【正文】 自負責的區(qū)域還是有所不同的。例如個人金融服務(wù)、企業(yè)金融服務(wù)電子銀行等。對于連鎖超市、專賣店等大
第四篇：網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)分析比較
國有四大銀行是中國銀行、中國建設(shè)銀行、中國工商銀行和中國農(nóng)業(yè)銀行。商戶回傭是發(fā)卡行銀行卡業(yè)務(wù)收入的主要來源。在發(fā)卡初期，我行為了搶占市場份額，未對客戶進行合理劃分并有針對性地進行產(chǎn)品開發(fā)和營銷，產(chǎn)生了大量的”無效卡”和”睡眠卡”。其中，農(nóng)業(yè)銀行的銀行卡消費額為1500萬元，手續(xù)費收入為9萬元。
(3)拓展持卡消費市場應(yīng)重視幾個問題
我市自2020年10月實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)通用以來，已發(fā)展銀聯(lián)特約商戶286家，%，農(nóng)業(yè)銀行代理簽約76家。
(2)改善用卡環(huán)境，提高刷卡質(zhì)量
根據(jù)人民銀行對在交易終端上進行跨行交易收益的分配原則，對atm和pos的跨行交易分別采取了固定代理行手續(xù)費和固定發(fā)卡行收益的辦法。三是尋求新的利潤增長點，推行智能卡。二是以網(wǎng)上銀行為業(yè)務(wù)平臺，拓展銀行卡的各項代理業(yè)務(wù)。
(1)整合資源，完善產(chǎn)品功能，實現(xiàn)銀行卡業(yè)務(wù)與網(wǎng)銀業(yè)務(wù)的優(yōu)勢互補
一是拓展銀行卡的理財功能。僅靠各二級分行開展營銷活動，在人力、物力和財力上均無法滿足要求，各行的宣傳也是各自為政，尚未形成統(tǒng)一的推廣形象。
(3)傳統(tǒng)營銷理念難以滿足信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展要求
銀行卡業(yè)務(wù)已成為國內(nèi)各商業(yè)銀行競爭的焦點，也是外資銀行進入中國市場的切入點。與其他行的信用卡業(yè)務(wù)相比，我行在發(fā)行時間、科技含量、市場空間、產(chǎn)品功能等方面均無明顯的競爭力?；谏鲜鲈颍髦?、網(wǎng)點不愿將那些信用度高、存款額大、用卡頻繁的借記卡客戶發(fā)展成為信用卡客戶。集中管理后，各支行在信用卡業(yè)務(wù)中無發(fā)卡效益、無沉淀資金。同時，由于二級分行卡部缺乏專職、專業(yè)的信控及透支催收人員，致使卡部無法擴大營銷規(guī)模。
(1)內(nèi)部制約因素
我行自2020年”新一代”數(shù)據(jù)集中后，二級分行卡部將發(fā)卡權(quán)限上收，進行集中管理，對資信調(diào)查、信控管理、發(fā)卡、制卡、透支催收等進行集約化經(jīng)營。我市的信用卡業(yè)務(wù)雖然是按計劃穩(wěn)步發(fā)展，但其發(fā)展極不平衡?，F(xiàn)階段，國內(nèi)各大商業(yè)銀行借鑒國際信用卡經(jīng)營管理的先進經(jīng)驗，按照集中經(jīng)營、運作和管理的模式分別組建了信用卡中心，進行獨立核算、垂直管理和專業(yè)化經(jīng)營。
二、工作中存在的主要問題
”內(nèi)憂外患”
信用卡是現(xiàn)代科技與金融業(yè)務(wù)相結(jié)合的產(chǎn)物。
(3)拓展持卡消費市場應(yīng)重視幾個問題共2頁,當前第1頁12
第三篇：銀行卡暨網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)分析
隨著銀行卡及科技網(wǎng)絡(luò)的飛速發(fā)展，我行的銀行卡和網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)在機遇與挑戰(zhàn)中，又迎來了一個發(fā)展的春天。
(2)改善用卡環(huán)境，提高刷卡質(zhì)量
根據(jù)人民銀行對在交易終端上進行跨行交易收益的分配原則，對atm和pos的跨行交易分別采取了固定代理行手續(xù)費和固定發(fā)卡行收益的辦法。三是尋求新的利潤增長點，推行智能卡。二是以網(wǎng)上銀行為業(yè)務(wù)平臺，拓展銀行卡的各項代理業(yè)務(wù)。
(1)整合資源，完善產(chǎn)品功能，實現(xiàn)銀行卡業(yè)務(wù)與網(wǎng)銀業(yè)務(wù)的優(yōu)勢互補
一是拓展銀行卡的理財功能。僅靠各二級分行開展營銷活動，在人力、物力和財力上均無法滿足要求，各行的宣傳也是各自為政，尚未形成統(tǒng)一的推廣形象。
(3)傳統(tǒng)營銷理念難以滿足信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展要求
銀行卡業(yè)務(wù)已成為國內(nèi)各商業(yè)銀行競爭的焦點，也是外資銀行進入中國市場的切入點。與其他行的信用卡業(yè)務(wù)相比，我行在發(fā)行時間、科技含量、市場空間、產(chǎn)品功能等方面均無明顯的競爭力?；谏鲜鲈?，各支行、網(wǎng)點不愿將那些信用度高、存款額大、用卡頻繁的借記卡客戶發(fā)展成為信用卡客戶。集中管理后，各支行在信用卡業(yè)務(wù)中無發(fā)卡效益、無沉淀資金。同時，由于二級分行卡部缺乏專職、專業(yè)的信控及透支催收人員，致使卡部無法擴大營銷規(guī)模。
(1)內(nèi)部制約因素
我行自xx年”新一代”數(shù)據(jù)集中后，二級分行卡部將發(fā)卡權(quán)限上收，進行集中管理，對資信調(diào)查、信控管理、發(fā)卡、制卡、透支催收等進行集約化經(jīng)營。我市的信用卡業(yè)務(wù)雖然是按計劃穩(wěn)步發(fā)展，但其發(fā)展極不平衡?，F(xiàn)階段，國內(nèi)各大商業(yè)銀行借鑒國際信用卡經(jīng)營管理的先進經(jīng)驗，按照集中經(jīng)營、運作和管理的模式分別組建了信用卡中心，進行獨立核算、垂直管理和專業(yè)化經(jīng)營。
一、
基本情況
二、工作中存在的主要問題
”內(nèi)憂外患”
信用卡是現(xiàn)代科技與金融業(yè)務(wù)相結(jié)合的產(chǎn)物。因此，新產(chǎn)品的開發(fā)、營銷策略的有效實施均要求有一批專業(yè)的銀行卡隊伍。
，轉(zhuǎn)變經(jīng)營體制，建立專業(yè)化的銀行卡隊伍
變則通，通則達，銀行卡業(yè)務(wù)亦是如此。
無論是從宏觀經(jīng)濟角度考慮，還是從成本核算角度出發(fā)，銀行卡的發(fā)展為國家和廣大消費者帶來了諸多便利。
銀行卡新產(chǎn)品是在對客戶需求進行市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)有的技術(shù)或新技術(shù)而開發(fā)的。五是特色營銷。四是實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)通用，實現(xiàn)跨行交易實時到賬。三是提高系統(tǒng)穩(wěn)定性，完善網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)功能。二是強化內(nèi)部管理，建立完善的培訓機制。保證在各個網(wǎng)點均可進行網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的注冊，變被動為主動，形成客戶找銀行辦理網(wǎng)銀業(yè)務(wù)的局面。如果系統(tǒng)能夠清分發(fā)卡行與支行的資金歸屬，將有助于對支行高端客戶的拓展。目前，我行網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的營銷宣傳仍以自制的宣傳單為媒介，缺乏統(tǒng)一的宣傳標識、資料、客戶手冊等基本的營銷工具；五是網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)收益不明顯。說明在發(fā)展客戶的過程中忽視了對客戶的指導與維護，需要建立相應(yīng)的定期培訓和客戶回訪機制；三是系統(tǒng)運行的穩(wěn)定性需進一步提高，功能也需進一步完善。一是網(wǎng)銀業(yè)務(wù)指標發(fā)展不平衡的問題依然比較突出，個人、單位客戶交易額都超額完成了全年計劃，而個人、%與32%。本年累計交易額為2 998 293萬元，其中企業(yè)客戶為1977筆，交易額為2 982 671萬元；個人客戶為13531筆，交易額為15 622萬元，%。對于刷卡消費意識強的消費者來說，商戶的不受理將會導致這部分消費群體的流失。聯(lián)網(wǎng)通用后，商戶資金的劃轉(zhuǎn)需經(jīng)過銀聯(lián)、人民銀行電子聯(lián)行、核算中心等多個環(huán)節(jié)，資金到賬一般需要3天，在雙休日或節(jié)假日，到賬速度更慢。二是商戶資金的到賬速度也在一定程度上制約了商戶受理銀行卡的積極性。經(jīng)調(diào)查，多家年均刷卡交易額達千萬的大型批發(fā)商戶認為扣率太高，不愿意受理銀行卡。一是扣率的靈活性不足，影響了商戶受理銀行卡的積極性。對于連鎖超市、專賣店等大多數(shù)消費者經(jīng)常光顧的場所，由于經(jīng)營者與銀行在回傭上難以達成一致，經(jīng)營者拒絕刷卡結(jié)算，而銀行方面往往也無暇顧及，這從客觀上給持卡人帶來了困難與不便，影響了刷卡消費的積極性。商戶回傭是發(fā)卡行銀行卡業(yè)務(wù)收入的主要來源。在發(fā)卡初期，我行為了搶占市場份額，未對客戶進行合理劃分并有針對性地進行產(chǎn)品開發(fā)和營銷，產(chǎn)生了大量的”無效卡”和”睡眠卡”。其中，農(nóng)業(yè)銀行的銀行