【正文】 工的工作情況進行監(jiān)督 ,考核 。 廣東專插本考試網(wǎng) 6) 根據(jù)各區(qū)域市場的情況 ,計劃 ,指導(dǎo) ,監(jiān)督辦事處開展區(qū)域的鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品推廣活動或品牌推廣活動 . 7) 根據(jù)客戶的重要程度分別制訂接待方案 ,承擔(dān)客戶接待工作 。 4) 指導(dǎo)并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡(luò) (包括和單位與個人 )的建立 ,維護與發(fā)展 .并建立合作網(wǎng)絡(luò)檔案 。 2) 負責(zé)對各辦事處在網(wǎng)絡(luò)的建設(shè) ,市場信息的收集 ,公關(guān)活動 ,廣告宣傳等方面進行專業(yè)性地指導(dǎo)和監(jiān)督 ?？蛻艚哟?。品牌推廣 。③ 責(zé)任的明確 。發(fā)揮下屬專長 ,彌補上級才能之不足 . 授權(quán)的過程 :① 任務(wù)的指派 。調(diào)動下級的工作熱情 。 不穩(wěn)定 幅度小 5)計劃的完善程度 ,授權(quán) ,人員空間分布 ,配備助手 …… 2, 錐型結(jié)構(gòu) :tall structure 扁平型結(jié)構(gòu) : 優(yōu)點 :上下級關(guān)系密切 ,信息縱向流通快 , Flat structure 管理費用低 ,下屬有較大自主性 . 廣東專插本考試網(wǎng) 缺點 :監(jiān)督不充分 ,協(xié)調(diào)困難 . 3,格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論 管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時 ,面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級數(shù)增加 . 4,安東尼結(jié)構(gòu) : 層次結(jié)構(gòu)的特征描述 (三 )職權(quán)的劃分 職權(quán) :職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限 (核心是決策權(quán) ). 職權(quán)是權(quán)力的一個子集 . 1,直線職權(quán) :上下級之間的指揮 ,命令關(guān)系 .指揮鏈 .各級主管都擁有直線職權(quán) .line,有時把組織對目標實現(xiàn)負有主要責(zé)任的管理者稱為直線人員 . 2,參謀職權(quán) :組織成員向管理者提供咨詢 ,建議的權(quán)力 . 產(chǎn)生 :源于直線人員對專業(yè)知識的需要 ,如財務(wù) ,質(zhì)量 ,人事 ,公關(guān)等 .參謀建議 ,直線指揮 3,職能職權(quán) :參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力 . 其產(chǎn)生 :直線人員由于專 業(yè)知識不足而將部分指揮授予參謀人員 ,使他們在某一職能范圍內(nèi)行使指揮權(quán) . 職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效 .是一種有限指揮權(quán) 廠長 參謀職權(quán) 直線職權(quán) 財務(wù)科長 職能職權(quán) 車間 ,科室 直線職權(quán) 直線職權(quán) 員 工 工人 ,一般員工 邊界 ,范圍 (四 )組織結(jié)構(gòu)類型 1,直線型結(jié)構(gòu) :(圖示 :P178) 直線人員擁有全部職權(quán) ,沒有參謀部門或職能部門 . 優(yōu)點 :權(quán)力集中 ,命令統(tǒng)一 . 缺點 :直線人員負擔(dān)重 . 適用 :小型組織 2,職能型結(jié)構(gòu) (圖示 :P178) 各職能部門直接向下級發(fā)布命令 ,由泰羅發(fā)明 ,主要問題 :多頭領(lǐng)導(dǎo) . 3,直線參謀型 (圖示 :P179) 各參謀部門僅提供咨詢建議 ,無指揮權(quán) . 優(yōu)點 :命令統(tǒng)一 ,專業(yè)優(yōu)勢 缺點 :直線人員負擔(dān)重 ,參謀部門積極性不高 . 4,直線職能型 (圖示 :P180) 職能部門擁有業(yè)務(wù)指導(dǎo)和部分指揮權(quán) . 在中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍 . 5,事業(yè)部制 (圖示 :P181) 20 年代美國通用汽車公司首創(chuàng) . 概念 :各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場 ,實行自主經(jīng)營 ,獨立核算 . 按地區(qū) 特點 :集中決策 ,分散經(jīng)營 .走向分權(quán) (實際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列 自治 的 小公司 ) 優(yōu)點 : 提高了組織的靈活性和適應(yīng)性 ,有利于高層擺脫日常事務(wù) ,有利于企業(yè)內(nèi)部競爭 ,有利于全面型管理廣東專插本考試網(wǎng) 人才的培養(yǎng) , 缺點 : 獨立傾向 ,管理費用高 (機構(gòu)重疊 ,資源重復(fù)配置 ), 特征 :雙重指揮鏈 —— 打破了 命令統(tǒng)一 原則 . 6,距陣制 優(yōu)點 :增強組織的機動性和靈活性 (項目小組 )實現(xiàn)各種專業(yè)知識的有效結(jié)合 . 缺點 :雙重指揮 ,協(xié)調(diào)困難 ,臨時性 ,人心不穩(wěn) 適用 :創(chuàng)新任務(wù)較多 ,經(jīng)營復(fù)雜多變的組織 ,如高科技企業(yè) ,建筑公司等 . 7,其它 : 模擬分權(quán)制 (大型化工企業(yè) ,模擬事業(yè)部制以改善管理 ) 多維立體結(jié)構(gòu) (如道 — 科寧化學(xué)工業(yè)公 司 ,按產(chǎn)品 ,職能 ,市場形成立體結(jié)構(gòu) ) 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) (以合同為基礎(chǔ) ,只有很小的中心組織 )經(jīng)理小組 案例 耐克公司和皮爾 卡丹公司 卡丹公司是近年經(jīng)營消費品最成功的廠商 .耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應(yīng)商和制造公司 ,1991 年到1992年度 ,其營業(yè)額達 34億美元 ,其中 3/4來自旅游鞋的銷售 ,純利潤高達 ,而 1985年其凈利潤僅1300萬美元 ,7年內(nèi)增加了 24倍 ,令人驚訝不已 .它成功的關(guān)鍵就在于采用模塊化結(jié)構(gòu) .公司員工 7000人 ,從總裁到普通工作人員 ,幾乎 沒有一個人會做鞋 ,公司的全部精力都放在設(shè)計和銷售上 ,就連新設(shè)計出來的樣鞋也是在臺灣生產(chǎn)的 ,耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界 ,專門去物色承包商 .他們與當(dāng)?shù)刂菩瑥S聯(lián)系 ,拿出樣鞋給他們看 ,如果制鞋廠認為可以做 ,雙方便就價格 ,產(chǎn)量 ,交貨期和質(zhì)量等進行磋商 .80 年代 ,耐克公司先后終止了與菲律賓 ,馬來西亞 ,英國和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作 ,而轉(zhuǎn)到韓國和臺灣 .近幾年又轉(zhuǎn)向中國大陸 ,印度尼西亞和泰國等成本更低的國家 . 皮爾 卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了 30 年 ,其經(jīng)營方式與耐克公司相似 ,幾乎沒有屬于自己的制衣工廠 ,而是將自己的設(shè)計方案和新樣衣 承包給考察合格的企業(yè)生產(chǎn) ,制做 ,成品由皮爾 卡丹檢驗認可后 ,就打上 皮爾 卡丹 的商標送往世界各地的時裝市場 .1992 年 ,全世界有 800 多家用 皮爾 卡丹 商標生產(chǎn)服裝 ,而皮爾 卡丹每年從中獲得不少于 30 美元的收入 . 五 )橫向協(xié)調(diào)設(shè)計 過程標準化 。⑸ 確定職權(quán)關(guān)系 。⑶ 部門化 。而在有關(guān)企業(yè)發(fā)展重大問題的決策上 (往往不太急迫 ),群體決策更優(yōu)越 . ○ 關(guān)于決策群體的大小 ,一般認為 5～ 7 人為宜 (奇數(shù) ),這樣的群體大得足以使成員變換角色 ,卻又小得使不善辭令者積極參與討論 . *** 作業(yè)思考題 : 1,有人認為 ,具體的 ,數(shù)量化的目標實際上是一種制約 ,會削弱對持續(xù)改進的追求 .你是否贊成 ?為什么 ? 2,制定戰(zhàn)略的 一般程序是怎樣的 ?能否嘗試制定你所在企業(yè)的戰(zhàn)略 ? 3,你是如何理解決策及決策過程的 ? 4,什么是目標管理 ?它有哪些特點 ? 第四章 組織工作 一 ,組織工作概述 1,組織 廣東專插本考試網(wǎng) 人們?yōu)閷崿F(xiàn)特定目標而形成的系統(tǒng)集合 ,共同目標是組織存在的前提 .組織可實現(xiàn)個人力量所無法達到的目標 特征 :分工與合作 ,以獲取專業(yè)化優(yōu)勢 . 從本質(zhì)上說 ,組織是一種工具或手段 ,用得好 ,有利于目標實現(xiàn) ,反之 ,會阻礙目標實現(xiàn) . 2,組織結(jié)構(gòu) 即組織的框架體系 ,是人們在組織內(nèi)進行勞動分工和協(xié)調(diào)方式的總和 . 復(fù)雜性 :分工程度 ,對知識的 依賴程度等 . 正規(guī)化 :組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度 . 集權(quán)化 :決策權(quán)的分布 . 3,組織工作 的各項活動加以分類和歸并 ,設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu) ,確定并維護組織內(nèi)部關(guān)系的過程 . 組織工作是一個過程 :⑴ 確定目標 。不 僅如此 ,德爾可以嚴格地按顧客的要求設(shè)計和組裝計算機 ,并且在 3 天以內(nèi)送到顧客手中 .1992 年 ,德爾的雇員達到 800 人 ,每天處理 8000 多個銷售和服務(wù)電話 ,年銷售額接近 2億美元 .德爾本人也成了富翁 ,手中持有公司價值 . 制定戰(zhàn)略主要是一種管理藝術(shù) ,是計劃工作最困難的部分 ,但還是有一些規(guī)律可循 ,有一些原則可依 . 1,從社會需要出發(fā) .產(chǎn)品只是形式 ,是有壽命周期的 ,而需要則是永恒的 . 2,把握時機 3,揚長避短 : 重在揚長 . —— 多元化經(jīng)營 :成功的關(guān)鍵是緊緊圍繞核心技術(shù)和中心市場 案例 華 立集團原是一家集體企業(yè) ,從 70年代的一家手工作坊起家 ,經(jīng)過二十多年的發(fā)展 ,至 90年代已發(fā)展成為我國機械行業(yè)的大型企業(yè)和電工儀器儀表行業(yè)骨干企業(yè) ,尤其是主導(dǎo)產(chǎn)品電度表的產(chǎn)銷量居同行業(yè)首位 ,有一支實力較強的技術(shù)開發(fā)隊伍和經(jīng)驗豐富的營銷隊伍 . 為進一步拓展經(jīng)營領(lǐng)域 ,擴大企業(yè)規(guī)模 ,華立集團從 90年代初開始實施多角化經(jīng)營戰(zhàn)略 ,通過自籌資金和銀行貸款等途徑 ,先后投資建成銅箔板有限公司 ,家用電器有限公司 ,食品飲料廠 ,塑膠廠 ,衛(wèi)星通信設(shè)備廠 ,房地產(chǎn)開發(fā)公司 ,汽車維修廠 ,空運代理有限公司等 .經(jīng)過幾年的發(fā)展 ,集團經(jīng)營規(guī)模迅速 擴大 ,經(jīng)營領(lǐng)域大大拓展 ,但一系列問題也隨之出現(xiàn) ,除銅箔板有限公司和家用電器有限公司取得成功外 ,其余大部分投資項目均告失敗 ,尤其是食品飲料廠 ,衛(wèi)星通信設(shè)備廠 ,房地產(chǎn)開發(fā)公司等出現(xiàn)嚴重虧損 ,汽車維修廠經(jīng)營困難 ,同時 ,由于國家緊縮銀根 ,銀行貸款受到限制 ,每年高達 2021多萬元的利息使企業(yè)不堪重負 ,而且造成企業(yè)內(nèi)部資金嚴重不足 ,影響了主導(dǎo)產(chǎn)品電度表的發(fā)展 .這一切 ,是集團領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)初制定戰(zhàn)略時所未能料到的 .出現(xiàn)上述問題的原因何在 ?你認為應(yīng)該怎么辦 ? 4,出奇制勝 :創(chuàng)新 ,打破常規(guī) ,與眾不同 . 5,集中資源 :以較多的資源 支持較少的選擇 .取得局部優(yōu)勢 ,打殲滅戰(zhàn) . 6,量力而行 : 三 ,決 策 1,含義 按一定目標多方案選優(yōu)的過程 . 決策必須有明確的目標 .沒有目標的決策是不存在的 決策是一個過程 ,是時期行為 ,非時點行為 . 決策必須以大量的信息為基礎(chǔ) . 科學(xué)的決策 = 90%的信息 + 10%的判斷 決策必須要有決策者 (人 ). 2,決策的程序 廣東專插本考試網(wǎng) (1)確定目標 : 明確 ,盡可能量化 (2)擬訂方案 : 可行 ,盡可能多 (3)評價方案 : 令人滿意 。 (2)目標的挑戰(zhàn)性 3,凝聚作用 :關(guān)鍵 :與個人目標一致 ,體現(xiàn)共同利益 . 4,考核作用 :放棄主觀判斷 . (三 )目標管理 (MBO) P 德魯克 1954 在《管理的實踐》一書中提出 .它把泰羅的科學(xué)管理與梅奧的人本思想結(jié)合在一起 ,是一種綜廣東專插本考試網(wǎng) 合的以工作為中心和以人為中心的管理方法 .企業(yè)全體成員的工作均以目標為導(dǎo)向 . 出發(fā)點 :使個人目標與組織目標一致 ,并以目標激發(fā)熱情 . 特點 :⑴ 強調(diào)自我參與 :目標是共同商定的 ,不是 上級下指標 ,下級提保證 . ⑵ 強調(diào)自我控制 :業(yè)績反饋 ⑶ 注重成果第一 :避免主觀 ⑷ 促使權(quán)力下放 :使失去控制的擔(dān)心成為多余 ! 目標管理既是一種管理方法 ,又是一種激勵技術(shù) . 問題 : ⑴ 目標難以確定 .容易演變成數(shù)字游戲 .⑵ 目標短期化 .⑶ 偽參與 問題 ⑷ 什么條件下適用 ?(人的素質(zhì) ) (四 )戰(zhàn)略的制定 (程序 ) —— 戰(zhàn)略的重要性 : 案例 如果你從事機場租車業(yè)務(wù) ,你怎么成功地與該行業(yè)的四巨頭 —— Hertz 公司 ,Avis 公司 ,國民 (National)公司和預(yù)算 (Budget)公司競爭 ?邁克爾 伊根 (Michael Egan)作出了令人欽佩的回答 .作為 Alamo租車公司的主席 ,伊根實施了一項戰(zhàn)略 ,使 Alamo 公司在不到 20 年的時間里 ,成長為一家 5 億美元的公司 ,凈利潤額在全行業(yè)名列第二 ,僅次于 Avis 公司 .伊根的戰(zhàn)略是集中于低價格和低成本 — 高營業(yè)額的經(jīng)營定位 ,以及租車給那些精打細算的顧客 ,正是這種戰(zhàn)略使 Alamo公司領(lǐng)先于主要的競爭對手 . 為了在機場轎車出租市場中取得一席之地 ,Alamo 公司將其投資傾注于低價格的抉擇上 ,公司利用廣告到處宣傳它每日的租價低于競爭對手 20%,并且不對行車里程額外收費 .例如 ,周日在洛杉磯租 Alamo公司的一輛雪弗萊 Beretta 牌轎車 ,日租金僅 38 美元且不收里程費 .而在 Hertz公司租用同一牌號的車 ,每天租金 元 ,而且還要至少提前 3天預(yù)定 ,此外 ,Hertz公司對超過 100 英里還要每英里加收 32 美分的費用 . 提供低價格的服務(wù)是一回事 ,但是怎么在如此低的價格下保持盈利呢 ?Alamo 公司的回答是 :將營業(yè)場所設(shè)置在高營業(yè)量和租金便宜的地點 .Alamo公司在美國和英國只有 105處營業(yè)場所 ,而 Hertz公司的營業(yè)場所數(shù)量是 Alamo公司的 50倍 ,但 Hertz公司出租的轎車數(shù)量僅為 Alamo公司的 4倍 .所以 ,Alamo公司通過保持高營業(yè)額的方式使其成本保持在低水平上 .此外 ,Alamo 公司還將其管理費用的支出控制在低水平上 ,這主要是通過將大多數(shù)服務(wù)臺設(shè)在機場大廳外面的臨近地點 ,從而避免了機場大廳內(nèi)天文數(shù)字般的租金 . 1,問題的提出和目標的確定 Drucker: 我們的企業(yè)是個什么企業(yè) ?我們的企業(yè)將是個什么企業(yè) ?我們的企業(yè)應(yīng)該是個什么企業(yè) ?(誰是我們的顧客 ?他們到底需要什么 ?)—— 識別優(yōu)勢 (Strengths),劣勢 (Weaknesses) 2,戰(zhàn)略分析 (環(huán)境分析 ) 市場細分 :發(fā)現(xiàn)市場機會 ,確定目標 市場 行業(yè)分析 :行業(yè)集中度 ,行業(yè)壁壘 (規(guī)模經(jīng)濟 ,專有技術(shù) ,政府許可等 ) 競爭對手分析 :規(guī)模 ,資金 ,技術(shù) ,戰(zhàn)略等 .(競爭對手是一面鏡子 ,可看出本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢 ) 發(fā)