標，統(tǒng)一理解和認識：供應鏈的一體化整合能為公司創(chuàng)造新的競爭力優(yōu)勢。所以，兩個工作原則產(chǎn)生了： 實施步驟 １．小組的使命并非只指導一個 “ 削 減庫存 ” 的運動，而是使“ 壓縮供應鏈資產(chǎn) ” 成為公司的長期目標。作為一個 “ 變革機構 ” ，這個小組的使命是通過發(fā)展和實施整體性的戰(zhàn)略和業(yè)務流程來推動對物流管理和資產(chǎn)管理的優(yōu)化。從評估中，施樂公司認可了現(xiàn)有的分銷、物流、物料與 制造部門的努力工作，總體存貨水平過高并不是他們的責任，主要的原因是部門與部門之間相互沖突的工作目標。 １９８９年，施樂公司曾與一些美國電子公司進行了存貨水平的基準比較，這次評估向施樂的高層管理人員揭示了施樂與領先的公司在這方面的差距。簡而言之，實施 BPR 的必要性可以用下圖來表示。因為對任何企業(yè)來說，在它現(xiàn)有的業(yè)務流程中都會存在著一些不合理的地方，如果不能夠首先對這些不合理的流程進行徹底改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務流程通過 ERP 軟件的實施進行自動化轉(zhuǎn)變，則 ERP 實施的效果可想而知。從根本上來講，企業(yè)應用 ERP 的目的在于改善企業(yè)經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。這就好像應用 ERP 可降低庫存量和資金占用，如果不對安全庫存量、采購提前期、采購批量和市場行情等進行準確的分析和設定，那么 ERP 又怎能有效地降低庫存量和資金占用呢？諸如此類的問題不解決， ERP 應用效益難以實現(xiàn)，產(chǎn)生的效益也就很有限。這就需要我們必須對基礎數(shù)據(jù)進行優(yōu)化分析，也就是說企業(yè)在 ERP 應用前一定要開展管理咨詢和業(yè)務流程重組，通過強化企業(yè)管理來確保基礎數(shù)據(jù)的準確性。 ERP 軟件的應用改變了我們傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式，它將企業(yè)的經(jīng)營管理活動按照其功能分為了像制造、分銷、財務、人力資源管理等幾大模塊，它們的功能實現(xiàn)無疑要求企業(yè)對原有的組織機構、人員設置、工作流程進行重新的安排，以保證 ERP 功能的實現(xiàn)。而我國目前還處于從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟的過渡階段，市場經(jīng)濟的發(fā)展還很不完善，許多企業(yè)的管理方法和管理手段都很落后，還沒有完全地轉(zhuǎn)變過來，與西方發(fā)達國家的差異很大 ，這樣的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀就必然要求企業(yè)在應用 ERP 之前，首先要進行業(yè)務流程的重組，按照先進的 ERP 軟件的管理要求對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本性的改造。具體說來，它的必要性體現(xiàn)在以下方面： ERP 軟件的設計背景要求企業(yè)進行相應的業(yè)務流程重組。可以毫不夸張地說，企業(yè)應用 ERP 后效益的提高，一方面是來自于 ERP 軟件本身，另一方面就是得益于業(yè)務流 程重組。 5 應用 ERP 需要進行 BPR 有人認為 ERP 只是一套管理軟件，實施 ERP 為什么非要進行業(yè)務流程重組呢？這是許多應用 ERP 的企業(yè)在認識上的一個誤區(qū)。 樹立顧客至上 ,全員營銷的新觀念 .樹立良好的企業(yè)形象 ,給顧客以信任感 .企業(yè)的信譽扎根于產(chǎn)品與服務的高質(zhì)量。韓國一些大型企業(yè) ,如三星、現(xiàn)代綜合商社和大字等財團 ,為了保證本企業(yè)員工的素質(zhì) ,都致力于開展培訓活動 ,他們通過巨額技資 ,集中力量培養(yǎng)國際經(jīng)營專門人 才。 競爭是企業(yè)成功的動力 ,各種競爭最終都歸結(jié)為人才競爭 ,人才是企業(yè)最寶貴的財富 ,因此要為員工提供寬松的工作環(huán)境和良好的后勤保障 ,增強他們的主人翁責任感 ,使他們能夠敬業(yè)愛崗、盡職盡責。 企業(yè)文化的重構： 在當今時代 ,如果企業(yè)僅滿足于以往的成就 ,安于現(xiàn)狀、不思進取、固守老一套的思想作風和經(jīng)營理念 ,這往往會在激烈的市場競爭中敗下陣來。美國許多大公司 ,如 IBM 公司、美國航空公司、蘋果計算機公司、通用電氣公司、 Inte1 公司和 3M 公司等被美國《幸福》雜志評為全美最富有革新精神的企業(yè) ,它們 均采用這種小組制的組織結(jié)構 .在日本 ,這種組織結(jié)構也日益受到人們的重視 ,如川崎重工業(yè)公司 ,是日本名列前茅的重型設備生產(chǎn)企業(yè) ,它將公司分為 150 個事業(yè)部 ,每個部全面負責該部的生產(chǎn)、采購、銷售和研究開發(fā)工作 ,總公司只從人事和財務兩方面提供支持。 組織結(jié)構的重構： 按具體項目組成面向經(jīng)營過程的工作小組 ,設立小組負責人 ,對內(nèi)指導、協(xié)調(diào)與監(jiān)督小組中各成員的工作情況 ,對外負責及時將顧客的意見和建議反饋回小組 ,并盡快改進工作。先進的設計思想與制造技術面對顧客多樣化與個性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構與制造工藝日益復雜化的特點 ,企業(yè)在產(chǎn)品設計、工藝設計和制造裝 配上 ,應盡量采用標準化、模塊化和成組技術的設計思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。國外許多大企業(yè)在實施 BPR 時 ,都非常重視信息技術的作用 ,如美國一大型汽車零部件公司利用圖像技術和組織存儲 大量管理資料下載 10 系統(tǒng)重構產(chǎn)品報價過程 ,使產(chǎn)品定價更及時、合理 ,更具有競爭力 ,同時公司還建立了企業(yè)級的信息網(wǎng)絡和與供應商聯(lián)絡的通信網(wǎng)絡 ,從而大大增強了公司的整體實力；柯達公司采用 CAD/CAM 系統(tǒng)和并行工程技術重構傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)過程 ,使產(chǎn)品開發(fā)周期由 70 周縮短為 38 周；福特汽車公司財務會計部采用公共數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡技術重構付款過程 ,使該部員工由原來的500 人精減為 125 人 。 有強烈的市場競爭意識和危機感 ：對市場變化反應敏銳 ,善于決策 ,能與公司內(nèi)外進行有效溝通 ,具備廣泛的知識面 ,能深入領悟 BPR 的內(nèi)涵 ,切實轉(zhuǎn)變思想觀念。高層領導者要有富于革新、勇于向風險挑戰(zhàn)的精神。 紐曼說 :“ 企業(yè)推行 BPR 項目的最大阻力是項目啟動時人們的惰性 ” 。它的實施要依靠工業(yè)工程技術、運籌學方法、管理科學、社會人文科學和現(xiàn)代高科技 ,并且涉及到企業(yè)的人、經(jīng)營過程、技術、組織結(jié)構和企業(yè)文化等各個方面 ,其基本內(nèi)容包括以下幾部分： 企業(yè)員工是經(jīng)營過程的直接擔當者 ,他們素質(zhì)的高低是 BPR 能否取得成功的決定性因素。 員工素質(zhì)的明顯提高是保障 BPR 實施成功的前提條件。 先進的制造技術、管理模式日臻完善 ,它們?yōu)?BPR 的實施創(chuàng)造了條件 .例如柔性制造系統(tǒng) ,是一種能高效率、高質(zhì)量地進行多品種、中小批量生產(chǎn)的自動化可變加工系統(tǒng) ,利用它生產(chǎn)產(chǎn)品可以快速響應市場變化 ,滿足顧客多樣化和個性化需求。美國在 80 年代技資 1 萬億美元進行信息化裝備 ,在 1993 年又掀起了一股建設未來信息產(chǎn)業(yè)基礎設施一信息高速公路的熱潮 ,到 1995 年國內(nèi)企業(yè)計算機聯(lián)網(wǎng)率高達 90%,雄厚的技術基礎使美國企業(yè)得以在 90年代推行以 BPR 理論為指導思想的變革 ,并取得立桿見影的效果。 信息技術的發(fā)展與應用為 BPR 理論的出現(xiàn)提供了強有力的支持。 1 再造應該在 12 個月內(nèi)初見成效。 1 再造必須顧及 受影響的人們的個人需求，設計變革方案必須邀請當事人參與。在設計和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務流程時，要盡可能利用 IT 手段實現(xiàn)信息的一次處理與共享使用機制，將串行工作流程改造為并行工作流程，協(xié)調(diào)分散與集中之間的矛盾。 從信息源一次性捕捉信息。 把類似活動的過程聯(lián)系起來，而不要等各項活動結(jié)束后把所有結(jié)果拼湊起來。而現(xiàn)在，公司負責樣品設計的工程師隨時根據(jù)當時各工廠的情況調(diào)整流程的實施地點 自由選擇模 具的加工工廠和樣品零件的生產(chǎn)廠。前面提到的聯(lián)邦貨車公司的例子中，過去，選擇那家工廠加工樣品，就在同一家工廠制造模具，不可避免的，有時一家工廠的制造能力符合要求，但模具加工能力不適合，有時模具加工出來了，但生產(chǎn)車間任務繁忙，無暇加工樣品，也有相反的情況。 大量管理資料下載 8 在真正產(chǎn)生 信息的實際工作中處理信息。 BPR 要求先設計流程，而后依流程建立企業(yè)組織，盡量消除純粹的中層 “ 領導 ” 。顯然，這是一個糟糕的流程，但我們已經(jīng)習慣。 讓那些利用生產(chǎn)結(jié)果的人進行這些工序，使責任和利益相統(tǒng)一，調(diào)動了工序?qū)嵤┱叩姆e極性，又使流 程成為有人負責的過程，避免了相互推委扯皮。 BPR 要求理順和優(yōu)化業(yè)務流程，強調(diào)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。所以流程再造在注重結(jié)果的同時，更注重過程的實現(xiàn)，并非以短期利潤 最大化為追求目標，而是追求企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展的能力。 概括為三個核心原則：堅持以流程為導向的原則；堅持以人為本的團隊式管理的原則和堅持顧客導向的原則。 面向客戶和供應商整合企業(yè)業(yè)務流程。但是，由于不同人、不同部門和組織對于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企業(yè)業(yè)務延遲、輸入錯誤和額外費用。 從信息來源地一次性地獲取信息 。這種由 “ 專案經(jīng)理 ” 處理整個流程的做法，不僅壓縮了線形序列的工作，而且消除了中間管理層，這種從兩個方面同時進行 大量管理資料下載 7 的壓縮，取得了驚人 的成效。 MBL 的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設立一個新職位 專案經(jīng)理（ Case manager），對從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負有全部責任，也同時具有全部權力。面對上述這種情形， MBL 的總裁提出了將效率提高 60%的目標。例如，一位顧客想將自己現(xiàn)有的保單進行現(xiàn)金結(jié)算，并同時購買一份新保單。這么漫長的時間中究竟有多少是創(chuàng)造附加價值（ Valueadded）的呢 ?有人推算，假設整個過程需要 22 天的話，則真正用于創(chuàng)造價值的只有 17 分鐘，還不到%，而 %的時間都在從事不創(chuàng)造價值的無用工作。這其間包括 30 個步驟，跨越 5 個部門，須經(jīng) 19 位員工之手。 MBL 是全美第 18 大人壽保險公司。而一旦員工成為自我管理自我決策者的時候，金字塔式組織結(jié)構以及伴隨著它的效率低下和官僚主義，也都會消失。這種假設就構成了整個金字塔式管理結(jié)構的基礎。 在大多數(shù)企業(yè)中，執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者是嚴格分開的。面對競爭對手富士公司不斷推出新產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，柯達毅然棄沿用數(shù)十年的連續(xù)性產(chǎn)品開發(fā)流程，引用 CAD/CAM 與并行工程 (Concurrent Engineering)技術，注意 開發(fā)過程中各組織的協(xié)調(diào)，把原來需要 70 周的產(chǎn)品開發(fā)期縮短至 38 周，保持了市場的領先地位。現(xiàn)在配合各項信息技術，如網(wǎng)絡通信、共享數(shù)據(jù)庫和遠程會議，企業(yè)可以協(xié)調(diào)并行的各獨立團體的活動，而不是在最后才進行簡單的組合，這樣可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，減少不必要的浪費。并行的好處在于將研究開發(fā)工作分割成一個 個任務，同時進行，可以縮短開發(fā)周期。 存在著兩種形式的并行，一種是各獨立單位從事相同的工作；另一種是各獨立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。這一流程重建的結(jié)果是驚人的，公司的發(fā)貨及時率提高 150%，交貨期縮短 50%，潛在顧客丟失率降低 75%，并且由于折扣，使所購產(chǎn)品的成本也大為降低。總部據(jù)此掌握全公司的需求狀況，并派出采購部與供應商談判，簽訂總合同。惠普公司在采購方面一慣是放權給下面的， 50 多個制造單位在采購上完全自主，因為他們最清楚自己需要什么，這種安排具有較強的靈活性，對于變化著的市場需求有較快的反應速度，但是對于總公司來說，這樣可能損失采購時的數(shù)量折扣優(yōu)惠。有了數(shù)據(jù)庫 ，遠程通信網(wǎng)絡以及標準處理系統(tǒng)，人們不再為 “